袁顺和最早在这个街区开办小超市。几年的苦心经营，他的“顺和”小超市以商品全、价格优聚攒了一定的人气。其间又有两家小超市开张，但位置较远，没有对他的经营构成直接威胁。没曾想，去年上半年，一家超市巨鳄麾下的旗舰店在对面开业后，它宽敞、舒适的购物环境，把“顺和”超市的顾客吸引了过去。仅一个半月，袁顺和店的销售额下降了近五成。
　　一般地说，超市巨头把分店开到哪儿，对周围小超市基本上是“杀无赦”。同行劝他，趁早转行，人家统一配货、资金雄厚，是斗不过的。袁顺和性子倔，铁定了心要和它拼一拼。他潜心找该家超市分店经营上的软肋，通过降价、改变进货渠道、增添服务内容等招数，最后，在销售上与它平分秋色。
　　
　　浅处着眼 初杀回马枪
　　
　　大型超市明亮的店堂、醒目的价格标识、自动收银机等软件似乎无懈可击。但深入其间，并不是没有经营上的漏洞可钻。袁顺和在分店逛了几次，就从浅处发现好几处明显的“缺遗”。由于统一进货，定价上它没有决定权，如“老干妈”辣酱，买的人较多，但每瓶标价九元，而正品自己只卖六元五就有利，这与它员工多、装修豪华有一定的关系；尽管场地限制，分店什么都想涉猎，但品种并不全，尤其是熟食和蔬菜区，货物短缺，价格也奇高，少数有钱人来此图的是干净卫生，购物环境好；还有一个缺陷，分店近二百平米的卖场里，没有卫生间。即使是员工，想方便只能在租赁单位楼上“解决”。
　　为此，袁顺和制定了“人无我有，真正平价，方便顾客”等三条措施回应：一是把店里有价格优势的商品信息发布在门前的广告牌上，拉回一部分讲实惠的顾客；二是在店里设“熟食”和蔬菜“特区”，为此辟出了三十多平米的场地，让自家两个做过这两种生意的亲戚进场，品种更全，价格更优，吸引了一些顾客；再者卫生间对外开放，博得了中老年顾客的好感。慢慢地，一部分老顾客还是觉得“顺和”更方便实惠，营业额开始止跌为升。
　　
　　兵强将精 心齐再破阵
　　
　　袁顺和后来还了解到，一些大超市由于管理上的需要，理货、上柜、巡查、收银等环环相扣，员工“一个萝卜一个坑”，“一个也不能少”，人力成本很高。由于盈利實行统一结算，给员工的待遇并不高，而且用人制度很死。大超市招收的员工基本上是下岗职工，店堂虽光亮，但员工的吃饭、休息、交通等后续问题也没解决好，员工的归属感并不强。加之匆忙开业，对员工缺乏必要的业务培训。所以，具体到实际生意中，员工标错价、拿错货、态度不热情等现象客观存在，致使一些怀着好奇心的顾客尝试了几次后，觉得分店的硬、软件并没有想象地那么好，怨言虽多，提过多次，但实质上没有根本的改观。
　　剖析中又抓住了这个软肋，袁顺和精心挑选了五名中年嫂子，薪金比对面的分店高出百分之二十。他负责进货，妻子主管收银和打理店里的杂事，他还制定了奖励措施，每名销售员所管辖的区域按销售额有百分之二的提成，中餐免费，发公交车贴。这样一来，经营面积虽说比对面的分店少一倍，但员工也少近五分之三。成本低，袁顺和让利给顾客。员工有卖货的积极性，主、雇同心。顾客说，店里员工像“邻家大嫂”，服务更热心，更上劲。
　　
　　亲民举措 顾客更认同
　　
　　一些大超市在攻城掠地之时，它还有一个最大的弱处：完全是凭借它先天形成的竞争优势“取悦”顾客。它舒适的环境对一些高端顾客的吸引力是显而易见的，但一些图便宜讲实惠的顾客对此并不买帐。与生俱来的规定使它对顾客有些冷漠无情，如，随带的包包要存放，潜意识地防范着顾客，不能还价，更不能奢谈送货。这些在一定程度上的劣势阻断了“人脉”，地缘上也没有优势。袁顺和又抓住了分店经营上的软肋，扬长避短，对症下药，周围街坊可以少量赊帐、还可以现场还价；遇到年龄大的顾客买米、油、电器等大宗商品，他安排了一个小伙子专门送货上门。这些亲民的举措，更能得到一些中老年顾客的认同。
　　“斗法”近一年，袁顺和的小超市并没有垮，营业额比以前略有下降，但利润维持在一个理想的范围内。对面的分店促使他改进了环境，也从中吸收了一些有益的东西，譬如，他就把隔壁的药店兼并了过来，扩大了营业面积。总之，对面店里没有的商品他就有，有些商品的价格还便宜些。只要长期留住一部分顾客，这生意就能做下去。袁顺和笑谈，他是用土法和大鳄斗，于口下分得市场的一杯羹。在这种以小搏大的竞争中“痛苦着并快乐着”。（责任编辑林荷珍）