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在营销4P中，价格是非常重要的竞争手段。尤其对价格需求弹性比较明显的耐用消费品--家电行业更是如此。下面就以海尔在电热水器行业发动的一场价格攻略为例，探究怎样打赢价格战，并最终大幅提升市场份额，取得绝对性的市场领先地位。
海尔一贯以品牌、服务、产品创新、渠道创新、精细化管理等模式来强化自己的市场地位，坚持不打价格战在业内有目共睹。
其实，真正的高手并不是不知道采取价格手段来提升市场份额，而是在评估了环境和可用方法后发现：大部分情况下，单纯采取降价促销的手段并不是最佳选择。因为当产品的同质化比较严重时，任何市场的主要品牌采取降价等手段以求获得更多的市场份额时，其他品牌为了维护自己的份额，必然采取类似甚至力度更大的降价行动，最终砸掉行业利润。
市场分额皆在伯仲之间
电热水器是海尔的一个业务单元，在海尔的小家电中算经营比较成功的一个产品，年营业额在五六亿元。在2003年以前，市场份额一直维持在11％左右，虽然排在第一，但与阿里斯顿、史密斯、万和等前几名品牌始终差距不大，且有些月份稍不小心，就被阿里斯顿追上。
虽然海尔也经常采取一些市场推广手段，力图取得更大的市场份额，但竞争品牌也都在加大推广力度，所以海尔始终未能如愿以偿。
中国大部分行业竞争格局都是如此：品牌集中度低，缺少真正的领导性品牌。这实际上是产业结构升级和聚合前的必然阶段。在这种格局下，任一品牌寄希望于鲁莽的"屠夫式"价格战，都是根本无法强化自己的长期核心竞争优势的。
新的差异化
这时海尔发现了一个现象：六七十年代建的很多老公房配置的是单相电源线制，即只有一根火线(L)和零线(N)。电器在使用中的过载或漏电有两种保护措施：接地保护和接零保护。但由于许多楼房的独立地线因为年久已生锈断裂，当用户过载使用电器(如将电炉和电热水器同时接在同一根接线板上)时，瞬间的过载电流很容易烧坏电热水器的内部电线，于是电热水器就会发生漏电。由于住户的地线早已失效，就会发生触电事故。
为对付这种特殊情况，厂家只能在电热水器产品上加装漏电保护器。而在欧美国家，则根本没有这一说。
但这种方法"治标不治本"，仍然避免不了由于用电环境不良而造成的"水带电"等异常现象(该原理过于专业，本文不作详细介绍)。
处理"水带电"的土办法在民间早就有之，就是让带电的水流过细长的塑料管。海尔的一名工程师从中受到启发，将细长的塑料管浓缩在一个肥皂盒大小的塑料盒里，并随机与电热水器安装在一起进行销售。
初期市场反应并不好。在进行了全面的评估和分析后，公司决定将该装置取名为"防电墙"，并申报了专利。市场推广方面则采取"恐怖诉求"的方法，以激发起消费者的共鸣。' 海尔的整合营销能力是行业内有目共睹的，尤其是在终端展示的助成物使用上。他们精心制作了"防电墙"原理的立牌，用简单易懂的发光二极管显示图来模拟其与一般电热水器的区别，以及在异常情况下的安全保护。
海尔对所有促销人员进行了集中培训，要求熟记"防电墙"原理、特色及与其他品牌产品相比的优点，并进行实战模拟演练，以推广其独特的差异化卖点。同时还针对"防电墙"电热水器制作了电视广告片、平面广告等宣传资料进行大力度宣传，在终端的各种宣传物上也重点强化其"防电墙"的独特'陛。
世界上没有完全相同的市场，有的只是"相近"，关键在于善于发现细微的差别，并因势利导地加以运用。
对手跟进
"防电墙"电热水器很快在市场上激起子消费者的共鸣，很多消费者甚至在选购电热水器时主动询问该品牌的产品是否具有"防电墙"功能。
于是其他许多小品牌也纷纷跟风，推出自己的"防电盾"、"防电宝"等模仿性的产品。
企业的最终目的是为了获得市场并盈利，而不是拥有一大堆证书，因此海尔并没有像通常厂家那样向工商部门举报，并一味地穷追猛打，而是采取更快的方式：进一步挖掘"防电墙"的特色，改进了产品结构，最后"防电墙"部件由外置式变成内置式，外观比以前更漂亮了。
由于海尔"防电墙"的销量看涨，那些不能随便跟风的主要竞争品牌，只能采取降价的方法，以维持原有的市场份额。即便如此，通过以上一系列活动，海尔的市场占有率到2003年底时升至14％左右。这时，在电热水器品牌中，除了AO史密斯(以大容量的产品为主)的价格高于海尔外，其余品牌的价格都大大低于海尔。
悄悄地瞬价，无声地还击
为进一步提升市场占有率，回击对手的价格挑战，2003年底，海尔对电热水器进行子一系列的组合式价格战役：普通机械式的产品价格在局部市场、部分时间段降价促销；中高端产品(线控系列)则全线降价，如老产品银海象200型原价1380元，现在则经常性特价999～1059元；高档产品则在2004年初开始进行买赠促销或特价。至于新品A5／A3等在上市一段时间后，为进一步刺激市场，也阶段性地采取了特价促销。
到2004年底，海尔产品的平均零售价格已经低于阿里斯顿，只有1100元左右。在整个价格调整期间，海尔并没有大张旗鼓地曝光或炒作自己的价格大战，而是采取了循序渐进、不同区域不同产品价格组合的办法，在终端进行价格让利。
而当其他主要品牌在纷纷猜测和议论其价格大调整时，海尔却坚持自称不是价格战，而是提高性价比。所以从2004年主要品牌的价格走势上看，除了美的的价格稍有降低外，其他品牌的价格反而有了不同程度的提升。
到2004年5月份时，海尔的市场占有率已经到了20％，遥遥领先于其他品牌。点评：
回顾海尔的一系列动作，都是为了塑造产品的独特差异化优势，并为后续的价格策略做好铺垫。
成功的价格策略应该是不弓[起对手的察觉或造成对手恐惧的。采取价格应对手段，关键是让消费者察觉到你的让利。如果能打造出差异化的产品，再辅以价格手段，并结合规模效应下的成本优势，这种策略性和体系性的价格战略才是营销之道。遗憾的是，国内众多的价格大战，更多的是十种"作秀"、挑衅式的游戏或激怒后的声嘶力竭。
海尔一贯以品牌、服务、产品创新、渠道创新、精细化管理等模式来强化自己的市场地位，坚持不打价格战在业内有目共睹。
其实，真正的高手并不是不知道采取价格手段来提升市场份额，而是在评估了环境和可用方法后发现：大部分情况下，单纯采取降价促销的手段并不是最佳选择。因为当产品的同质化比较严重时，任何市场的主要品牌采取降价等手段以求获得更多的市场份额时，其他品牌为了维护自己的份额，必然采取类似甚至力度更大的降价行动，最终砸掉行业利润。
市场分额皆在伯仲之间
电热水器是海尔的一个业务单元，在海尔的小家电中算经营比较成功的一个产品，年营业额在五六亿元。在2003年以前，市场份额一直维持在11％左右，虽然排在第一，但与阿里斯顿、史密斯、万和等前几名品牌始终差距不大，且有些月份稍不小心，就被阿里斯顿追上。
虽然海尔也经常采取一些市场推广手段，力图取得更大的市场份额，但竞争品牌也都在加大推广力度，所以海尔始终未能如愿以偿。
中国大部分行业竞争格局都是如此：品牌集中度低，缺少真正的领导性品牌。这实际上是产业结构升级和聚合前的必然阶段。在这种格局下，任一品牌寄希望于鲁莽的"屠夫式"价格战，都是根本无法强化自己的长期核心竞争优势的。
新的差异化
这时海尔发现了一个现象：六七十年代建的很多老公房配置的是单相电源线制，即只有一根火线(L)和零线(N)。电器在使用中的过载或漏电有两种保护措施：接地保护和接零保护。但由于许多楼房的独立地线因为年久已生锈断裂，当用户过载使用电器(如将电炉和电热水器同时接在同一根接线板上)时，瞬间的过载电流很容易烧坏电热水器的内部电线，于是电热水器就会发生漏电。由于住户的地线早已失效，就会发生触电事故。
为对付这种特殊情况，厂家只能在电热水器产品上加装漏电保护器。而在欧美国家，则根本没有这一说。
但这种方法"治标不治本"，仍然避免不了由于用电环境不良而造成的"水带电"等异常现象(该原理过于专业，本文不作详细介绍)。
处理"水带电"的土办法在民间早就有之，就是让带电的水流过细长的塑料管。海尔的一名工程师从中受到启发，将细长的塑料管浓缩在一个肥皂盒大小的塑料盒里，并随机与电热水器安装在一起进行销售。
初期市场反应并不好。在进行了全面的评估和分析后，公司决定将该装置取名为"防电墙"，并申报了专利。市场推广方面则采取"恐怖诉求"的方法，以激发起消费者的共鸣。' 海尔的整合营销能力是行业内有目共睹的，尤其是在终端展示的助成物使用上。他们精心制作了"防电墙"原理的立牌，用简单易懂的发光二极管显示图来模拟其与一般电热水器的区别，以及在异常情况下的安全保护。
海尔对所有促销人员进行了集中培训，要求熟记"防电墙"原理、特色及与其他品牌产品相比的优点，并进行实战模拟演练，以推广其独特的差异化卖点。同时还针对"防电墙"电热水器制作了电视广告片、平面广告等宣传资料进行大力度宣传，在终端的各种宣传物上也重点强化其"防电墙"的独特'陛。
世界上没有完全相同的市场，有的只是"相近"，关键在于善于发现细微的差别，并因势利导地加以运用。
对手跟进
"防电墙"电热水器很快在市场上激起子消费者的共鸣，很多消费者甚至在选购电热水器时主动询问该品牌的产品是否具有"防电墙"功能。
于是其他许多小品牌也纷纷跟风，推出自己的"防电盾"、"防电宝"等模仿性的产品。
企业的最终目的是为了获得市场并盈利，而不是拥有一大堆证书，因此海尔并没有像通常厂家那样向工商部门举报，并一味地穷追猛打，而是采取更快的方式：进一步挖掘"防电墙"的特色，改进了产品结构，最后"防电墙"部件由外置式变成内置式，外观比以前更漂亮了。
由于海尔"防电墙"的销量看涨，那些不能随便跟风的主要竞争品牌，只能采取降价的方法，以维持原有的市场份额。即便如此，通过以上一系列活动，海尔的市场占有率到2003年底时升至14％左右。这时，在电热水器品牌中，除了AO史密斯(以大容量的产品为主)的价格高于海尔外，其余品牌的价格都大大低于海尔。
悄悄地瞬价，无声地还击
为进一步提升市场占有率，回击对手的价格挑战，2003年底，海尔对电热水器进行子一系列的组合式价格战役：普通机械式的产品价格在局部市场、部分时间段降价促销；中高端产品(线控系列)则全线降价，如老产品银海象200型原价1380元，现在则经常性特价999～1059元；高档产品则在2004年初开始进行买赠促销或特价。至于新品A5／A3等在上市一段时间后，为进一步刺激市场，也阶段性地采取了特价促销。
到2004年底，海尔产品的平均零售价格已经低于阿里斯顿，只有1100元左右。在整个价格调整期间，海尔并没有大张旗鼓地曝光或炒作自己的价格大战，而是采取了循序渐进、不同区域不同产品价格组合的办法，在终端进行价格让利。
而当其他主要品牌在纷纷猜测和议论其价格大调整时，海尔却坚持自称不是价格战，而是提高性价比。所以从2004年主要品牌的价格走势上看，除了美的的价格稍有降低外，其他品牌的价格反而有了不同程度的提升。
到2004年5月份时，海尔的市场占有率已经到了20％，遥遥领先于其他品牌。点评：
回顾海尔的一系列动作，都是为了塑造产品的独特差异化优势，并为后续的价格策略做好铺垫。
成功的价格策略应该是不弓[起对手的察觉或造成对手恐惧的。采取价格应对手段，关键是让消费者察觉到你的让利。如果能打造出差异化的产品，再辅以价格手段，并结合规模效应下的成本优势，这种策略性和体系性的价格战略才是营销之道。遗憾的是，国内众多的价格大战，更多的是十种"作秀"、挑衅式的游戏或激怒后的声嘶力竭。