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摘 要：随着国内外社会经济形式的变化以及集团公司规模化发展，传统的财务管理模式已经不能适应其发展。现阶段集团企业财务管理工作一大创新就是建立财务共享模式。财务共享模式不同于传统的财务管理模式，虽然能够优化会计做账、款项支付以及报表等工作管理，但也给集团财务和资产管理带来了不小的挑战。主要体现在共享服务的信息系统稳定性需要提高，业务流程设计待优化、各企业核算细节差异大，人为差错影响核算准确性以及人力资源结构待优化。面对这些挑战，如何有效实现集团企业的财务与资产管理工作转型成为集团部门以及社会广泛关注的问题。本文以中石化集团公司财务共享模式为例，对实现财务管理和资产管理模式转型的必要性以及策略进行探讨分析。
关键词：中国石化集团;财务共享模式;资产管理;财务管理;转型
我国国内的成品油市场由于受国际油价大幅下滑以及我国对成品油的定价机制的影响，造成在国内市场上出现了对石油需求的增量不足，石油资源严重不过剩以及竞争越来越激烈的格局，这就是现在国内成品油市场面临的新常态。我国的成品油市场由过去的卖方市场已经转变为买方市场，成品油市场新常态下市场竞争给中石化集团公司带来的经营风险。再加上我国经济飞速发展的同时对现代化企业管理制度要求的越来越完善，更多的公司呈现集团化的趋势，中石化集团也不例外。中石化集团子公司、分公司众多，股权错综复杂，在这种复杂的环境下，传统的财务管理体制是失灵的。因为在传统的财务管理模式下，每个公司在每个岗位都需要财务人员，但是工作的内容确实简单重复的，再加上各个子公司或者分公司的财务管理模式又不尽相同，在耗费大量人力和物力的同时，中石化集团公司工作效率并没有提升，面临的外部风险也没有规避。因此，传统的财务管理模式已经不适合中石化集团公司的发展，财务的转型迫在眉睫。
目前，在我国财务共享是企业财务管理创新出的一种新模式。我国的一些集团公司已经建立集团财务共享中心，这些共享中心统一对子公司的会计做账、款项支付以及报表等标准化工作进行管理。子公司只保留预算管理、成本控制、投融资管理、业务支持等管理会计方面的业务。这种财务共享中心不仅实现了财务管理的转型，而且也降低了财务管理的成本。在强化财务作为支持功能的同时，提高了会计的质量和效率，为集团公司的发展赋予了新的机会。那些最早实施财务共享的中国企业已经从中受益。因为集团的财务要想从业务财务转型为管理财务，最好的方法就是建立财务共享服务中心。这样不仅可以提升集团财务的业务反应能力、风险防控能力、决策支持能力和价值创造能力，而且也可以提升集团公司财务精细化管理水平，也能为集团公司发展提供更有利的战略支持。
为了更积极地应对中石化集团公司面临的经营风险和财务管理水平较低的现状，中石化从2014年开始实施财务共享服务。这也是中石化在大数据背景下，利用信息技术，对企业组织架构进行调整和对流程进行管理的体现。可以从一定程度上解决其在走多元化、国际化以及规模化的道路上存在的各种财务问题，也能同时满足集团公司对降本增效和加强集团管控能力的需求。所以中石化集团公司实现财务和资产管理转型是必须的，但是财务共享中心的构建也给集团公司带来财务和资产管理上的挑战，那么如何应对这些挑战就成为推动中石化集团发展的关键所在。
一、中石化集团企业实现财务和资产管理转型的必要性
（一）有利于集团公司提高财务管理系统的准确性和稳定性
财务共享模式的运营对中石化集团发展来讲是一次比较彻底的改革，这也可以推进中石化集团在经济发展过程中实现科学化和规范化。建立共享模式不仅可以实现财务管理模式的转换，而且可以实现现阶段财务管理的工作模式与财务共享的有效衔接，这样至少统一模式，减少因模式差异给集团公司带来的工作交接和财务核算等方面的困难。转型以后的财务共享中心可以更加专业性，更加针对性地对集团公司在公司预算、财务分析与集团管控等方面提出有效的意见和建议。这样也更能发挥财务管理的决策作用。尤其重要的是，通过集团公司推进现阶段财务和资产管理的转型，更有利于其推进一体化的决策过程，不仅提高财务共享模式的建设效率，而且共享财务系统在稳定性和准确性等方面做出明显的改进，为集团公司的发展提供更充足的保障。
（二）有利于对集团的人力资源结构进行优化，提高财务管理工作质量
目前，在对财务管理模式转换的同时，可以对集团内部的财务人员进行整合，可以将传统模式下的财务管理经验比较丰富的员工抽调出来，和现在财务共享模式下的工作人員进行整合，可以在借助现代化的信息技术手段的基础上保证财务管理基本的管理模式，这样有效地提高集团公司的工作效率，并且缩短了集团公司转型的时间。再加上人力资源结构上的优化，可以能够解决集团公司在转型过程中出现的人员冗余，工作流程繁琐等问题，有效地保证和提高企业内部财务管理及会计工作的质量和效率。
（三）有利于提高资产管理运行模式的效率
在传统的公司资产管理模式下，资产管理主要可表现为公司资产的购、管、用等工作程序。但是随着经济的而不断发展，企业面临不同的经济环境，旧有的工作观念和工作手段是不能满足现阶段经济发展形势的新需求的。如果资产管理工作在这些环节上出现漏洞，那么就会导致集团公司的安全性大大降低，会影响公司财务的正常运营。为了提高集团公司资产管理效率，通过共同建立财务共享中心模式，对这套共享系统保持及时的更新和优化，就能够保持公司资产管理这种工作模式的最优工作状态。实现集团公司在智能信息管理下的共建、共享、共购、共管等目标，这样就可以提高资产管理工作模式的运行水平和效率。
二、财务共享模式下中石化集团财务和资产管理面临的挑战
（一）共享服务的信息系统稳定性需要提高，业务流程设计待优化
财务共享作为新系统上线以后不可避免地存在问题。集团财务人员和共享中心的工作人员在进行具体业务的操作中都遇到很多的问题。财务人员由于不懂软件的操作，对软件公司的依赖程度很大，同时软件公司的人由于对企业的具体业务不清楚，对系统中存在的问题也是靠公司内部人员的转述，导致解决问题的时候不系统，也不够清晰。所以软件公司的人就在不断地修补系统的漏洞。这样就大大降低了共享服务的信息系统稳定性。 中石化目前的财务系统由原来单一的ERP系统变成一个复杂的财务系统。主要包括转变为包含ERP的财务共享运营系统（FSO）、财务共享服务自助系统（FSS）和费用报销管理系统（ERS）。这样的流程设计会从一定程度上对核算过程的一种复杂化，共享服务效率就会受到影响。因为原本一些业务在ERP系统中能独立完成，但是为了不同系统之间的衔接需要，就不得不经过多部门的合作，多个系统的处理才能完成。同时对每一位的工作人员的专业度、谨慎地以及责任心要求都是非常高的。每一个部门的工作人员都需要对自己经手的业务，按照规定好的业务流程步骤进行严格执行，但是这样做虽然保证了财务数据的真实性和严谨性，但是却损失了财务工作的工作效率。由于大量的企业业务还处于传统核算向财务共享转型的适应过程中，有些企业的财务人员没有经过系统的财务会计学习或者长时间没有接触过财务业务，递交的单据出现各种各样的问题，当财务共享中心的工作人员发现这些后在系统里拒绝此业务，等企业重新提交以后再重新申请，重复以上的经济流程，这种冗长的经济流程会降低财务共享中心的工作效率。
例如在上线的单位来看，由于其隶属的单位行业有很大的不同，那么会计核算的方法就会存在很大的差异。具体表现在对费用的分摊计提，有的企业是将这部分费用计入管理费用，有的企业时计入长期待摊费用;对于增值税的进项税额处理等业务核算方式是不一样，有的企业对增值税的进项税额既不做转出，不进行抵扣。对于费用的业务处理各单位的差异性就更大了，即使经济业务内容一样，由于各单位在核算科目存在大的差异，处理结果就不同。
由于各单位的具体业务情况也不尽相同，企业内部以及企业与企业之间存在大量的个性化需求，这些个性化的需求使业务的处理变得复杂，增加了共享中心工作人员的工作量，要求共享中心的财务工作人员根据其自己的业务水平来进行入账。大量的辅助核算也会导致其经常加班，这样会严重影响工作人员的积极性。
（二）不同企业的核算细节差异大，人为差错影响核算准确性
中石化集团的分公司和子公司构成比较复杂。有的是集团公司自己设立的，有的是通过企业合并形成的，各分公司和子公司在服务细节上也有各种不同的规定。有的企业针对业务方面的资料要求共享中心重新审计，但是有的企业却不需要。具体到一些细微的企业与企业之间的差异就更多了，光单据上摘要栏的填写方法都有十几种要求。这些细微的差异对于单体企业就会构成差异，但是对于这些企业的差异汇集到共享中心以后对其会造成很大的负担。如果每种差异都需要特别处理的话，那么必然会阻碍共享中心提高效率的。
由于共享中心还保留一些财务工作人员，那么工作人员的专业素养、责任心以及工作的满意度会直接影响会计核算的准确度的。所以只要有人的地方就会有差错，这是不可避免的。所以在构建共享中心时，人的因素是重要的部分之一。财务共享系统硬件上的缺陷很多都是由于人的不稳定导致的。
（三）人力资源结构的变化会影响集团公司的资产管理效率
在集团公司实施财务共享模式以后，虽然原来的会计核算转移到共享之中，但是财务部门的角色已经发生了很大的变化。建立财务共享中心以后企业在机构设置以及人员安排上都会有所调整。很多的财务人员对共享中心时陌生的甚至是抵触的。甚至对共享中心的业务处理能力表示怀疑。因为在财务共享的前期需要软件公司和部分财务人员进行打磨，面对这些内容财务人员还没有做好心里的准备，也没有建立共享的理念，加上对公司具体资产梳理的时候可能还存在遗漏损失等问题，这就会直接影响资产管理的进行以及管理效率的。
三、中石化集团企业实现财务和资产管理转型的具体策略分析
（一）完善财务共享服务中心建设，保持系统的性能提高并且稳定
首先，企业的领导和管理层一定要重视对财务管理工作转型的力度，尤其是在资源的分配以及资金的支持力度上;其次，一定要完善原有的ERP系统，使财务共享模式服务中心与相关配套设施的建设步调一致，保证企业资金進行集中管理。加大对会计核算信息系统的投入力度，从而保证系统的标准化和规范化运作;最后，要在提高信息系统的维护频次和更新的持续性，在系统的信息化和智能化方面做出较大的完善。主要是要加大财务管理中的风控职能，从而稳定系统对风险的预测和分析应对能力。因此，只有在财务共享系统的初期就提出系统运行后的很多要求，才能保证企业在财务实现转型后的高效率运转。
（二）加强专业财管人员的引进与培养，应对系统对人才的需求
对企业集团来讲，无论从公司领导还是管理层视角来看，要时刻保持对人力资源的重视是做好财务管理工作的前提。要多培养或者引进一些具备财务工作管理理念或者有丰富财务共享工作经验的人才，提高中石化集团财务转型期的活力。同时要从集团公司自身角度出发，要加大对原来就存在的财务管理队伍培养，例如通过网络课程、外出交流培训以及专家授课的方式来对原有财会人员的业务综合能力进行再培训或再提高，目的是让其能力和素质符合财务共享模式的要求。因此，要创新人才管理的模式，探讨和制定出集团公司合理、科学的奖惩制度，提高员工积极性的同时提高其在财务风险预测以及企业财务核算工作上的业务能力。
（三）提升资产管理统筹应用，并不断优化管理结构
不断地提升资产的管理能力来优化管理结构水平，是进行资产管理转型工作中的一个很重要的措施。我国市场经济体制发展的日渐成，使我国的公司必须以商业化和市场化作为工业转型的基本方向。所以公司一定在传统资产管理的基础上不断提升管理水平，使其实现在管、购、用环节上的衔接有效性。尽量搭建出综合化的产品体系，从根本上优化集团公司的资产管理结果和程序，为推进集团公司企业内部自上而下的一体化转型发展进程，为集团公司取得盈利的增长点。
针对大的集团型公司而言，推进财务共享中心是时代发展的必然选择，也是现阶段集团公司在信息话时代首要面对的事情。财务和资产管理的转型工作质量直接决定企业集团未来的竞争力和综合发展能力。因此，必须做好集团公司财务及资产管理转型工作的研究力度，为实际工作的推进提供宝贵的工作经验和理论基础，使财务共享中心更好地发挥在经济生活中的重要作用。
参考文献
[1]王海静，中石化财务共享服务模式下分、子公司财务与资产管理的挑战及应对[J].财经界，2015（5）：121-123
[2]肖振怡，张梦醒.企业实施财务共享服务的风险管控探究[[J].财务与会计，2017，（08）：59-60.
[3]丁鸿.“大智移云”时代下基于财务共享服务企业管理会计转型研究[J].中小企业管理与科技2018（10）：60-61
[4]Webster Douglas W.The Journal of Government Financial Management [J].Management Accounting，Summer，2007：48.
[5]Will Seal，Ian Herbert.Shared Service Centre [J].Financial Management，2008，（8）：64-70.
关键词：中国石化集团;财务共享模式;资产管理;财务管理;转型
我国国内的成品油市场由于受国际油价大幅下滑以及我国对成品油的定价机制的影响，造成在国内市场上出现了对石油需求的增量不足，石油资源严重不过剩以及竞争越来越激烈的格局，这就是现在国内成品油市场面临的新常态。我国的成品油市场由过去的卖方市场已经转变为买方市场，成品油市场新常态下市场竞争给中石化集团公司带来的经营风险。再加上我国经济飞速发展的同时对现代化企业管理制度要求的越来越完善，更多的公司呈现集团化的趋势，中石化集团也不例外。中石化集团子公司、分公司众多，股权错综复杂，在这种复杂的环境下，传统的财务管理体制是失灵的。因为在传统的财务管理模式下，每个公司在每个岗位都需要财务人员，但是工作的内容确实简单重复的，再加上各个子公司或者分公司的财务管理模式又不尽相同，在耗费大量人力和物力的同时，中石化集团公司工作效率并没有提升，面临的外部风险也没有规避。因此，传统的财务管理模式已经不适合中石化集团公司的发展，财务的转型迫在眉睫。
目前，在我国财务共享是企业财务管理创新出的一种新模式。我国的一些集团公司已经建立集团财务共享中心，这些共享中心统一对子公司的会计做账、款项支付以及报表等标准化工作进行管理。子公司只保留预算管理、成本控制、投融资管理、业务支持等管理会计方面的业务。这种财务共享中心不仅实现了财务管理的转型，而且也降低了财务管理的成本。在强化财务作为支持功能的同时，提高了会计的质量和效率，为集团公司的发展赋予了新的机会。那些最早实施财务共享的中国企业已经从中受益。因为集团的财务要想从业务财务转型为管理财务，最好的方法就是建立财务共享服务中心。这样不仅可以提升集团财务的业务反应能力、风险防控能力、决策支持能力和价值创造能力，而且也可以提升集团公司财务精细化管理水平，也能为集团公司发展提供更有利的战略支持。
为了更积极地应对中石化集团公司面临的经营风险和财务管理水平较低的现状，中石化从2014年开始实施财务共享服务。这也是中石化在大数据背景下，利用信息技术，对企业组织架构进行调整和对流程进行管理的体现。可以从一定程度上解决其在走多元化、国际化以及规模化的道路上存在的各种财务问题，也能同时满足集团公司对降本增效和加强集团管控能力的需求。所以中石化集团公司实现财务和资产管理转型是必须的，但是财务共享中心的构建也给集团公司带来财务和资产管理上的挑战，那么如何应对这些挑战就成为推动中石化集团发展的关键所在。
一、中石化集团企业实现财务和资产管理转型的必要性
（一）有利于集团公司提高财务管理系统的准确性和稳定性
财务共享模式的运营对中石化集团发展来讲是一次比较彻底的改革，这也可以推进中石化集团在经济发展过程中实现科学化和规范化。建立共享模式不仅可以实现财务管理模式的转换，而且可以实现现阶段财务管理的工作模式与财务共享的有效衔接，这样至少统一模式，减少因模式差异给集团公司带来的工作交接和财务核算等方面的困难。转型以后的财务共享中心可以更加专业性，更加针对性地对集团公司在公司预算、财务分析与集团管控等方面提出有效的意见和建议。这样也更能发挥财务管理的决策作用。尤其重要的是，通过集团公司推进现阶段财务和资产管理的转型，更有利于其推进一体化的决策过程，不仅提高财务共享模式的建设效率，而且共享财务系统在稳定性和准确性等方面做出明显的改进，为集团公司的发展提供更充足的保障。
（二）有利于对集团的人力资源结构进行优化，提高财务管理工作质量
目前，在对财务管理模式转换的同时，可以对集团内部的财务人员进行整合，可以将传统模式下的财务管理经验比较丰富的员工抽调出来，和现在财务共享模式下的工作人員进行整合，可以在借助现代化的信息技术手段的基础上保证财务管理基本的管理模式，这样有效地提高集团公司的工作效率，并且缩短了集团公司转型的时间。再加上人力资源结构上的优化，可以能够解决集团公司在转型过程中出现的人员冗余，工作流程繁琐等问题，有效地保证和提高企业内部财务管理及会计工作的质量和效率。
（三）有利于提高资产管理运行模式的效率
在传统的公司资产管理模式下，资产管理主要可表现为公司资产的购、管、用等工作程序。但是随着经济的而不断发展，企业面临不同的经济环境，旧有的工作观念和工作手段是不能满足现阶段经济发展形势的新需求的。如果资产管理工作在这些环节上出现漏洞，那么就会导致集团公司的安全性大大降低，会影响公司财务的正常运营。为了提高集团公司资产管理效率，通过共同建立财务共享中心模式，对这套共享系统保持及时的更新和优化，就能够保持公司资产管理这种工作模式的最优工作状态。实现集团公司在智能信息管理下的共建、共享、共购、共管等目标，这样就可以提高资产管理工作模式的运行水平和效率。
二、财务共享模式下中石化集团财务和资产管理面临的挑战
（一）共享服务的信息系统稳定性需要提高，业务流程设计待优化
财务共享作为新系统上线以后不可避免地存在问题。集团财务人员和共享中心的工作人员在进行具体业务的操作中都遇到很多的问题。财务人员由于不懂软件的操作，对软件公司的依赖程度很大，同时软件公司的人由于对企业的具体业务不清楚，对系统中存在的问题也是靠公司内部人员的转述，导致解决问题的时候不系统，也不够清晰。所以软件公司的人就在不断地修补系统的漏洞。这样就大大降低了共享服务的信息系统稳定性。 中石化目前的财务系统由原来单一的ERP系统变成一个复杂的财务系统。主要包括转变为包含ERP的财务共享运营系统（FSO）、财务共享服务自助系统（FSS）和费用报销管理系统（ERS）。这样的流程设计会从一定程度上对核算过程的一种复杂化，共享服务效率就会受到影响。因为原本一些业务在ERP系统中能独立完成，但是为了不同系统之间的衔接需要，就不得不经过多部门的合作，多个系统的处理才能完成。同时对每一位的工作人员的专业度、谨慎地以及责任心要求都是非常高的。每一个部门的工作人员都需要对自己经手的业务，按照规定好的业务流程步骤进行严格执行，但是这样做虽然保证了财务数据的真实性和严谨性，但是却损失了财务工作的工作效率。由于大量的企业业务还处于传统核算向财务共享转型的适应过程中，有些企业的财务人员没有经过系统的财务会计学习或者长时间没有接触过财务业务，递交的单据出现各种各样的问题，当财务共享中心的工作人员发现这些后在系统里拒绝此业务，等企业重新提交以后再重新申请，重复以上的经济流程，这种冗长的经济流程会降低财务共享中心的工作效率。
例如在上线的单位来看，由于其隶属的单位行业有很大的不同，那么会计核算的方法就会存在很大的差异。具体表现在对费用的分摊计提，有的企业是将这部分费用计入管理费用，有的企业时计入长期待摊费用;对于增值税的进项税额处理等业务核算方式是不一样，有的企业对增值税的进项税额既不做转出，不进行抵扣。对于费用的业务处理各单位的差异性就更大了，即使经济业务内容一样，由于各单位在核算科目存在大的差异，处理结果就不同。
由于各单位的具体业务情况也不尽相同，企业内部以及企业与企业之间存在大量的个性化需求，这些个性化的需求使业务的处理变得复杂，增加了共享中心工作人员的工作量，要求共享中心的财务工作人员根据其自己的业务水平来进行入账。大量的辅助核算也会导致其经常加班，这样会严重影响工作人员的积极性。
（二）不同企业的核算细节差异大，人为差错影响核算准确性
中石化集团的分公司和子公司构成比较复杂。有的是集团公司自己设立的，有的是通过企业合并形成的，各分公司和子公司在服务细节上也有各种不同的规定。有的企业针对业务方面的资料要求共享中心重新审计，但是有的企业却不需要。具体到一些细微的企业与企业之间的差异就更多了，光单据上摘要栏的填写方法都有十几种要求。这些细微的差异对于单体企业就会构成差异，但是对于这些企业的差异汇集到共享中心以后对其会造成很大的负担。如果每种差异都需要特别处理的话，那么必然会阻碍共享中心提高效率的。
由于共享中心还保留一些财务工作人员，那么工作人员的专业素养、责任心以及工作的满意度会直接影响会计核算的准确度的。所以只要有人的地方就会有差错，这是不可避免的。所以在构建共享中心时，人的因素是重要的部分之一。财务共享系统硬件上的缺陷很多都是由于人的不稳定导致的。
（三）人力资源结构的变化会影响集团公司的资产管理效率
在集团公司实施财务共享模式以后，虽然原来的会计核算转移到共享之中，但是财务部门的角色已经发生了很大的变化。建立财务共享中心以后企业在机构设置以及人员安排上都会有所调整。很多的财务人员对共享中心时陌生的甚至是抵触的。甚至对共享中心的业务处理能力表示怀疑。因为在财务共享的前期需要软件公司和部分财务人员进行打磨，面对这些内容财务人员还没有做好心里的准备，也没有建立共享的理念，加上对公司具体资产梳理的时候可能还存在遗漏损失等问题，这就会直接影响资产管理的进行以及管理效率的。
三、中石化集团企业实现财务和资产管理转型的具体策略分析
（一）完善财务共享服务中心建设，保持系统的性能提高并且稳定
首先，企业的领导和管理层一定要重视对财务管理工作转型的力度，尤其是在资源的分配以及资金的支持力度上;其次，一定要完善原有的ERP系统，使财务共享模式服务中心与相关配套设施的建设步调一致，保证企业资金進行集中管理。加大对会计核算信息系统的投入力度，从而保证系统的标准化和规范化运作;最后，要在提高信息系统的维护频次和更新的持续性，在系统的信息化和智能化方面做出较大的完善。主要是要加大财务管理中的风控职能，从而稳定系统对风险的预测和分析应对能力。因此，只有在财务共享系统的初期就提出系统运行后的很多要求，才能保证企业在财务实现转型后的高效率运转。
（二）加强专业财管人员的引进与培养，应对系统对人才的需求
对企业集团来讲，无论从公司领导还是管理层视角来看，要时刻保持对人力资源的重视是做好财务管理工作的前提。要多培养或者引进一些具备财务工作管理理念或者有丰富财务共享工作经验的人才，提高中石化集团财务转型期的活力。同时要从集团公司自身角度出发，要加大对原来就存在的财务管理队伍培养，例如通过网络课程、外出交流培训以及专家授课的方式来对原有财会人员的业务综合能力进行再培训或再提高，目的是让其能力和素质符合财务共享模式的要求。因此，要创新人才管理的模式，探讨和制定出集团公司合理、科学的奖惩制度，提高员工积极性的同时提高其在财务风险预测以及企业财务核算工作上的业务能力。
（三）提升资产管理统筹应用，并不断优化管理结构
不断地提升资产的管理能力来优化管理结构水平，是进行资产管理转型工作中的一个很重要的措施。我国市场经济体制发展的日渐成，使我国的公司必须以商业化和市场化作为工业转型的基本方向。所以公司一定在传统资产管理的基础上不断提升管理水平，使其实现在管、购、用环节上的衔接有效性。尽量搭建出综合化的产品体系，从根本上优化集团公司的资产管理结果和程序，为推进集团公司企业内部自上而下的一体化转型发展进程，为集团公司取得盈利的增长点。
针对大的集团型公司而言，推进财务共享中心是时代发展的必然选择，也是现阶段集团公司在信息话时代首要面对的事情。财务和资产管理的转型工作质量直接决定企业集团未来的竞争力和综合发展能力。因此，必须做好集团公司财务及资产管理转型工作的研究力度，为实际工作的推进提供宝贵的工作经验和理论基础，使财务共享中心更好地发挥在经济生活中的重要作用。
参考文献
[1]王海静，中石化财务共享服务模式下分、子公司财务与资产管理的挑战及应对[J].财经界，2015（5）：121-123
[2]肖振怡，张梦醒.企业实施财务共享服务的风险管控探究[[J].财务与会计，2017，（08）：59-60.
[3]丁鸿.“大智移云”时代下基于财务共享服务企业管理会计转型研究[J].中小企业管理与科技2018（10）：60-61
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