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战略管理能力，是企业整体管理能力中最重要的组成部分，也是企业家能力中的关键性构造。它在一定程度上决定企业的生死存亡和未来命运。企业战略管理能力分为两个层面：一是战略谋划能力，二是战略执行能力。这两个层面，又可以分别分解为“平台能力”和“主体能力”两个方面。
战略管理能力的两个层面
企业战略谋划能力，一方面取决于战略研究、制定、决策的结构、流程和机制(统称为“平台能力”)，另一方面取决于战略决策人的战略思维能力(即主体能力)。前者是管理基础，是使企业战略正确的必要条件之一。它从机制、程序上保证集思广益、利益平衡和审慎决策，避免企业领导人盲目的非理性错误发生。程序、机制保证，其实就是组织保证，是发挥组织效能的一种途径和手段。对中国许多企业来说，盛行的是企业家(尤其是创始人)个人决策，不重视战略决策“平台能力”的建设，这往往是经营风险的根源，也是成长面临瓶颈的原因之一。
就后者而言，战略思维能力是战略决策者的洞察力、分析力、直觉力的集合，与智能禀赋有关，也与经验积累以及知识、信息视野有关。它是企业家的一种特殊能力，在分布上往往具有独占性，即为极少数人所特有。笔者接触到的一些企业，存在着战略思维能力过于集中于少数管理者的问题。这一方面不利于企业通过授权分创出新事业(给予具有企业家能力的人在组织内部建功立业的机会)，另一方面也导致事业后继无人，形成不了高层管理者的梯队。出现这种局面，与改革开放以来中国企业的成长背景有关——在纷涌的机会面前，具有战略思维能力的创业者纷纷自立门户，分散到各个企业之中；也与企业内部不重视战略思维能力的复制、传递和战略型人才的培养有关。
从某种意义上说，战略执行能力的重要性并不亚于战略谋划能力。战略执行的“平台能力”表现为战略执行的流程和管理制度(如目标管理制度)，“主体能力”则表现为战略执行者对战略的理解能力和行动能力。理解能力与人的素质有关，而影响行动能力的因素非常复杂，涉及到职业操守、组织文化、管理体系等许多方面。因此，提高战略执行能力是一项整体性、全局性的艰难任务，是企业人力资源开发和管理，以及企业文化建设的应有内容。
战略正确的必要条件
企业战略的正确性，内因是根据，外因是条件。前者是企业领导人和管理者自身的战略思维能力，后者是影响其思维运动和战略选择的有关企业的外部因素。就企业内部因素而言，主要有三个：
利益结构：表现为企业的产权结构、“委托—代理”关系，以及企业领导人、管理者的激励机制。它们对战略决策者的“立场”产生重大影响。良好的利益结构，可以使企业领导人、管理者的个人利益与企业利益相互一致，使其个人追求与企业追求方向统一。
文化结构：表现为企业文化的开放性、弹性和活力。封闭、僵化的企业文化不利于创新，不利于激发创造力，也就削减了企业战略思维的能量。优秀的企业文化氛围，是企业战略思维的雨水和阳光。
智慧结构：表现为企业战略决策者的结构。现代企业的决策主体构成，不能完全遵循产权逻辑，而是要遵循知识逻辑。即谁拥有企业战略决策的知识、信息和能力，谁就应成为战略决策群体中的一员。因此，企业应安排好外部及内部跨层级的智慧结构，使之产生最大的组织(团队)效应。
正确的战略思维方式
企业战略思维，必须具有前瞻性、洞察力和穿透力；必须直抵问题的本质和核心，具有准确性和针对性；必须标新立异、与时俱进，具有创新性和开拓性；同时必须具有全面性、整体性和系统性。如此高的要求，怎么才能做到呢?
人的思维活动是高度复杂的。产生正确思维成果的机理几乎是不可揭示的。但是，正确的战略思维有其显著的、具有普遍性的特点。这些特点可以视作正确的战略思维方式的要点：
趋势：战略是对方向的把握。因此，对于涉及企业成长的社会、政治、经济环境变化趋势、技术变化趋势、消费者及市场变化趋势，以及各种竞争力量未来此消彼长的态势，都需有清醒、准确的认知。天下大势，顺昌逆亡。善于把握趋势，这既是正确的战略思维特征，也是对战略思维的要求。把握趋势，需登高望远。“登高”是一种方法——扩大知识、信息的视野，也是一种境界——以宽阔的胸怀和较高的位势对环境和自身进行观照。
基准：所谓基准，既是战略思维的角度，也是战略思维的基本准则。“角度”主要有两个：一是顾客(广义，包括与企业发生关系的各类主体，如政府、合作伙伴、媒体、员工、社会公众等，但不包括竞争对手)，二是竞争对手。有了这两个角度，战略思维则在关系框架下进行，以互动为特色。而处理与顾客、竞争对手关系的基本准则包括“为顾客创造价值”、“双赢”、“承担社会义务”、“绿色营销”等。
以顾客和竞争者为战略思维的基准(角度)，意味着战略需动态地调整变化。而这种调整变化，需遵循一定的原则，它们是不常变、相对确定的(有些原则，与人类生产方式、生活方式、基本制度有关，甚至是其组成部分及本质规定，因此，具有持久的生命力)。因此，在一定的时间条件下，战略思维是确定性思维和不确定性思维的结合。
平衡：这里的平衡，是指平衡点的掌握。战略决策时，需在多元目标、多种利益关系、多重手段之间找到平衡点，需把握多与少、进与退、攻与守、稳与变等矛盾关系之间的“度”和分寸，即人们通常所说的“恰到好处”。平衡点和“度”是动态变化的，需根据环境变化、企业面临的主要矛盾变化而调整。“平衡感”是企业家战略思维中不可或缺也是不可模仿的特质之一，依赖于长期的经验积淀。
结构：战略思维是结构化思维。思考某一个战略命题时，需把与之相关的多层次、多方面变量和因素全部搜索列举出来，找到它们之间的相互关系。同时，在纷繁的变量和因素中，找到关键性的“钥匙”；在复杂的相互关系中，确定主要矛盾以及矛盾的主要方面。这就意味着，战略思维是一个分析的过程。它和“灵感式”思维、“直觉式”思维可以并行不悖。分析的全面和深入，是灵感进发的基础和条件。
对战略正确性的检验
企业战略管理能力的高低，主要体现在战略的正确性上。如何检验、判定战略的正确性呢? 事后检验：所谓“事后”，是指战略实施之后，它有一定的时间限定。事后检验，主要检验战略目标有没有实现以及导致事后结果的原因是什么。对原因的检验，在很大程度上是对预定的战略目标实现途径和方式的检验，判别其和目标之间的一致性(或矛盾性)如何。在目标正确的前提下，目标未能实现，一方面可能是因为“途 径和方式”有误——不准确、不适用或不具操作性(背离和超越了企业及员工的能力基础)，另一方面可能是因为“途径和方式”的操作、实施有偏差、不到位。若是后者，不能证明战略有误，而是说明实施的过程管理和控制不力。
由于目标完成情况与目标本身是否恰当、合适有关，因此，事后还需对目标进行反思：“量”的把握是否有误——过激还是保守，“质”的把握是否有偏——方向正确还是或有所不当(目标的“量”和“质”之间是有关联的，有时候“量”是“质”的表现形式，前者反映后者的倾向以及多重性质的目标之间的平衡)。在此基础上，再追溯分析目标制定时的思路、出发点和依据。
这里所说的目标，是有一定时空限定的具体目标，无论其实现与否，所产生的结果需用更长远、更具根本性的企业成长目标加以检测(企业的根本目标，从静态看是相关利益主体的利益在均衡前提下的最大化；从动态看，则是企业生存的持续性，即“活下去”)，分析这一结果对企业长久的竞争地位和竞争优势有何正向或负向影响。这种检验，实质上是判断阶段性目标与持久性目标之间的一致性。
任何企业战略目标的实现，都不是企业自身封闭运作的结果，而是与竞争环境、竞争对手密切相关的。因此，事后对目标以及目标实现途径、方式的反思，实际上是在分析企业战略和竞争环境的关系，分析企业在与竞争对手的博弈中主动或被动的原因。分析竞争策略的有效性，这属于适应性检验。
事前检验：战略的事前检验，除了对战略目标和目标实现的途径、方式之间的逻辑性检验(看看两者有没有明显的相互冲突和不一致的地方，避免出现悖论)之外，基本上属于预测和估计。但它是有一定标准的，有判定企业战略可能前景的内在尺度。
第一，经验的尺度。凭借直接和间接的经验，可以对企业战略的适应性以及成功的概率做出预计。这种检测方法的优点是标准清楚、简单易行，缺点在于一方面经验只能说明过去，并不一定能证实未来，它不是完全可靠的；另一方面有许多新的战略问题超出了经验的边界。
第二，理念的尺度。根据企业遵循的宗旨、使命以及其他有关基本价值理念，可以判断战略有没有违背企业的价值体系。由于价值体系是被实践所证明并具有未来意义的思维结晶，因此，它可以作为企业战略方向对错、战略举措是否有效的试金石。但是，理念体系往往是概括性或高度凝练的，它们作为标准具有较大的弹性，即一种(组)理念可以对应于宽阔的战略选择域，因此，以它们为尺度，检验的有效性会受到一定的影响。同时，理念在一定程度上是经验的产物或“先验性”的判断，它同样不是完全可靠的。
第三，“公理”(常识)的尺度。“公理”和常识对一般人而言是无需证明的，它往往可以构成企业战略的基石，也可以成为估测战略前景的依据。这些公理很多，比如“价值”、“等价交换”、“供求关系”、“效率”、“速度”、“消费者主权”等原则和原理。用“公理”和常识检验战略，存在的问题与理念尺度类似：作为标准，它们过于抽象和弹性了。
战略失误的原因
企业战略失误，无外乎以下表现目标、方向错了，或者目标、方向不清以及频繁变化；急功近利，没有把握好企业短期利益和长期利益之间的平衡点，有机会主义行为；对竞争地位和竞争态势判断有误，在策略上要么过于激进，要么过于保守；缺乏忧患意识，出现“温水煮青蛙”现象，没有及时进行战略变革和调整，开拓新的成长空间对于需解决的战略问题，没有系统的方案；对于竞争对手的动向、举措，没有强劲、有效的应对之策，等等。
战略失误的主要根源在于战略思维的偏差。“思维”为什么会出现偏差呢?主要有以下几方面原因：
投机主义：在长期的小生产生产方式的影响下，我国一些企业领导人和管理者在思维方式上具有浓厚的投机主义色彩。表现为热衷于捕捉机会，“捞浮财”，目标短期而多变，不花大力气进行扎扎实实的管理基础建设，培育持久的竞争能力。避实就虚，知难而退，表面上看是“识时务”，实际上缺乏坚定的信心和一往无前的勇气，缺少坚忍不拔的精神和意志力。急于求成，幻想毕其功于一役，漠视经营管理的基本规律。
利益拖累：表现在两个方面：一是企业领导人和管理者的个人目标、追求和企业目标、追求不一致，企业领导人为实现个人利益做出损害企业利益的选择，即所谓的“立场决定观点和方法”；二是战略决策时，受现有利益格局的影响：或者息得患失，在现在与未来、长期与短期利益关系之间找不到“平衡点”；或者迁就既得利益群体，拖延、弱化创新和变革等。
自我循环：以往成功的经历和经验，在企业领导人和管理者的头脑中会留下深刻的烙印。过去的成功越大，思维定势往往越严重。当环境变化之后，思维模式若不改变，就会陷入自我循环：从脱离实际、过分主观的理念、概念、前提出发进行推断和分析；论证得越详细，距离实际情况越远。如果企业领导人和管理者自大狂妄，就会加重“自我循环”的病情。
能力瓶颈：当企业发展到一定规模和层次时，企业领导人和管理者需处理的信息，无论是跨度、层次还是复杂程度都增加和扩展了，其原有的经验、知识往往不能适应。也就是说，出现了“彼得原理”所揭示的现象。这时，就会出现战略思维的能力瓶颈，表现为抓不住本质问题、无法理清现象、因素及变量之间的关系，缺乏大局观等。因此，企业领导人和管理者的自我超越和战略思维能力提升成了战略正确的关键。
战略正确和战略调整
战略正确是动态的概念，它是在战略的调整中体现出来的。在企业成长过程中，战略调整通常包括以下内容：
理念更新：对指导企业经营管理的理念、原则进行检讨，有继承，也有扬弃，在此基础上提出适应未来要求的新理念、新原则。
目标调整：重新设立一段时间之内公司发展的目标，调整方向。
空间转换：寻求新的成长空间，拉升企业发展的“第二曲线”，进行生存空间的转换。
重心转移：转移战略重心，提升企业竞争能力的层次，铸就企业赖以生存的新基础。
策略重构：面对新的竞争形势和竞争环境，重新安排竞争策略组合，在博弈中保持主动。
战略管理能力的两个层面
企业战略谋划能力，一方面取决于战略研究、制定、决策的结构、流程和机制(统称为“平台能力”)，另一方面取决于战略决策人的战略思维能力(即主体能力)。前者是管理基础，是使企业战略正确的必要条件之一。它从机制、程序上保证集思广益、利益平衡和审慎决策，避免企业领导人盲目的非理性错误发生。程序、机制保证，其实就是组织保证，是发挥组织效能的一种途径和手段。对中国许多企业来说，盛行的是企业家(尤其是创始人)个人决策，不重视战略决策“平台能力”的建设，这往往是经营风险的根源，也是成长面临瓶颈的原因之一。
就后者而言，战略思维能力是战略决策者的洞察力、分析力、直觉力的集合，与智能禀赋有关，也与经验积累以及知识、信息视野有关。它是企业家的一种特殊能力，在分布上往往具有独占性，即为极少数人所特有。笔者接触到的一些企业，存在着战略思维能力过于集中于少数管理者的问题。这一方面不利于企业通过授权分创出新事业(给予具有企业家能力的人在组织内部建功立业的机会)，另一方面也导致事业后继无人，形成不了高层管理者的梯队。出现这种局面，与改革开放以来中国企业的成长背景有关——在纷涌的机会面前，具有战略思维能力的创业者纷纷自立门户，分散到各个企业之中；也与企业内部不重视战略思维能力的复制、传递和战略型人才的培养有关。
从某种意义上说，战略执行能力的重要性并不亚于战略谋划能力。战略执行的“平台能力”表现为战略执行的流程和管理制度(如目标管理制度)，“主体能力”则表现为战略执行者对战略的理解能力和行动能力。理解能力与人的素质有关，而影响行动能力的因素非常复杂，涉及到职业操守、组织文化、管理体系等许多方面。因此，提高战略执行能力是一项整体性、全局性的艰难任务，是企业人力资源开发和管理，以及企业文化建设的应有内容。
战略正确的必要条件
企业战略的正确性，内因是根据，外因是条件。前者是企业领导人和管理者自身的战略思维能力，后者是影响其思维运动和战略选择的有关企业的外部因素。就企业内部因素而言，主要有三个：
利益结构：表现为企业的产权结构、“委托—代理”关系，以及企业领导人、管理者的激励机制。它们对战略决策者的“立场”产生重大影响。良好的利益结构，可以使企业领导人、管理者的个人利益与企业利益相互一致，使其个人追求与企业追求方向统一。
文化结构：表现为企业文化的开放性、弹性和活力。封闭、僵化的企业文化不利于创新，不利于激发创造力，也就削减了企业战略思维的能量。优秀的企业文化氛围，是企业战略思维的雨水和阳光。
智慧结构：表现为企业战略决策者的结构。现代企业的决策主体构成，不能完全遵循产权逻辑，而是要遵循知识逻辑。即谁拥有企业战略决策的知识、信息和能力，谁就应成为战略决策群体中的一员。因此，企业应安排好外部及内部跨层级的智慧结构，使之产生最大的组织(团队)效应。
正确的战略思维方式
企业战略思维，必须具有前瞻性、洞察力和穿透力；必须直抵问题的本质和核心，具有准确性和针对性；必须标新立异、与时俱进，具有创新性和开拓性；同时必须具有全面性、整体性和系统性。如此高的要求，怎么才能做到呢?
人的思维活动是高度复杂的。产生正确思维成果的机理几乎是不可揭示的。但是，正确的战略思维有其显著的、具有普遍性的特点。这些特点可以视作正确的战略思维方式的要点：
趋势：战略是对方向的把握。因此，对于涉及企业成长的社会、政治、经济环境变化趋势、技术变化趋势、消费者及市场变化趋势，以及各种竞争力量未来此消彼长的态势，都需有清醒、准确的认知。天下大势，顺昌逆亡。善于把握趋势，这既是正确的战略思维特征，也是对战略思维的要求。把握趋势，需登高望远。“登高”是一种方法——扩大知识、信息的视野，也是一种境界——以宽阔的胸怀和较高的位势对环境和自身进行观照。
基准：所谓基准，既是战略思维的角度，也是战略思维的基本准则。“角度”主要有两个：一是顾客(广义，包括与企业发生关系的各类主体，如政府、合作伙伴、媒体、员工、社会公众等，但不包括竞争对手)，二是竞争对手。有了这两个角度，战略思维则在关系框架下进行，以互动为特色。而处理与顾客、竞争对手关系的基本准则包括“为顾客创造价值”、“双赢”、“承担社会义务”、“绿色营销”等。
以顾客和竞争者为战略思维的基准(角度)，意味着战略需动态地调整变化。而这种调整变化，需遵循一定的原则，它们是不常变、相对确定的(有些原则，与人类生产方式、生活方式、基本制度有关，甚至是其组成部分及本质规定，因此，具有持久的生命力)。因此，在一定的时间条件下，战略思维是确定性思维和不确定性思维的结合。
平衡：这里的平衡，是指平衡点的掌握。战略决策时，需在多元目标、多种利益关系、多重手段之间找到平衡点，需把握多与少、进与退、攻与守、稳与变等矛盾关系之间的“度”和分寸，即人们通常所说的“恰到好处”。平衡点和“度”是动态变化的，需根据环境变化、企业面临的主要矛盾变化而调整。“平衡感”是企业家战略思维中不可或缺也是不可模仿的特质之一，依赖于长期的经验积淀。
结构：战略思维是结构化思维。思考某一个战略命题时，需把与之相关的多层次、多方面变量和因素全部搜索列举出来，找到它们之间的相互关系。同时，在纷繁的变量和因素中，找到关键性的“钥匙”；在复杂的相互关系中，确定主要矛盾以及矛盾的主要方面。这就意味着，战略思维是一个分析的过程。它和“灵感式”思维、“直觉式”思维可以并行不悖。分析的全面和深入，是灵感进发的基础和条件。
对战略正确性的检验
企业战略管理能力的高低，主要体现在战略的正确性上。如何检验、判定战略的正确性呢? 事后检验：所谓“事后”，是指战略实施之后，它有一定的时间限定。事后检验，主要检验战略目标有没有实现以及导致事后结果的原因是什么。对原因的检验，在很大程度上是对预定的战略目标实现途径和方式的检验，判别其和目标之间的一致性(或矛盾性)如何。在目标正确的前提下，目标未能实现，一方面可能是因为“途 径和方式”有误——不准确、不适用或不具操作性(背离和超越了企业及员工的能力基础)，另一方面可能是因为“途径和方式”的操作、实施有偏差、不到位。若是后者，不能证明战略有误，而是说明实施的过程管理和控制不力。
由于目标完成情况与目标本身是否恰当、合适有关，因此，事后还需对目标进行反思：“量”的把握是否有误——过激还是保守，“质”的把握是否有偏——方向正确还是或有所不当(目标的“量”和“质”之间是有关联的，有时候“量”是“质”的表现形式，前者反映后者的倾向以及多重性质的目标之间的平衡)。在此基础上，再追溯分析目标制定时的思路、出发点和依据。
这里所说的目标，是有一定时空限定的具体目标，无论其实现与否，所产生的结果需用更长远、更具根本性的企业成长目标加以检测(企业的根本目标，从静态看是相关利益主体的利益在均衡前提下的最大化；从动态看，则是企业生存的持续性，即“活下去”)，分析这一结果对企业长久的竞争地位和竞争优势有何正向或负向影响。这种检验，实质上是判断阶段性目标与持久性目标之间的一致性。
任何企业战略目标的实现，都不是企业自身封闭运作的结果，而是与竞争环境、竞争对手密切相关的。因此，事后对目标以及目标实现途径、方式的反思，实际上是在分析企业战略和竞争环境的关系，分析企业在与竞争对手的博弈中主动或被动的原因。分析竞争策略的有效性，这属于适应性检验。
事前检验：战略的事前检验，除了对战略目标和目标实现的途径、方式之间的逻辑性检验(看看两者有没有明显的相互冲突和不一致的地方，避免出现悖论)之外，基本上属于预测和估计。但它是有一定标准的，有判定企业战略可能前景的内在尺度。
第一，经验的尺度。凭借直接和间接的经验，可以对企业战略的适应性以及成功的概率做出预计。这种检测方法的优点是标准清楚、简单易行，缺点在于一方面经验只能说明过去，并不一定能证实未来，它不是完全可靠的；另一方面有许多新的战略问题超出了经验的边界。
第二，理念的尺度。根据企业遵循的宗旨、使命以及其他有关基本价值理念，可以判断战略有没有违背企业的价值体系。由于价值体系是被实践所证明并具有未来意义的思维结晶，因此，它可以作为企业战略方向对错、战略举措是否有效的试金石。但是，理念体系往往是概括性或高度凝练的，它们作为标准具有较大的弹性，即一种(组)理念可以对应于宽阔的战略选择域，因此，以它们为尺度，检验的有效性会受到一定的影响。同时，理念在一定程度上是经验的产物或“先验性”的判断，它同样不是完全可靠的。
第三，“公理”(常识)的尺度。“公理”和常识对一般人而言是无需证明的，它往往可以构成企业战略的基石，也可以成为估测战略前景的依据。这些公理很多，比如“价值”、“等价交换”、“供求关系”、“效率”、“速度”、“消费者主权”等原则和原理。用“公理”和常识检验战略，存在的问题与理念尺度类似：作为标准，它们过于抽象和弹性了。
战略失误的原因
企业战略失误，无外乎以下表现目标、方向错了，或者目标、方向不清以及频繁变化；急功近利，没有把握好企业短期利益和长期利益之间的平衡点，有机会主义行为；对竞争地位和竞争态势判断有误，在策略上要么过于激进，要么过于保守；缺乏忧患意识，出现“温水煮青蛙”现象，没有及时进行战略变革和调整，开拓新的成长空间对于需解决的战略问题，没有系统的方案；对于竞争对手的动向、举措，没有强劲、有效的应对之策，等等。
战略失误的主要根源在于战略思维的偏差。“思维”为什么会出现偏差呢?主要有以下几方面原因：
投机主义：在长期的小生产生产方式的影响下，我国一些企业领导人和管理者在思维方式上具有浓厚的投机主义色彩。表现为热衷于捕捉机会，“捞浮财”，目标短期而多变，不花大力气进行扎扎实实的管理基础建设，培育持久的竞争能力。避实就虚，知难而退，表面上看是“识时务”，实际上缺乏坚定的信心和一往无前的勇气，缺少坚忍不拔的精神和意志力。急于求成，幻想毕其功于一役，漠视经营管理的基本规律。
利益拖累：表现在两个方面：一是企业领导人和管理者的个人目标、追求和企业目标、追求不一致，企业领导人为实现个人利益做出损害企业利益的选择，即所谓的“立场决定观点和方法”；二是战略决策时，受现有利益格局的影响：或者息得患失，在现在与未来、长期与短期利益关系之间找不到“平衡点”；或者迁就既得利益群体，拖延、弱化创新和变革等。
自我循环：以往成功的经历和经验，在企业领导人和管理者的头脑中会留下深刻的烙印。过去的成功越大，思维定势往往越严重。当环境变化之后，思维模式若不改变，就会陷入自我循环：从脱离实际、过分主观的理念、概念、前提出发进行推断和分析；论证得越详细，距离实际情况越远。如果企业领导人和管理者自大狂妄，就会加重“自我循环”的病情。
能力瓶颈：当企业发展到一定规模和层次时，企业领导人和管理者需处理的信息，无论是跨度、层次还是复杂程度都增加和扩展了，其原有的经验、知识往往不能适应。也就是说，出现了“彼得原理”所揭示的现象。这时，就会出现战略思维的能力瓶颈，表现为抓不住本质问题、无法理清现象、因素及变量之间的关系，缺乏大局观等。因此，企业领导人和管理者的自我超越和战略思维能力提升成了战略正确的关键。
战略正确和战略调整
战略正确是动态的概念，它是在战略的调整中体现出来的。在企业成长过程中，战略调整通常包括以下内容：
理念更新：对指导企业经营管理的理念、原则进行检讨，有继承，也有扬弃，在此基础上提出适应未来要求的新理念、新原则。
目标调整：重新设立一段时间之内公司发展的目标，调整方向。
空间转换：寻求新的成长空间，拉升企业发展的“第二曲线”，进行生存空间的转换。
重心转移：转移战略重心，提升企业竞争能力的层次，铸就企业赖以生存的新基础。
策略重构：面对新的竞争形势和竞争环境，重新安排竞争策略组合，在博弈中保持主动。