研究界公认多元化可以分为“相关多元化”和“非相关多元化”，而“非相关多元化”的失败率远远高于前者。究其根本，是因为企业进行非相关多元化业务时，其核心能力、核心资源、核心团队等重要基因已经不能沿用，其难度甚至超过初次创业。
　　娃哈哈的奶粉业务看似与饮料同属大食品领域，其实不然，奶粉的经营模式、原料掌控和渠道特点都与饮料业大不相同，娃哈哈并不能直接复制其饮料经验。娃欧商场早在推出之初，我就预言其必定失败，原因就是因为宗庆后仅仅看到了中高端零售业的垄断性、较高的利润，但完全忽略了其经营的复杂性和精细化程度；而白酒，众所周知现在众多国字号老品牌都市场惨淡、销售直线下滑，作为新兵，从品牌到渠道到利润分配，娃哈哈的白酒梦又有何优势呢？！
　　当然，并不是“非相关多元化”业务模式绝对不可为，宝洁也好，GE也好，雀巢也好，这些企业都曾经尝试过多元化。但它们的共同经验包括：一是通常通过并购方式来完成多元化布局，这样可以直接拥有优秀的团队和经验，并不需要从零开始付出巨大的学习成本，冒最大的风险；二是这些多元化往往是在主业十分稳固时实施，而在主业面临困难时则会选择售出，换句话说多元化更像是一种投资行为，既可化解单一主业风险，也可以通过经营增值赚取利润。这和娃哈哈的多元化出发点形成了巨大的差异。
　　民企的选择就是企业家的选择。娃哈哈成亦萧何，败亦萧何。在娃哈哈集团，这样的萧何大概就只能是宗庆后莫属了。当娃哈哈规模还小时，集权式管理是企业的优势，那样决策更快、权威作用更重要；而当今天的娃哈哈已经成为销售额超过500亿元的巨型企业后，决策过于集中、权威闭塞言路的危害性已经完全显露。
　　互联网时代的到来颠覆了一切所谓的经验，而号称几乎不用电脑的宗庆后则像活在另一个世界，靠他的经验和直觉、用一种成本最昂贵的试错方式在进行决策，犹如中国版的唐吉诃德，让人既叹息又可怜。如果说在饮料行业，他的经验可能还有部分价值的话，那么，在他完全没有经验的白酒、商城、奶粉等领域里，他的决策又能从哪里找到科学的依据呢？
　　娃哈哈一方面迫切需要开启一个“后宗庆后”时代，一方面我们会发现，娃哈哈可能从来就不存在一个可以替代宗的人物。这是一个悖论，也是娃哈哈的悲哀。