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招聘主管的无奈
对于H公司的招聘主管林薇来说，2015年是艰难的一年。随着本地同类企业数量的增加，公司每天都有大批人员流失，跳槽员工的工种几乎涵盖了全部岗位的80%以上。更严重的是，由于后续人员接替不上，留下的员工只能实行疲劳战术，长时间加班。为此，公司上下怨声载道。更令人心寒的是，公司激励政策不到位，致使原本不打算离职的员工也心生去意。看着节节攀升的离职率，林薇心急如焚，她拼力从各种渠道招聘，却无力回天。
H公司是一家奢侈品百货公司。对于百货业来说，品牌资源、运营模式一旦泄露，很难重新建立有别于他人的模式。因此，从企业发展战略的角度来说，留住人才，避免人员流失，防止运营模式泄露是百货业企业的重要课题。集团总部对H公司人员的大量流失极其重视，人事经理和作为招聘主管的林薇难辞其咎，当月的绩效考核即被评为C级。
H公司的总部设在长春。2006年，林薇经熟人介绍加入H公司长春总部做招聘专员。后来由于集团战略需要，林薇随人力资源部部长到异地拓展新店，要在几个月内将新店人员规模由几十人扩展到一千多人，工作的艰辛程度不言而喻。新店开业后，人力资源部部长带着其他人员返回了集团本部，而林薇则留在了当地，并升任招聘主管。一晃9年过去了，林薇的顶头上司换了一个又一个，她的职位却一直没有变化。
半年前，林薇发现大部分离职员工是因为薪酬问题而转投别处。H公司的薪资标准是参照集团总店制订的，只有少数岗位比总部高出一二百元，这与两地的实际消费水平相比并不适宜。林薇将自己的调查结果详细汇报给上级领导，但上级对林薇的汇报始终没有明确的态度。林薇觉得，自己该做的都及时做了，但绩效考核还是被评了C级，这实在有失公允。于是，她主动找自己的主管领导人事经理谈话。
新任人事经理原是总裁秘书，在他走马上任后，感觉林薇为人强势跋扈，他正想借这次绩效考核给她点教训。带着这种认知，两人的谈话自然不会愉快。人事经理直言林薇只有中专学历，当初是靠关系才进了人事部，如果公司对外招聘，定然能招到比她综合条件更好的人。“更何况我在这次绩效考核中也被评了C，你还有什么可委屈的。”林薇可不这么想，自己在门店建立之初历经风雨才走到今天，如今自己辛苦付出，绩效竟然沦落到C级，这对她来说，简直是“前所未有、今后也不能再有的耻辱”。谈话不欢而散。
此后林薇与人事经理都闷头做自己的工作，彼此之间要么互不干涉，偶尔不得不沟通时，也是针锋相对。令林薇意想不到的是，不能再被评为C级的豪言壮语犹在耳边，她紧接着就又被评了一个“C”。林薇忍无可忍：“绩效考核完全没有标准，工作和私人恩怨掺杂在一起，我还就不伺候你了！”在人事经理面前抛下狠话后，林薇递交了辞呈。
考核失准谁之过
H公司的绩效考核体系主要分为三块：
第一是部门月考核。月考核工资占基础工资的10%。月考核共分为A、B、C三个等级。考核得A的，发双倍考核工资;考核得B的，正常发放考核工资;考核得C的，不予发放考核工资，当月绩效工资按比例扣除，连续三个月被评为C，解除劳动合同。公司要求，部门考核结果为B的员工应占总人数的80%以上;每年按照员工人数比例确定评A的次数，每多评一个A，必须相应评一个C。理论上，部门月考核每月都应该有C。H公司的月考核模式本无可厚非，但其评价表只针对非量化的柔性指标进行考核，这样一来，很容易在绩效评估过程中受到各种因素的干扰和影响，使绩效评价变成了掺杂部门领导感情因素的主观行为。此外，在H公司的部门绩效考核中，除非有心要解聘哪位员工，否则轻易不予给出C档的评价，人力资源部给部门全年分配多少个评A的份额，大家就轮番评几个A，绩效考核丧失了真正的考核意义。案例中，林薇连续两月的月考核被评为C等，这种评价的依据确实不够充分。尤其是第二个月的 “C”，难逃上司挟私报复之嫌。
第二是年度绩效考核。H公司的年度考核一般为每半年一次，采用的考核方法是360度考核法，即设定被考核人的直接上级、间接上级、同级和下级，匿名对被考核人进行全面评价。同样令人遗憾的是，H公司的360度考核也只设定了一些非量化的指标，使评分很难做到客观公正，数据也谈不上真实可靠。同时，年度绩效考核也未与工资和评优挂钩，只是为上级在辞退员工时提供一个“由头”。
第三，晋升考核。员工在升职前被安排进行晋升考核，考核同样使用360度考核法。晋升考核的指标较年度考核要多出一倍，基本能够涵盖所有的定性指标。但H公司的晋升考核也有一个重大缺陷，就是只为拟提拔的员工进行考核，评分者心知自己是要给即将升职的人打分，因此也就乐得送个顺水人情。因此，晋升考核完全变成了走流程。
从上述三种考核形式可以看出，H公司的绩效考核体系只是在走形式，根本无法通过绩效考核获得员工的实际表现。这也加重了员工内心的不公平感，成为人员流失的主要原因。
两招校正绩效管理失误
H公司具有自己的绩效考核框架，考核形式采取360度考核，在确定考核人员的时候，已经充分考虑到从多维度对不同岗位人员进行考核。只是由于设计不规范、流程不完整等技术性因素致使考核流于形式。如果在继续深化360度考核的基础上完善和丰富考核内容，科学和准确设定考核指标，明确和细化考核流程，或许能够在一定程度上提升绩效考核的功用。
●考核指标怎么定
对于H公司来说，绩效考核指标应包括工作业绩、
工作能力和工作态度。其中，工作业绩为量化指标，是针对岗位职责对员工工作结果的考核，也是最为本质、核心的考核指标，应按照人员类别的不同分配各项考核指标的权重：对前勤管理类人员来说，商场的营业额、部门成本、费用支出、顾客满意度、顾客投诉率都是可量化的指标，这些指标加总后约占总分数的80%;对于其他管理类人员来说，计划工作完成率、成本指标、费用指标、客户满意度、工作差错率等均属于可量化指标，这些指标应占到总分数的60%-70%;服务类人员和后勤类人员，他们从事的多为重复性比较强的工作，因此，此类人员的工资结构中没有绩效工资，他们的考核周期也应较长，考核指标不宜设定太多，可量化的部分主要有出错率、顾客满意度、顾客投诉率;对技术类人员，绩效考核指标主要为设计成果、按时交稿率、企划活动的任务完成率、成本指标、费用指标等，这些指标应占到总分数的60%-70%。
对于H公司的招聘主管林薇来说，2015年是艰难的一年。随着本地同类企业数量的增加，公司每天都有大批人员流失，跳槽员工的工种几乎涵盖了全部岗位的80%以上。更严重的是，由于后续人员接替不上，留下的员工只能实行疲劳战术，长时间加班。为此，公司上下怨声载道。更令人心寒的是，公司激励政策不到位，致使原本不打算离职的员工也心生去意。看着节节攀升的离职率，林薇心急如焚，她拼力从各种渠道招聘，却无力回天。
H公司是一家奢侈品百货公司。对于百货业来说，品牌资源、运营模式一旦泄露，很难重新建立有别于他人的模式。因此，从企业发展战略的角度来说，留住人才，避免人员流失，防止运营模式泄露是百货业企业的重要课题。集团总部对H公司人员的大量流失极其重视，人事经理和作为招聘主管的林薇难辞其咎，当月的绩效考核即被评为C级。
H公司的总部设在长春。2006年，林薇经熟人介绍加入H公司长春总部做招聘专员。后来由于集团战略需要，林薇随人力资源部部长到异地拓展新店，要在几个月内将新店人员规模由几十人扩展到一千多人，工作的艰辛程度不言而喻。新店开业后，人力资源部部长带着其他人员返回了集团本部，而林薇则留在了当地，并升任招聘主管。一晃9年过去了，林薇的顶头上司换了一个又一个，她的职位却一直没有变化。
半年前，林薇发现大部分离职员工是因为薪酬问题而转投别处。H公司的薪资标准是参照集团总店制订的，只有少数岗位比总部高出一二百元，这与两地的实际消费水平相比并不适宜。林薇将自己的调查结果详细汇报给上级领导，但上级对林薇的汇报始终没有明确的态度。林薇觉得，自己该做的都及时做了，但绩效考核还是被评了C级，这实在有失公允。于是，她主动找自己的主管领导人事经理谈话。
新任人事经理原是总裁秘书，在他走马上任后，感觉林薇为人强势跋扈，他正想借这次绩效考核给她点教训。带着这种认知，两人的谈话自然不会愉快。人事经理直言林薇只有中专学历，当初是靠关系才进了人事部，如果公司对外招聘，定然能招到比她综合条件更好的人。“更何况我在这次绩效考核中也被评了C，你还有什么可委屈的。”林薇可不这么想，自己在门店建立之初历经风雨才走到今天，如今自己辛苦付出，绩效竟然沦落到C级，这对她来说，简直是“前所未有、今后也不能再有的耻辱”。谈话不欢而散。
此后林薇与人事经理都闷头做自己的工作，彼此之间要么互不干涉，偶尔不得不沟通时，也是针锋相对。令林薇意想不到的是，不能再被评为C级的豪言壮语犹在耳边，她紧接着就又被评了一个“C”。林薇忍无可忍：“绩效考核完全没有标准，工作和私人恩怨掺杂在一起，我还就不伺候你了！”在人事经理面前抛下狠话后，林薇递交了辞呈。
考核失准谁之过
H公司的绩效考核体系主要分为三块：
第一是部门月考核。月考核工资占基础工资的10%。月考核共分为A、B、C三个等级。考核得A的，发双倍考核工资;考核得B的，正常发放考核工资;考核得C的，不予发放考核工资，当月绩效工资按比例扣除，连续三个月被评为C，解除劳动合同。公司要求，部门考核结果为B的员工应占总人数的80%以上;每年按照员工人数比例确定评A的次数，每多评一个A，必须相应评一个C。理论上，部门月考核每月都应该有C。H公司的月考核模式本无可厚非，但其评价表只针对非量化的柔性指标进行考核，这样一来，很容易在绩效评估过程中受到各种因素的干扰和影响，使绩效评价变成了掺杂部门领导感情因素的主观行为。此外，在H公司的部门绩效考核中，除非有心要解聘哪位员工，否则轻易不予给出C档的评价，人力资源部给部门全年分配多少个评A的份额，大家就轮番评几个A，绩效考核丧失了真正的考核意义。案例中，林薇连续两月的月考核被评为C等，这种评价的依据确实不够充分。尤其是第二个月的 “C”，难逃上司挟私报复之嫌。
第二是年度绩效考核。H公司的年度考核一般为每半年一次，采用的考核方法是360度考核法，即设定被考核人的直接上级、间接上级、同级和下级，匿名对被考核人进行全面评价。同样令人遗憾的是，H公司的360度考核也只设定了一些非量化的指标，使评分很难做到客观公正，数据也谈不上真实可靠。同时，年度绩效考核也未与工资和评优挂钩，只是为上级在辞退员工时提供一个“由头”。
第三，晋升考核。员工在升职前被安排进行晋升考核，考核同样使用360度考核法。晋升考核的指标较年度考核要多出一倍，基本能够涵盖所有的定性指标。但H公司的晋升考核也有一个重大缺陷，就是只为拟提拔的员工进行考核，评分者心知自己是要给即将升职的人打分，因此也就乐得送个顺水人情。因此，晋升考核完全变成了走流程。
从上述三种考核形式可以看出，H公司的绩效考核体系只是在走形式，根本无法通过绩效考核获得员工的实际表现。这也加重了员工内心的不公平感，成为人员流失的主要原因。
两招校正绩效管理失误
H公司具有自己的绩效考核框架，考核形式采取360度考核，在确定考核人员的时候，已经充分考虑到从多维度对不同岗位人员进行考核。只是由于设计不规范、流程不完整等技术性因素致使考核流于形式。如果在继续深化360度考核的基础上完善和丰富考核内容，科学和准确设定考核指标，明确和细化考核流程，或许能够在一定程度上提升绩效考核的功用。
●考核指标怎么定
对于H公司来说，绩效考核指标应包括工作业绩、
工作能力和工作态度。其中，工作业绩为量化指标，是针对岗位职责对员工工作结果的考核，也是最为本质、核心的考核指标，应按照人员类别的不同分配各项考核指标的权重：对前勤管理类人员来说，商场的营业额、部门成本、费用支出、顾客满意度、顾客投诉率都是可量化的指标，这些指标加总后约占总分数的80%;对于其他管理类人员来说，计划工作完成率、成本指标、费用指标、客户满意度、工作差错率等均属于可量化指标，这些指标应占到总分数的60%-70%;服务类人员和后勤类人员，他们从事的多为重复性比较强的工作，因此，此类人员的工资结构中没有绩效工资，他们的考核周期也应较长，考核指标不宜设定太多，可量化的部分主要有出错率、顾客满意度、顾客投诉率;对技术类人员，绩效考核指标主要为设计成果、按时交稿率、企划活动的任务完成率、成本指标、费用指标等，这些指标应占到总分数的60%-70%。