论文部分内容阅读
指挥官要能听到战场的炮火，天上掉馅饼是不可能的。
打造华兰品牌，进入世界行业前三名是华国平多年来的梦想。现在，他离这个梦想又近了一步。
辉瑞、诺华等跨国药企已经进入了华兰的客户名单，产品结构的调整将带来市场份额的增加，政策释放的积极信号无疑又是一次市场放量的大好时机。如果一切顺利的话，华兰上市的愿景指日可待。
但实情况远没有想象得那么乐观。受限抗、意外火灾事件的影响，近两年华兰的年销售额进入平台期，究竟能不能按计划实现销售与利润增长，华国平也没有十足的把握。凭借多年来锲而不舍的那股劲儿，华愿意带领整个企业奋力一搏。
20多年来，华兰历经亚洲金融危机资金链断裂的煎熬、全球金融危机时订单额急剧减少的惨淡，2010年，一场几乎置华兰于死地的意外火灾又瞬间破灭了华兰的上市憧憬；但同时，华兰也经历过订单供不应求的爆发式增长，也曾面临投资房地产等领域赚快钱的诱惑。但这一切都未曾扰乱过华国平对于打造“胶塞帝国”梦想的执着。
厂即是家
大约7年前，华国平将自己的家搬至位于江阴临港新区的华兰厂区内，并逐步打造出了一个花园式的工厂。这里绿树成荫、花繁锦簇。点缀其中的小桥流水、亭台楼榭更是别有一番风味。比之于林立周边的高楼大厦，这儿俨然是一个世外桃源。当越来越多的跨国药企成为华兰的客户时，富有诗情画意的厂区就成了华兰的一张名片。
晚上睡不着觉的时候，去厂区走一圈，华国平立刻会觉得心情安然。
他说，做制造业，很苦。
做制造业，既要为人，也要谋事。
华国平举家搬迁至厂区的想法很简单，一是为了节省上下班的时间，二是为员工创造一个怡然舒适的工作环境，这样利于提高工作效率。
多年来，华国平坚持每天早上四五点钟起床，没有特别安排的情况下，他会和门卫一起迎接来上班的员工。他亲切地跟员工打招呼：“辛苦了，早上好。”华以这种方式带给员工一天上班的好心情，增进与员工之间的感情。他希望员工不要把工作当成一种压力，而是一种享受。员工是他最珍惜的财富之一。
而于做事上，注重过程，亲力亲为是华国平的管理风格。他认为，指挥官要等听到战场的炮火，坐等天上掉馅饼是不可能的，他需要更多地积累信息，积累资源，防控风险。“企业发展的不同阶段有不同的要求，等到企业上市后，我会再干几年就逐渐退居二线，把更多的事务性工作交给其他人去做。”他说自己并不恋权，关键是一份责任。
即便说很苦，创业二十多年来，华国平却从未动摇过专注于药用丁基胶塞行业的决心。“主业坚决不能丢，我们千万不可看着这山那山高，最后得不偿失。”他说，以药用胶塞为主的产业是华兰未来发展的根基，这个基础打牢后，才有足够的底气去融资、上市、做投资和并购。
多难兴企
20世纪80年代初，华国平的创业之路从“家庭工厂”开始，靠着加工水龙头上的橡胶垫、洗衣机软管上的塑胶套，成了当地远近闻名的万元户。后来，华国平了解到当时的医院和生物制药医学科研机构做培养细菌的试管塞采用棉花与金属盖及牛皮纸和塑料作盖子，既不卫生，使用也不方便。华从中嗅到了商机，立即用硅胶发泡海绵生产出试管塞，来替代原有的盖子，市场做开后，华国平赚得盆满钵满。
但华国平并不满足于这种小富即安的状态，他开始思考如何让企业持续发展，如何能够做一个可以长盛不衰的产品。一次偶然的机会，华国平认识了几个医学制药专家，闲聊中他得知国内常用的药用天然胶塞在美国、德国等发达国家早在70年前就被淘汰，取而代之的是——丁基胶塞，而这个药品瓶塞的市场空间很大。
1992年6月，靠着亲戚朋友们凑起的部分启动资金，以及5分息的高利贷，华硬是把专门生产丁基胶塞的江苏江阴兰陵瓶塞有限公司办了起来。
不过好景不长，1997年亚洲金融风暴来袭，华兰资金链瞬间绷紧。“我把所有能变卖的东西都变卖后，才保住生产、保住资金流。”华国平坦诚，当时那段日子他异常痛苦。
否极泰来。1999年后，经济开始慢慢复苏，华兰随之迎来第一个快速增长期。据华国平回忆，当时在生物制药领域，已经开始大量使用丁基胶塞，“因为生物疫苗的保存对容器的气密性要求很高，而丁基胶塞是当时气密性最好的瓶塞。”那几年，华兰的利润能够做到每年1200万到3000万左右。2000年左右，国民经济飞速发展，华兰也进入了跨越式发展阶段。
2007年，席卷全球的金融风暴再次将华兰推入了谷底。这让华国平充分意识到企业必须要未雨绸缪，才能够抵御随时降临的危机。幸运的是，2008年到200g年间，SFDA先后下发3次文件要求加强有关丁基胶塞使用质量安全的监管，具有质量安全优势的覆膜丁基胶塞大受欢迎，华兰也因此逐渐树立起在制药行业内高端药用胶塞供应商的形象。
“如果不是2010年那场火灾，现在每周一到周五，肯定有很多人都会在电脑前看华兰的股票是变红了还是变绿了。”华国平略带无奈地说道。
至今，华国平仍能准确地说出发生火灾的日子：2010年6月22日。因胶塞烘箱恒温器失控，正处于烘干过程的胶塞超过了其设定温度，引起燃烧，并引燃了净化保护系统中的泡沫材料，从而引发大火。这次大火事件，对于华国平无疑是个晴天霹雳。眼看着即将上市的公司陷入瘫痪状态，华顿时心灰意冷。
天无绝人之路，失火的翌日清晨，华国平终于想到了解决问题的办法：将所有在江阴的生产设备以及工人全部转运至重庆涪陵基地。
两个月之后，华兰的产能基本上恢复到失火前的70%以上。这次失火事件令华兰还开创了国内药包材委托加工生产的先例。“当时重庆工厂有生产能力，但是我们供给客户的产品注册证是江阴华兰股份的，重庆工厂生产的产品供给原来的客户按规定是不允许的。但通过我们的多方努力，国家相关部门特批了我们委托加工的申请。” 家族化与股份制
在华国平看来，身为民营企业，只有上市成为公众公司后，才能够进一步发展壮大。“上市首先能够带给华兰管理上的规范；第二，获得社会认可；第三，才能够获得进入国际市场的更多机会。”
2009年，华兰进行股权改制，并引进建银国际作为投资方，开始按照现代化企业的管理制度来运营。不过，现在华兰仍然是一个家族式的企业，这似乎与华国平提倡的公开透明的公司治理理念有矛盾之处。但华国平认为，家族化未必就意味着不透明，未必对企业管理就一定不利。
“家族人员参与企业管理，相对而言向心力会强。能者给位，我们完全没有必要非要请职业经理人来作秀。”华国平认为，当前国内市场上，职业经理人的发展机制还不是很成熟，能够为企业为股东创造利益价值最大化的成功职业经理人也不多见。不过，如果未来企业上市后，步入比较良性的发展轨道，华国平也会考虑引进职业经理人。
华国平与担任华兰总经理的长子华一敏年龄有20多岁的差距，难免会在公司管理上遇到意见分歧。但华比想象中要开明得多。他笑言自己是50岁的年龄，20岁的心态。一旦遇到彼此意见不一致的情况，华国平会请整个管理层对不同的方案做论证，多方权衡后选择一个最佳的解决办法。
华国平愿意给予华一敏充分的信任和自主权，他说要给未来的接班人足够的机会，第一在于自己必须要学会放手，第二“他（华一敏）应该亲自去经历所有的事情。”
现在，华国平的重心仍旧在技术、生产和市场上，而华一敏则主要负责资本和上市以及公司的行政事务。但从去年开始，华一敏开始逐渐接触有关市场方面的工作。
敬畏质量安全
长期以来，国内很多制药企业对于药用胶塞的质量安全并未引起足够的重视，而近年来扭曲的招标政策也倒逼企业铤而走险，以牺牲质量为代价来换取价格上的优势。正因此，华国平从未停止过推动行业标准的努力工作。为了进一步强化风险控制，华兰的质量安全部门已经配备了38名工作人员，而其他公司最多4～5个。
走进华兰的企业展厅，“华兰产品等于药品，华兰质量安全有效”这十六字的质量方针清晰可见。这绝非一句简单的口号，多年来华兰坚持“高标准、高质量”的生产和经营理念获得了业界的一致认可，其也当仁不让地担负起起草《药用胶塞行业生产质量管理规范》的工作。
华国平认为，制订强有力的行业标准，推动技术升级，在一定程度上可以约束不规范的企业，有利于行业整体水平的提升。此外，学习和借鉴国外同行和一些跨国制药企业对于包材供应商的标准，也是一种提升产品技术和质量的途径。
据了解，在欧美等国家，药用胶塞生产企业并非靠严格的行业质量标准来约束自己，更多的是企业自律。华兰质量部部长吴建琴认为，如果企业对于药品质量安全没有敬畏之心，没有诚信度的要求，即便出台再严格的标准也无济于事。空心胶囊行业多年来也不断提出各项加强监管的标准，却依旧未能避免“毒胶囊”的悲剧，就是这个道理。
“目前药用胶塞行业前5家企业已经占据市场60%～70%的份额，如果大家一起努力，带好头，整个行业的规范发展是可以实现的。”吴建琴对于即将出台并可能上升为国家层面的《药用胶塞行业生产质量管理规范》满怀期待。
当前，药用胶塞已经出现了严重的产能过剩，下一轮将进入整合兼并的时期，但华国平表示自己不会参与其中。“因为这个产业比较特殊，管理上必须要规范，如果你收购的企业存在很大的质量安全隐患，将对企业自身造成很大负面影响。”更重要的是，华国平认为华兰内功还不足，还远未到进行外部兼并收购的时候。
按照计划，华兰将在2016年上市，根据上市公司的要求，公司必须满足连续三年内实现30%的销售收入增长率，但华兰近两年的销售业绩进入了平台期。一方面，火灾事件减缓了华兰原本的高增长速度，另一方面，限抗等政策也减少了药用胶塞的市场需求量。但华兰不断通过技术创新实现产品成本下降、政策的积极导向等因素将会带来高端市场的进一步扩容。
打造华兰品牌，进入世界行业前三名是华国平多年来的梦想。现在，他离这个梦想又近了一步。
辉瑞、诺华等跨国药企已经进入了华兰的客户名单，产品结构的调整将带来市场份额的增加，政策释放的积极信号无疑又是一次市场放量的大好时机。如果一切顺利的话，华兰上市的愿景指日可待。
但实情况远没有想象得那么乐观。受限抗、意外火灾事件的影响，近两年华兰的年销售额进入平台期，究竟能不能按计划实现销售与利润增长，华国平也没有十足的把握。凭借多年来锲而不舍的那股劲儿，华愿意带领整个企业奋力一搏。
20多年来，华兰历经亚洲金融危机资金链断裂的煎熬、全球金融危机时订单额急剧减少的惨淡，2010年，一场几乎置华兰于死地的意外火灾又瞬间破灭了华兰的上市憧憬；但同时，华兰也经历过订单供不应求的爆发式增长，也曾面临投资房地产等领域赚快钱的诱惑。但这一切都未曾扰乱过华国平对于打造“胶塞帝国”梦想的执着。
厂即是家
大约7年前，华国平将自己的家搬至位于江阴临港新区的华兰厂区内，并逐步打造出了一个花园式的工厂。这里绿树成荫、花繁锦簇。点缀其中的小桥流水、亭台楼榭更是别有一番风味。比之于林立周边的高楼大厦，这儿俨然是一个世外桃源。当越来越多的跨国药企成为华兰的客户时，富有诗情画意的厂区就成了华兰的一张名片。
晚上睡不着觉的时候，去厂区走一圈，华国平立刻会觉得心情安然。
他说，做制造业，很苦。
做制造业，既要为人，也要谋事。
华国平举家搬迁至厂区的想法很简单，一是为了节省上下班的时间，二是为员工创造一个怡然舒适的工作环境，这样利于提高工作效率。
多年来，华国平坚持每天早上四五点钟起床，没有特别安排的情况下，他会和门卫一起迎接来上班的员工。他亲切地跟员工打招呼：“辛苦了，早上好。”华以这种方式带给员工一天上班的好心情，增进与员工之间的感情。他希望员工不要把工作当成一种压力，而是一种享受。员工是他最珍惜的财富之一。
而于做事上，注重过程，亲力亲为是华国平的管理风格。他认为，指挥官要等听到战场的炮火，坐等天上掉馅饼是不可能的，他需要更多地积累信息，积累资源，防控风险。“企业发展的不同阶段有不同的要求，等到企业上市后，我会再干几年就逐渐退居二线，把更多的事务性工作交给其他人去做。”他说自己并不恋权，关键是一份责任。
即便说很苦，创业二十多年来，华国平却从未动摇过专注于药用丁基胶塞行业的决心。“主业坚决不能丢，我们千万不可看着这山那山高，最后得不偿失。”他说，以药用胶塞为主的产业是华兰未来发展的根基，这个基础打牢后，才有足够的底气去融资、上市、做投资和并购。
多难兴企
20世纪80年代初，华国平的创业之路从“家庭工厂”开始，靠着加工水龙头上的橡胶垫、洗衣机软管上的塑胶套，成了当地远近闻名的万元户。后来，华国平了解到当时的医院和生物制药医学科研机构做培养细菌的试管塞采用棉花与金属盖及牛皮纸和塑料作盖子，既不卫生，使用也不方便。华从中嗅到了商机，立即用硅胶发泡海绵生产出试管塞，来替代原有的盖子，市场做开后，华国平赚得盆满钵满。
但华国平并不满足于这种小富即安的状态，他开始思考如何让企业持续发展，如何能够做一个可以长盛不衰的产品。一次偶然的机会，华国平认识了几个医学制药专家，闲聊中他得知国内常用的药用天然胶塞在美国、德国等发达国家早在70年前就被淘汰，取而代之的是——丁基胶塞，而这个药品瓶塞的市场空间很大。
1992年6月，靠着亲戚朋友们凑起的部分启动资金，以及5分息的高利贷，华硬是把专门生产丁基胶塞的江苏江阴兰陵瓶塞有限公司办了起来。
不过好景不长，1997年亚洲金融风暴来袭，华兰资金链瞬间绷紧。“我把所有能变卖的东西都变卖后，才保住生产、保住资金流。”华国平坦诚，当时那段日子他异常痛苦。
否极泰来。1999年后，经济开始慢慢复苏，华兰随之迎来第一个快速增长期。据华国平回忆，当时在生物制药领域，已经开始大量使用丁基胶塞，“因为生物疫苗的保存对容器的气密性要求很高，而丁基胶塞是当时气密性最好的瓶塞。”那几年，华兰的利润能够做到每年1200万到3000万左右。2000年左右，国民经济飞速发展，华兰也进入了跨越式发展阶段。
2007年，席卷全球的金融风暴再次将华兰推入了谷底。这让华国平充分意识到企业必须要未雨绸缪，才能够抵御随时降临的危机。幸运的是，2008年到200g年间，SFDA先后下发3次文件要求加强有关丁基胶塞使用质量安全的监管，具有质量安全优势的覆膜丁基胶塞大受欢迎，华兰也因此逐渐树立起在制药行业内高端药用胶塞供应商的形象。
“如果不是2010年那场火灾，现在每周一到周五，肯定有很多人都会在电脑前看华兰的股票是变红了还是变绿了。”华国平略带无奈地说道。
至今，华国平仍能准确地说出发生火灾的日子：2010年6月22日。因胶塞烘箱恒温器失控，正处于烘干过程的胶塞超过了其设定温度，引起燃烧，并引燃了净化保护系统中的泡沫材料，从而引发大火。这次大火事件，对于华国平无疑是个晴天霹雳。眼看着即将上市的公司陷入瘫痪状态，华顿时心灰意冷。
天无绝人之路，失火的翌日清晨，华国平终于想到了解决问题的办法：将所有在江阴的生产设备以及工人全部转运至重庆涪陵基地。
两个月之后，华兰的产能基本上恢复到失火前的70%以上。这次失火事件令华兰还开创了国内药包材委托加工生产的先例。“当时重庆工厂有生产能力，但是我们供给客户的产品注册证是江阴华兰股份的，重庆工厂生产的产品供给原来的客户按规定是不允许的。但通过我们的多方努力，国家相关部门特批了我们委托加工的申请。” 家族化与股份制
在华国平看来，身为民营企业，只有上市成为公众公司后，才能够进一步发展壮大。“上市首先能够带给华兰管理上的规范；第二，获得社会认可；第三，才能够获得进入国际市场的更多机会。”
2009年，华兰进行股权改制，并引进建银国际作为投资方，开始按照现代化企业的管理制度来运营。不过，现在华兰仍然是一个家族式的企业，这似乎与华国平提倡的公开透明的公司治理理念有矛盾之处。但华国平认为，家族化未必就意味着不透明，未必对企业管理就一定不利。
“家族人员参与企业管理，相对而言向心力会强。能者给位，我们完全没有必要非要请职业经理人来作秀。”华国平认为，当前国内市场上，职业经理人的发展机制还不是很成熟，能够为企业为股东创造利益价值最大化的成功职业经理人也不多见。不过，如果未来企业上市后，步入比较良性的发展轨道，华国平也会考虑引进职业经理人。
华国平与担任华兰总经理的长子华一敏年龄有20多岁的差距，难免会在公司管理上遇到意见分歧。但华比想象中要开明得多。他笑言自己是50岁的年龄，20岁的心态。一旦遇到彼此意见不一致的情况，华国平会请整个管理层对不同的方案做论证，多方权衡后选择一个最佳的解决办法。
华国平愿意给予华一敏充分的信任和自主权，他说要给未来的接班人足够的机会，第一在于自己必须要学会放手，第二“他（华一敏）应该亲自去经历所有的事情。”
现在，华国平的重心仍旧在技术、生产和市场上，而华一敏则主要负责资本和上市以及公司的行政事务。但从去年开始，华一敏开始逐渐接触有关市场方面的工作。
敬畏质量安全
长期以来，国内很多制药企业对于药用胶塞的质量安全并未引起足够的重视，而近年来扭曲的招标政策也倒逼企业铤而走险，以牺牲质量为代价来换取价格上的优势。正因此，华国平从未停止过推动行业标准的努力工作。为了进一步强化风险控制，华兰的质量安全部门已经配备了38名工作人员，而其他公司最多4～5个。
走进华兰的企业展厅，“华兰产品等于药品，华兰质量安全有效”这十六字的质量方针清晰可见。这绝非一句简单的口号，多年来华兰坚持“高标准、高质量”的生产和经营理念获得了业界的一致认可，其也当仁不让地担负起起草《药用胶塞行业生产质量管理规范》的工作。
华国平认为，制订强有力的行业标准，推动技术升级，在一定程度上可以约束不规范的企业，有利于行业整体水平的提升。此外，学习和借鉴国外同行和一些跨国制药企业对于包材供应商的标准，也是一种提升产品技术和质量的途径。
据了解，在欧美等国家，药用胶塞生产企业并非靠严格的行业质量标准来约束自己，更多的是企业自律。华兰质量部部长吴建琴认为，如果企业对于药品质量安全没有敬畏之心，没有诚信度的要求，即便出台再严格的标准也无济于事。空心胶囊行业多年来也不断提出各项加强监管的标准，却依旧未能避免“毒胶囊”的悲剧，就是这个道理。
“目前药用胶塞行业前5家企业已经占据市场60%～70%的份额，如果大家一起努力，带好头，整个行业的规范发展是可以实现的。”吴建琴对于即将出台并可能上升为国家层面的《药用胶塞行业生产质量管理规范》满怀期待。
当前，药用胶塞已经出现了严重的产能过剩，下一轮将进入整合兼并的时期，但华国平表示自己不会参与其中。“因为这个产业比较特殊，管理上必须要规范，如果你收购的企业存在很大的质量安全隐患，将对企业自身造成很大负面影响。”更重要的是，华国平认为华兰内功还不足，还远未到进行外部兼并收购的时候。
按照计划，华兰将在2016年上市，根据上市公司的要求，公司必须满足连续三年内实现30%的销售收入增长率，但华兰近两年的销售业绩进入了平台期。一方面，火灾事件减缓了华兰原本的高增长速度，另一方面，限抗等政策也减少了药用胶塞的市场需求量。但华兰不断通过技术创新实现产品成本下降、政策的积极导向等因素将会带来高端市场的进一步扩容。