论文部分内容阅读
摘要：当今越来越多的中小企业HR感觉到了“招工难”，而很多人却感觉“找工作难”。对于一个中小型服务外包企业HR人（以下简称“HR”）来说，由于项目成本控制较为严格，对员工招聘成本和培养成本预算执行较为苛刻，以避免因人工成本增加而导致项目利润率的明显下降，因此中小型服务外包企业的人才储备不多、人才培养周期不能太长。
关键词：外包企业；企业HR；章鱼保罗
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）023-0000-01
而目前服务外包企业员工流动率居高不下，中小型服务外包企业人员流动率基本维持在大约5%-15%左右。可以这么说，工作中，没有能比找到一名高“性价比”的员工更令HR愉悦的事情了，也许每个HR人都梦想自己能成为章鱼保罗，每次都能多选人、选对人、留住人。
章鱼保罗总归成为了传奇，而HR人的工作依然还要继续，章鱼保罗的传奇无迹可寻，而HR人的工作总还是需要找寻和总结工作的一般规律。经过简历筛选、电话沟通、组织面试和部门协调，辛苦了半天才确定好的人选在面试那天被放了鸽子，甚至在入职报到那天不见人影。这真是HR人伤不起的事情。面对90后为主体的职场新人，我们需要颠覆一下我们的传统招聘思路了。不仅仅需要“选得准”，而且还要事前“引得来”，事后尚需“留得住”。
一、强化内功修炼，提高HR自身业务素养
同样是一条招聘信息，同样是一个工作岗位，为什么偏偏让求职人注意到你的发布呢？HR人需要充分了解这个岗位、明晰需求部门岗位的任职资格要求、发展平台及待遇，掌握企业主要业务简介、显著优势。只有你清楚了，求职人才能通过你的信息初步了解一个企业，认识这个岗位。
俗话说“栽好梧桐树，引得凤凰来”。HR人作为企业与求职人沟通的桥梁，是求职人了解和认识企业的第一个窗口，换句话说，HR人是企业发给求职人的第一张名片。一个HR人在招聘员工的过程就是一个销售自己、销售公司和传递信心的过程。在这个过程中，为企业“引来”人才，而不仅仅是“找来”人才。如果一个HR人认为招聘的过程就是一个忽悠人的过程，一个施舍饭碗的过程，那真是与招聘背道而驰的事情。
一般情况下，HR人是首先需要和求职人通过电话进行联系和沟通的。对于一个高素质、专业性强或对自己定位较为明确的求职人来说，他们对求职招聘的理解甚至要高于HR人，而对于一个初次求职人来说，被尊重和被认可的需要会更强烈一些。因此，HR人要提前设计好电话沟通语言，定位角色，根据求职人的不同，确定沟通策略，提高电话沟通效率。简单、直接通知对方参加面试，效果往往不佳；一个专业性强、职业性突出的HR人往往会给求职人留下深刻印象，从而大大提高预约面试成功的机率。由于求职人不可能深入了解企业，那么他们对公司的第一印象，如HR人的态度、公司的办公环境、面试流程等，会主导他们的初步判断，这就是第一印象效应或首因效应。你在选择求职人的过程，也是求职人选择你的过程，除非你的岗位吸引力能够与“金饭碗”相媲美。
二、建立科学操作流程，不断完善企业招聘体系
由于根据实施的服务外包项目会随客户的需求不断进行人员增减、能力匹配变化，因此中小型服务外包企业的招聘工作开展过程随意性较大，往往没有年底招聘规划，甚至没有固定的招聘流程和完善的招聘管理体系。如在面试过程中随意发问，至于问题的目的是考察应聘人员哪方面的素质，连HR人员自己都不是很明确和清楚。在面试过程中，HR人员往往会根据个人主管的“第一印象”做出判断，对印象好的应聘者就多问一些问题，而对第一印象不好的应聘者往往就迅速结束面试。
“选得准”就是章鱼保罗的必杀器，至今还没有哪个神兽能够在世界杯预测方面超越这种神准。而对于HR人来说，这种“选得准”是一种必需的工作素养，求贤若渴是一方面，为我所用也是一方面。“选得准”不是靠感觉、凭经验，感觉是会失准的，经验是有限的。HR人需要有一套完整科学的评选筛选程序，尤其是科学的面试评价办法。
例如现在越来越多的HR人选择采用结构化面试的方法甄别求职人。据说，西门子公司就有一个全球性的人力资源题库，一个多小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么，都有非常严格的设计，并且最后都有结论。结构化面试的依据源于工作的要求，就是看这个职位到底需要一个什么样的人。HR人在求职人回答问题的过程中，可以犹如剖丝抽茧般，一步步剖解求职人的真实经历和人性深处的灵魂需求，对照岗位任职资格要求，选择那个“性价比”最高的求职人，这就是HR的匹配作用。
三、综合运用绩效考核手段，打造高效服务团队
HR人是员工的“娘家人”，在“留得住”方面发挥着至关重要的作用。根据杰克·韦尔奇的“20-70-10”原则，一个公司里面有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。HR人中还有这么一句话“工资发给日常工作的人，高薪发给承担责任的人，奖金发给做出成绩的人，股权分给能干忠诚的人，荣誉颁给有理想抱负的人，辞退信送给没结果还耍个性的人”。
因此，一个HR人需要知道综合运用绩效考核管理中的“捧、打、杀”这三板斧，通过物质奖励、精神激励、培训、晋升等对表现优秀的员工进行“捧”，捧出典型，建立基本满足其各层次需求的渠道和平台；通过批评、记过、解合等处罚形式对表现差的予以“杀”，杀掉隐患，坚决根除对整个团队的不良影响；通过各项规章制度的执行“打”得到中间状态员工，始终保持团队九成员工的能动性和工作激情，打造一个高效团队，进而“留住”员工在干事创业的心。
HR人引人、选人、留人的过程，也是与求职人和员工交心的过程，有句话说的好，“真诚的人，走着走着就走进了心里。虚伪的人，走着走着就淡出了视线。”
既然我们没有章鱼保罗的神准，那么就多用点心吧。
关键词：外包企业；企业HR；章鱼保罗
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）023-0000-01
而目前服务外包企业员工流动率居高不下，中小型服务外包企业人员流动率基本维持在大约5%-15%左右。可以这么说，工作中，没有能比找到一名高“性价比”的员工更令HR愉悦的事情了，也许每个HR人都梦想自己能成为章鱼保罗，每次都能多选人、选对人、留住人。
章鱼保罗总归成为了传奇，而HR人的工作依然还要继续，章鱼保罗的传奇无迹可寻，而HR人的工作总还是需要找寻和总结工作的一般规律。经过简历筛选、电话沟通、组织面试和部门协调，辛苦了半天才确定好的人选在面试那天被放了鸽子，甚至在入职报到那天不见人影。这真是HR人伤不起的事情。面对90后为主体的职场新人，我们需要颠覆一下我们的传统招聘思路了。不仅仅需要“选得准”，而且还要事前“引得来”，事后尚需“留得住”。
一、强化内功修炼，提高HR自身业务素养
同样是一条招聘信息，同样是一个工作岗位，为什么偏偏让求职人注意到你的发布呢？HR人需要充分了解这个岗位、明晰需求部门岗位的任职资格要求、发展平台及待遇，掌握企业主要业务简介、显著优势。只有你清楚了，求职人才能通过你的信息初步了解一个企业，认识这个岗位。
俗话说“栽好梧桐树，引得凤凰来”。HR人作为企业与求职人沟通的桥梁，是求职人了解和认识企业的第一个窗口，换句话说，HR人是企业发给求职人的第一张名片。一个HR人在招聘员工的过程就是一个销售自己、销售公司和传递信心的过程。在这个过程中，为企业“引来”人才，而不仅仅是“找来”人才。如果一个HR人认为招聘的过程就是一个忽悠人的过程，一个施舍饭碗的过程，那真是与招聘背道而驰的事情。
一般情况下，HR人是首先需要和求职人通过电话进行联系和沟通的。对于一个高素质、专业性强或对自己定位较为明确的求职人来说，他们对求职招聘的理解甚至要高于HR人，而对于一个初次求职人来说，被尊重和被认可的需要会更强烈一些。因此，HR人要提前设计好电话沟通语言，定位角色，根据求职人的不同，确定沟通策略，提高电话沟通效率。简单、直接通知对方参加面试，效果往往不佳；一个专业性强、职业性突出的HR人往往会给求职人留下深刻印象，从而大大提高预约面试成功的机率。由于求职人不可能深入了解企业，那么他们对公司的第一印象，如HR人的态度、公司的办公环境、面试流程等，会主导他们的初步判断，这就是第一印象效应或首因效应。你在选择求职人的过程，也是求职人选择你的过程，除非你的岗位吸引力能够与“金饭碗”相媲美。
二、建立科学操作流程，不断完善企业招聘体系
由于根据实施的服务外包项目会随客户的需求不断进行人员增减、能力匹配变化，因此中小型服务外包企业的招聘工作开展过程随意性较大，往往没有年底招聘规划，甚至没有固定的招聘流程和完善的招聘管理体系。如在面试过程中随意发问，至于问题的目的是考察应聘人员哪方面的素质，连HR人员自己都不是很明确和清楚。在面试过程中，HR人员往往会根据个人主管的“第一印象”做出判断，对印象好的应聘者就多问一些问题，而对第一印象不好的应聘者往往就迅速结束面试。
“选得准”就是章鱼保罗的必杀器，至今还没有哪个神兽能够在世界杯预测方面超越这种神准。而对于HR人来说，这种“选得准”是一种必需的工作素养，求贤若渴是一方面，为我所用也是一方面。“选得准”不是靠感觉、凭经验，感觉是会失准的，经验是有限的。HR人需要有一套完整科学的评选筛选程序，尤其是科学的面试评价办法。
例如现在越来越多的HR人选择采用结构化面试的方法甄别求职人。据说，西门子公司就有一个全球性的人力资源题库，一个多小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么，都有非常严格的设计，并且最后都有结论。结构化面试的依据源于工作的要求，就是看这个职位到底需要一个什么样的人。HR人在求职人回答问题的过程中，可以犹如剖丝抽茧般，一步步剖解求职人的真实经历和人性深处的灵魂需求，对照岗位任职资格要求，选择那个“性价比”最高的求职人，这就是HR的匹配作用。
三、综合运用绩效考核手段，打造高效服务团队
HR人是员工的“娘家人”，在“留得住”方面发挥着至关重要的作用。根据杰克·韦尔奇的“20-70-10”原则，一个公司里面有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。HR人中还有这么一句话“工资发给日常工作的人，高薪发给承担责任的人，奖金发给做出成绩的人，股权分给能干忠诚的人，荣誉颁给有理想抱负的人，辞退信送给没结果还耍个性的人”。
因此，一个HR人需要知道综合运用绩效考核管理中的“捧、打、杀”这三板斧，通过物质奖励、精神激励、培训、晋升等对表现优秀的员工进行“捧”，捧出典型，建立基本满足其各层次需求的渠道和平台；通过批评、记过、解合等处罚形式对表现差的予以“杀”，杀掉隐患，坚决根除对整个团队的不良影响；通过各项规章制度的执行“打”得到中间状态员工，始终保持团队九成员工的能动性和工作激情，打造一个高效团队，进而“留住”员工在干事创业的心。
HR人引人、选人、留人的过程，也是与求职人和员工交心的过程，有句话说的好，“真诚的人，走着走着就走进了心里。虚伪的人，走着走着就淡出了视线。”
既然我们没有章鱼保罗的神准，那么就多用点心吧。