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合同成了纸上谈兵
与大卖场谈判，供应商往往非常关注合同基本面的条款，却忽略了合同在实施过程中遇到的执行问题。
事实证明，合同条款的增加是有限的，通常不同品牌、不同品类的产品年度谈判增加的比例为0～2％，而这些比例折算成金额也非常有限。但在执行过程中出现的无效条款和执行消耗，以及由此给供应商带来的巨大隐性损失，却无人关注。
谈判的条款为何到了门店里，就很难落到实处?
深入调查后，我们发现问题的关键不是供应商和卖场门店的矛盾，更多的是总部谈判人员和区域执行人员的矛盾。
应该说，每份合同都倾注着谈判人员的心血。但一份看似严谨细致的合同，在执行时却会遇到很多问题，许多条款大打折扣，甚至会出现无效条款。
如合同规定每年有12个促销档期，到年底回头一看，执行了一半不到；合同中的堆头、端架、特殊陈列，一到门店不是时间缩短，就是根本无法落实，成了无效条款。
于是，谈判人员指责执行人员办事不力，对总部谈下的卖场不够重视，阳奉阴违，沟通能力差，反馈太慢……
而执行人员也有很多苦衷。他们认为总部谈判人员过于理想化，从不考虑执行人员的工作难度；对卖场实际情况不了解，谈判内容与实际脱轨；过于追究细节，没为执行人员留下调整的余地；卖场费用高，总部活动频率影响区域费用率；各类谈判的结果不能及时地下达到各地的相关人员，往往非常匆忙；甚至有的活动或谈判的结果是卖场通知执行人员的，非常被动，导致经销商无法及时备货，白白浪费了很多销售机会……
内部三大误区
沟通误区
卖场的门店分布在各个城市，但对众多的一线执行人员来说，他们每个人都只面对一个总部谈判人员，总认为信息的反馈应该是及时快速的。
可从谈判经理的角度看，他一个人面对着众多一线执行人员，沟通变成了一项即费时又费力的工作，难免懈怠，所以谈判人员的反馈总是滞后。
长此以往，给一线人员的信息反馈数量和质量会出现明显的下降，误会由此产生。
绩效误区
公司对谈判人员的绩效考核，与执行人员的绩效考核，相互独立而没有关联，因此谈判人员只关注公司在合同方面的指标，而忽略了执行人员的工作难度，同样，执行人员的绩效考核，往往是区域销售和费用目标，对工作难度大、费用投入高的卖场自然不会非常重视。
过程管理误区
与卖场合作，厂家经常重两头、轻过程：即重视年初的合同谈判和年底的销售回顾，而对合同的执行过程却没有足够的重视。由此产生的许多执行问题，往往到了年底回顾时才发现，可惜为时已晚。
提高合同的可执行度
建立信息反馈系统
比如短信中心。相对于EMAIL和传真，短信中心可以更好地将各类谈判成果及时准确地发送到执行人员手中，让他们第一时间了解谈判的内容。
执行人员也可以将遇到的问题通过短信中心及时地告知谈判人员，减少工作中的扯皮现象。短信中心还可以发挥储存功能，对以往的信息进行分类和汇总。
建立重点客户管理系统
这是一个持久而复杂的工作，坚持下去才能见大成果。
系统的内容应包括客户基本资料库、客户销售数据库、客户年度合同资料库、客户促销活动跟踪反馈／市场反馈数据库、疑难问题处理跟踪库等模块。这样从公司的管理层、谈判层到执行层，都可以了解相关信息，为进一步的绩效考核打好基础。
建立绩效考核联动体系
联动绩效考核是最有效的一种方法，就是把谈判人员和执行人员的部分绩效考核相关联：谈判人员不只是负责谈判，还要考核卖场销售目标、费用目标、SKU数量、陈列情况、促销活动落实情况等；执行人员也考核所辖门店的这些指标。每个门店的相关情况直接影响谈判人员和执行人员的收入，双方自然会加大关注力度。
不同的谈判策略
目前卖场的管理模式基本分为三种：总部集权制、区域集权制和门店集权制，供应商的谈判策略也应区别对待。
1．总部集权制：代表卖场——沃尔玛。
在沃尔玛，产品进场、排面陈列、促销安排、物流货运、合同谈判等具体工作都是由总部统一谈判、统一落实的，而且在门店有较高的执行力。
应对这类卖场，谈判人员应尽可能通过总部谈判来落实各项活动，执行人员更多的只是做好门店的服务和信息反馈工作。
2．区域集权制：代表卖场——大润发。
大润发是典型的区域集权制卖场，各类谈判由区域谈判中心决定，各门店对区域中心的指令有一定的执行力。
因此，谈判人员在签订全国合同时，应注意区域采购的需求，除框架性的基础条款外，其他增量条款如DM、堆头、包柱等费用，尽可能落实到区域执行。这样既保证了总部的要求，又满足了区域的需求。厂家还需要设置区域谈判人员，方便与区域的谈判与协调。
3．门店集权制：代表卖场——欧尚。
在这类连锁体系，总部可以谈所有的促销，但门店可以根据自身的情况调整，甚至不执行。
应对这样的卖场，谈判中要尽量避免总部统一活动或统一收取费用，将各类谈判的重心落到门店执行人员身上，费用的支付也集中到门店，给执行人员较大的自主空间。
与不同管理模式的卖场谈判，首先要知道谈判对象的需求。简单地说，卖场的需求是销售量与利润率，但在不同管理结构的卖场，这两项指标的考核主体是不一样的。如果你更好地满足了卖场考核主体的需求，何愁执行力?
另外，无论在哪一种卖场，谈判人员在制订全年合同、促销费用计划时，或多或少要考虑对门店的直接投入。所谓“县官不如现管”，在门店投入一定的补损、额外陈列费用以及临时的客情，能起到非常好的效果。
建立专业的KA队伍
现代渠道的市场份额不断扩大，已成为厂家的必争之地。但很多厂家并没有真正意义上的KA团队，相关事宜多由原来的销售人员兼管。由于理念、能力、专业度的缺乏，这些人在具体工作中总是无法跟上卖场的节奏，造成执行的延期或无效。
因此，不要省那一点钱，建立一支专业的KA队伍吧，它可以大幅度地提高你在卖场的表现。
同时，随着市场的变化，现代渠道自身的管理模式也在不断改变，定期培训KA管理人，也是不能不做的工作。
借助经销商的力量
在目前的中国市场，各地卖场的主要服务主体大多还是当地的经销商。随着卖场所占的市场份额不断增加，当地的经销商遇到了生存危机：毛利减少，成本增加，应收账款变大
因此，如何保证经销商的合理利润，如何及时有效地培训经销商，让其了解卖场的运营流程，或调整不合要求的经销商，都是当地经理需要考虑的问题。
与大卖场谈判，供应商往往非常关注合同基本面的条款，却忽略了合同在实施过程中遇到的执行问题。
事实证明，合同条款的增加是有限的，通常不同品牌、不同品类的产品年度谈判增加的比例为0～2％，而这些比例折算成金额也非常有限。但在执行过程中出现的无效条款和执行消耗，以及由此给供应商带来的巨大隐性损失，却无人关注。
谈判的条款为何到了门店里，就很难落到实处?
深入调查后，我们发现问题的关键不是供应商和卖场门店的矛盾，更多的是总部谈判人员和区域执行人员的矛盾。
应该说，每份合同都倾注着谈判人员的心血。但一份看似严谨细致的合同，在执行时却会遇到很多问题，许多条款大打折扣，甚至会出现无效条款。
如合同规定每年有12个促销档期，到年底回头一看，执行了一半不到；合同中的堆头、端架、特殊陈列，一到门店不是时间缩短，就是根本无法落实，成了无效条款。
于是，谈判人员指责执行人员办事不力，对总部谈下的卖场不够重视，阳奉阴违，沟通能力差，反馈太慢……
而执行人员也有很多苦衷。他们认为总部谈判人员过于理想化，从不考虑执行人员的工作难度；对卖场实际情况不了解，谈判内容与实际脱轨；过于追究细节，没为执行人员留下调整的余地；卖场费用高，总部活动频率影响区域费用率；各类谈判的结果不能及时地下达到各地的相关人员，往往非常匆忙；甚至有的活动或谈判的结果是卖场通知执行人员的，非常被动，导致经销商无法及时备货，白白浪费了很多销售机会……
内部三大误区
沟通误区
卖场的门店分布在各个城市，但对众多的一线执行人员来说，他们每个人都只面对一个总部谈判人员，总认为信息的反馈应该是及时快速的。
可从谈判经理的角度看，他一个人面对着众多一线执行人员，沟通变成了一项即费时又费力的工作，难免懈怠，所以谈判人员的反馈总是滞后。
长此以往，给一线人员的信息反馈数量和质量会出现明显的下降，误会由此产生。
绩效误区
公司对谈判人员的绩效考核，与执行人员的绩效考核，相互独立而没有关联，因此谈判人员只关注公司在合同方面的指标，而忽略了执行人员的工作难度，同样，执行人员的绩效考核，往往是区域销售和费用目标，对工作难度大、费用投入高的卖场自然不会非常重视。
过程管理误区
与卖场合作，厂家经常重两头、轻过程：即重视年初的合同谈判和年底的销售回顾，而对合同的执行过程却没有足够的重视。由此产生的许多执行问题，往往到了年底回顾时才发现，可惜为时已晚。
提高合同的可执行度
建立信息反馈系统
比如短信中心。相对于EMAIL和传真，短信中心可以更好地将各类谈判成果及时准确地发送到执行人员手中，让他们第一时间了解谈判的内容。
执行人员也可以将遇到的问题通过短信中心及时地告知谈判人员，减少工作中的扯皮现象。短信中心还可以发挥储存功能，对以往的信息进行分类和汇总。
建立重点客户管理系统
这是一个持久而复杂的工作，坚持下去才能见大成果。
系统的内容应包括客户基本资料库、客户销售数据库、客户年度合同资料库、客户促销活动跟踪反馈／市场反馈数据库、疑难问题处理跟踪库等模块。这样从公司的管理层、谈判层到执行层，都可以了解相关信息，为进一步的绩效考核打好基础。
建立绩效考核联动体系
联动绩效考核是最有效的一种方法，就是把谈判人员和执行人员的部分绩效考核相关联：谈判人员不只是负责谈判，还要考核卖场销售目标、费用目标、SKU数量、陈列情况、促销活动落实情况等；执行人员也考核所辖门店的这些指标。每个门店的相关情况直接影响谈判人员和执行人员的收入，双方自然会加大关注力度。
不同的谈判策略
目前卖场的管理模式基本分为三种：总部集权制、区域集权制和门店集权制，供应商的谈判策略也应区别对待。
1．总部集权制：代表卖场——沃尔玛。
在沃尔玛，产品进场、排面陈列、促销安排、物流货运、合同谈判等具体工作都是由总部统一谈判、统一落实的，而且在门店有较高的执行力。
应对这类卖场，谈判人员应尽可能通过总部谈判来落实各项活动，执行人员更多的只是做好门店的服务和信息反馈工作。
2．区域集权制：代表卖场——大润发。
大润发是典型的区域集权制卖场，各类谈判由区域谈判中心决定，各门店对区域中心的指令有一定的执行力。
因此，谈判人员在签订全国合同时，应注意区域采购的需求，除框架性的基础条款外，其他增量条款如DM、堆头、包柱等费用，尽可能落实到区域执行。这样既保证了总部的要求，又满足了区域的需求。厂家还需要设置区域谈判人员，方便与区域的谈判与协调。
3．门店集权制：代表卖场——欧尚。
在这类连锁体系，总部可以谈所有的促销，但门店可以根据自身的情况调整，甚至不执行。
应对这样的卖场，谈判中要尽量避免总部统一活动或统一收取费用，将各类谈判的重心落到门店执行人员身上，费用的支付也集中到门店，给执行人员较大的自主空间。
与不同管理模式的卖场谈判，首先要知道谈判对象的需求。简单地说，卖场的需求是销售量与利润率，但在不同管理结构的卖场，这两项指标的考核主体是不一样的。如果你更好地满足了卖场考核主体的需求，何愁执行力?
另外，无论在哪一种卖场，谈判人员在制订全年合同、促销费用计划时，或多或少要考虑对门店的直接投入。所谓“县官不如现管”，在门店投入一定的补损、额外陈列费用以及临时的客情，能起到非常好的效果。
建立专业的KA队伍
现代渠道的市场份额不断扩大，已成为厂家的必争之地。但很多厂家并没有真正意义上的KA团队，相关事宜多由原来的销售人员兼管。由于理念、能力、专业度的缺乏，这些人在具体工作中总是无法跟上卖场的节奏，造成执行的延期或无效。
因此，不要省那一点钱，建立一支专业的KA队伍吧，它可以大幅度地提高你在卖场的表现。
同时，随着市场的变化，现代渠道自身的管理模式也在不断改变，定期培训KA管理人，也是不能不做的工作。
借助经销商的力量
在目前的中国市场，各地卖场的主要服务主体大多还是当地的经销商。随着卖场所占的市场份额不断增加，当地的经销商遇到了生存危机：毛利减少，成本增加，应收账款变大
因此，如何保证经销商的合理利润，如何及时有效地培训经销商，让其了解卖场的运营流程，或调整不合要求的经销商，都是当地经理需要考虑的问题。