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在上一年即将结束的时候，安娜芭公司的经理们召开了一次会议，并做出一项重要的决定。但是，安娜芭公司的总裁Y·K·肯并没有参加这次会议。会后，他问开会小组，“今年我们打算去哪？”
“罗马，”他们回答道。
“罗马是个不错的地方，”肯说，很高兴安娜芭公司每年的“度假学习”将按计划进行。
在假期的任何学习都非常有用
每年有九天，这家位于马来西亚库拉兰布尔的环境管理服务公司会休息停业一段时间。公司的全体员工，共28人，将去公费旅游。员工们度假时的照片被用来装点会议室。泰国穿泳装的照片，瑞士穿戴滑雪器具拥抱的照片，以及在埃菲尔铁塔，故宫，国会大厦等的集体照。
除了度假会用去公司很多花费以外，度假期间公司不营业也会损失可观的收入。这是管理公司的正确方式吗？
对肯来说，这是惟一的方式。他认为，组织应该随时准备花费时间、金钱——大概是员工工资的10%到20%——在学习方面。观光旅游可以激发员工的讨论，讨论城市、国家是如何兴起和衰弱的。例如，员工可能会想到，威尼斯作为著名的文化名城，但相比佛罗伦萨，为什么威尼斯的这些古老建筑不能促进经济发展呢？“在假期的任何学习都非常有用，”肯这样认为。
对安娜芭公司而言，任何学习都是有益的。在过去的六年里，安娜芭公司调整了业务方向，完成了从一家商品测试公司到一家处理和回收利用工业废品公司的转变。这次转变是建立在对马来西亚朝阳、夕阳产业的分析的基础之上。“只要拥有优秀的员工，公司就能比以往更快、更有效地实施变革，执行计划，”肯说。
当肯从前任那里接管过安娜芭公司时，他把这样的理念带到了公司。和大多数大肆鼓吹学习型企业好处的经理不一样的是，肯不是从书上和文章中寻求理论。他的灵感来自于早先的经验。肯在20世纪80年代时，曾供职于一家美国电子公司在马来西亚的分部。这是一家非常成功的公司。马来西亚的公司一般很少象跨国公司那样，把大量的钱投在培训、教育，甚至在会议上。“我的结论是，跨国公司的成功经验在于，他们愿意把大量的时间用于培训和讨论，这就是差别所在，”肯如是说。
工作的时间减少了，但是产量却提高了
肯是学化学出身，没有受过管理方面的专门训练，当20世纪80年代中期第一次担当管理工作时，他开始研究市场营销，并学会掌握管理企业的具体思维能力。积累了几年管理经验后，他参加了亚洲管理学院的CEO课程，随后在俄克拉荷马州立大学拿到MBA学位。当安娜芭公司进入新的业务领域后，他又参加了英国的一个市场营销课程。
他把他对学习的激情浸透到公司内部。在安娜芭，学习主要围绕公司的目标展开。员工可以参加课程学习，进行在职和带职培训。学习的有效性根据质量和生产目标的满足来衡量。提升员工到管理层岗位上要求通过一个资格考试。
每周部门间会议、部门内会议是团队学习的场所。员工利用这些会议分析问题、提前计划和交换建议。“我们学会了计划和管理我们的时间，并且专门留出一些时间来解决问题。这样，虽然用于工作的时间减少了，但是产量却提高了。”唐成波经理这样评价。
部门之间开放式的批评受到鼓励——经理们评价这是一项有时让人难以接受但却有意义的活动。“在足球场上，不论是球员，还是教练，都不能发现问题，只有观众看得最清楚。我宁愿把这项活动称为正面建议，而不愿把它称为批评。”肯解释道。
特别是每次都是肯收到最多的建议。肯希望把会议开得象MBA上课一样。
“谁犯了那个错误？”肯在一次会议上问道。
一个年轻的职员，刚从大学毕业出来，回答“是你”。
“谁这周犯的错误最多？”肯再次问道。
“还是你”，另一个经理直言不讳。
最后一个问题往往是：“我们从中学到了什么？”然后紧接着是激烈的讨论。
员工接受了一个共同的愿景
不管怎样，安娜芭公司到目前为止做得不错。在1990年，公司有123人，年收入220万。去年，公司员工28人，年收入却达到350万。收入的增加来源于公司员工把想法变成了新的产品和服务。“我们的成本非常低，”肯说，“是因为我们的产品和服务是员工创新的结果。”
但是，在创建学习型组织时，也存在很多风险。对创建学习型组织的方法、动机和目标的质疑会引起公司上下的混乱。当1988年刚开始变革时，就遭到一些员工的反对。这些变革包括新的职位提升标准，奖励那些愿意并且能够学习的员工。分歧发展成危机和转折点。
几名老员工离开了公司。“他们带走了设备、资金和顾客，”肯说。他知道，建立学习型组织必须依靠信任，而且是充分的信任。他给予的信任过多了。
这场混乱考验了肯的管理理念。他的信仰有些动摇。但几个月后，当他培养的一批年轻人成长起来，并被派到关键岗位发挥作用以后，他的信念又逐渐恢复了。混乱的那段插曲，在肯现在看来，是建立学习型组织必不可少的第一个阶段。
危机过后，肯做了一个公司手册，记录下他自己的管理理念，公司的目标和价值观，以及一个全新的绩效考核制度。这本书包括了他自己所有的管理心得，正式的或通过阅读习得的——相当于一份组织学习的宣言。
他学会仔细地观察员工的性格。“我学会知道，员工有可能成为你的亲密战友，也有可能成为你的可怕敌人。”为了发现员工的性格，肯每年都会让员工轮岗，做不同的工作，观察他们在不同环境下的表现。
“我们现在能更清楚地知道，一个员工是否更适合企业。那些买了奔驰车以后就停止学习的人，或那些自认为已经什么都知道的人，是不适合我们企业的。”肯说。
然而，他也承认，不是所有公司员工都能接受他的观念的。在混乱过后的第二个阶段，公司的目标被更加清晰地界定，但不是所有员工都能理解并接受这些目标。
在第三个阶段，员工接受了一个共同的愿景，开始朝着目标努力。
第四个，也就是最后一个阶段，是学习型企业和环境之间达到高度互动。肯相信，企业和国家一样，能成长也能衰败，它们必须随着环境而改变。
对安娜芭公司来说，大的变革还在前面。这个产业发展非常快，向其它国家扩展业务的机遇很大。肯现在作为公司的最大股东，包括一些高级经理们就不得不开始考虑上市的问题。
虽然肯已逐渐接受这个观点，但他坦言，他并不知道如何管理一家上市公司。虽然一直以来，知识的缺乏并没有难倒过他。他几乎是自言自语，“人必须随着生命的不同阶段而改变。”
这些天，肯报名参加了夜间课程，学习如何把更多的技术应用到商业上。他尤其关心如何让人工智能技术提高效率，如何让机器人参与生产。
同时，他也在准备让经理们获得更多的管理权。在接下来的几年里，他要观察员工们的成长。让他们做更多的决策，开发公司的学习能力，并最终成为现在的CEO们不愿做的经理。
当然啦，他们马上就要去罗马了。（据“国中网”）
“罗马，”他们回答道。
“罗马是个不错的地方，”肯说，很高兴安娜芭公司每年的“度假学习”将按计划进行。
在假期的任何学习都非常有用
每年有九天，这家位于马来西亚库拉兰布尔的环境管理服务公司会休息停业一段时间。公司的全体员工，共28人，将去公费旅游。员工们度假时的照片被用来装点会议室。泰国穿泳装的照片，瑞士穿戴滑雪器具拥抱的照片，以及在埃菲尔铁塔，故宫，国会大厦等的集体照。
除了度假会用去公司很多花费以外，度假期间公司不营业也会损失可观的收入。这是管理公司的正确方式吗？
对肯来说，这是惟一的方式。他认为，组织应该随时准备花费时间、金钱——大概是员工工资的10%到20%——在学习方面。观光旅游可以激发员工的讨论，讨论城市、国家是如何兴起和衰弱的。例如，员工可能会想到，威尼斯作为著名的文化名城，但相比佛罗伦萨，为什么威尼斯的这些古老建筑不能促进经济发展呢？“在假期的任何学习都非常有用，”肯这样认为。
对安娜芭公司而言，任何学习都是有益的。在过去的六年里，安娜芭公司调整了业务方向，完成了从一家商品测试公司到一家处理和回收利用工业废品公司的转变。这次转变是建立在对马来西亚朝阳、夕阳产业的分析的基础之上。“只要拥有优秀的员工，公司就能比以往更快、更有效地实施变革，执行计划，”肯说。
当肯从前任那里接管过安娜芭公司时，他把这样的理念带到了公司。和大多数大肆鼓吹学习型企业好处的经理不一样的是，肯不是从书上和文章中寻求理论。他的灵感来自于早先的经验。肯在20世纪80年代时，曾供职于一家美国电子公司在马来西亚的分部。这是一家非常成功的公司。马来西亚的公司一般很少象跨国公司那样，把大量的钱投在培训、教育，甚至在会议上。“我的结论是，跨国公司的成功经验在于，他们愿意把大量的时间用于培训和讨论，这就是差别所在，”肯如是说。
工作的时间减少了，但是产量却提高了
肯是学化学出身，没有受过管理方面的专门训练，当20世纪80年代中期第一次担当管理工作时，他开始研究市场营销，并学会掌握管理企业的具体思维能力。积累了几年管理经验后，他参加了亚洲管理学院的CEO课程，随后在俄克拉荷马州立大学拿到MBA学位。当安娜芭公司进入新的业务领域后，他又参加了英国的一个市场营销课程。
他把他对学习的激情浸透到公司内部。在安娜芭，学习主要围绕公司的目标展开。员工可以参加课程学习，进行在职和带职培训。学习的有效性根据质量和生产目标的满足来衡量。提升员工到管理层岗位上要求通过一个资格考试。
每周部门间会议、部门内会议是团队学习的场所。员工利用这些会议分析问题、提前计划和交换建议。“我们学会了计划和管理我们的时间，并且专门留出一些时间来解决问题。这样，虽然用于工作的时间减少了，但是产量却提高了。”唐成波经理这样评价。
部门之间开放式的批评受到鼓励——经理们评价这是一项有时让人难以接受但却有意义的活动。“在足球场上，不论是球员，还是教练，都不能发现问题，只有观众看得最清楚。我宁愿把这项活动称为正面建议，而不愿把它称为批评。”肯解释道。
特别是每次都是肯收到最多的建议。肯希望把会议开得象MBA上课一样。
“谁犯了那个错误？”肯在一次会议上问道。
一个年轻的职员，刚从大学毕业出来，回答“是你”。
“谁这周犯的错误最多？”肯再次问道。
“还是你”，另一个经理直言不讳。
最后一个问题往往是：“我们从中学到了什么？”然后紧接着是激烈的讨论。
员工接受了一个共同的愿景
不管怎样，安娜芭公司到目前为止做得不错。在1990年，公司有123人，年收入220万。去年，公司员工28人，年收入却达到350万。收入的增加来源于公司员工把想法变成了新的产品和服务。“我们的成本非常低，”肯说，“是因为我们的产品和服务是员工创新的结果。”
但是，在创建学习型组织时，也存在很多风险。对创建学习型组织的方法、动机和目标的质疑会引起公司上下的混乱。当1988年刚开始变革时，就遭到一些员工的反对。这些变革包括新的职位提升标准，奖励那些愿意并且能够学习的员工。分歧发展成危机和转折点。
几名老员工离开了公司。“他们带走了设备、资金和顾客，”肯说。他知道，建立学习型组织必须依靠信任，而且是充分的信任。他给予的信任过多了。
这场混乱考验了肯的管理理念。他的信仰有些动摇。但几个月后，当他培养的一批年轻人成长起来，并被派到关键岗位发挥作用以后，他的信念又逐渐恢复了。混乱的那段插曲，在肯现在看来，是建立学习型组织必不可少的第一个阶段。
危机过后，肯做了一个公司手册，记录下他自己的管理理念，公司的目标和价值观，以及一个全新的绩效考核制度。这本书包括了他自己所有的管理心得，正式的或通过阅读习得的——相当于一份组织学习的宣言。
他学会仔细地观察员工的性格。“我学会知道，员工有可能成为你的亲密战友，也有可能成为你的可怕敌人。”为了发现员工的性格，肯每年都会让员工轮岗，做不同的工作，观察他们在不同环境下的表现。
“我们现在能更清楚地知道，一个员工是否更适合企业。那些买了奔驰车以后就停止学习的人，或那些自认为已经什么都知道的人，是不适合我们企业的。”肯说。
然而，他也承认，不是所有公司员工都能接受他的观念的。在混乱过后的第二个阶段，公司的目标被更加清晰地界定，但不是所有员工都能理解并接受这些目标。
在第三个阶段，员工接受了一个共同的愿景，开始朝着目标努力。
第四个，也就是最后一个阶段，是学习型企业和环境之间达到高度互动。肯相信，企业和国家一样，能成长也能衰败，它们必须随着环境而改变。
对安娜芭公司来说，大的变革还在前面。这个产业发展非常快，向其它国家扩展业务的机遇很大。肯现在作为公司的最大股东，包括一些高级经理们就不得不开始考虑上市的问题。
虽然肯已逐渐接受这个观点，但他坦言，他并不知道如何管理一家上市公司。虽然一直以来，知识的缺乏并没有难倒过他。他几乎是自言自语，“人必须随着生命的不同阶段而改变。”
这些天，肯报名参加了夜间课程，学习如何把更多的技术应用到商业上。他尤其关心如何让人工智能技术提高效率，如何让机器人参与生产。
同时，他也在准备让经理们获得更多的管理权。在接下来的几年里，他要观察员工们的成长。让他们做更多的决策，开发公司的学习能力，并最终成为现在的CEO们不愿做的经理。
当然啦，他们马上就要去罗马了。（据“国中网”）