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摘 要：煤炭行业目前的管理，存在着人力资源机制不完善的因素。由于受到煤炭市场疲软的影响，煤炭行业部分企业在低迷的需求中，使利润出现了负增长。为了改善这一现象，在人力资源管理中，如何降低人力资源开采成本，提高经济效益就成了重中之重的首要任务。降低开采成本可以从绩效考核、对标管理、优化人力资源结构等多种方式和技术手段来实现，本文着重从当前和今后煤炭行业人力资源管理如何科学合理有效的构建三工转换，顺利进行更新换代进行了思考
关键词：国有煤炭企业；构建；三工转换机制
中途分类号：F426.21 文献标识码： A 文章编号：1674-3520（2014）-01-0113-02
前些年，因为煤炭市场基本面良好，虽然一些国有煤炭企业人力资源管理制度改革在大步前进，并取得了较好的成绩，但还有一些问题没有得到改善。一是在煤炭市场呈现上升势头的时候，没有狠抓基础管理工作，基础建设相对薄弱，所以缺乏危机感和竞争意识，导致人力资源创新管理观念没有前瞻性；二是某些管理方面还比较落后，仍停留在认知管理阶段，未能上升到协同管理状态；三是员工的职业生涯通道没有建立健全，无法发挥人力资源优势；四是管理体制不完善，整体运行还不能完全达到闭环管理。针对上述问题，我们应加大管理创新力度，通过科学规划、合理配置、培训开发、绩效激励和三工转换等机制的不断健全和完善，从而使国有煤炭企业人力资源管理达到最优。
一、三工转换机制的内涵
国有煤炭企业三工转换机制的构建，是从战略发展的角度考虑地，目前由于煤炭市场环境的影响，企业的经济效益出现了不同程度的滑坡。为了使国有煤炭企业早日实现人才与开发、岗位与能力、绩效与薪酬等整体规划，走和谐构建的道路，对国有煤炭企业通过拓宽职业生涯通道，建立三工转换机制，可以优化配置、合理用工、降低人力资源开采成本等手段，使一些达不到岗位胜任素质模型要求的员工依据不同差距采用调岗、降职、培训、离职、退休等措施，让那些不能与企业同步发展的员工，用和谐的方式直接或间接地调整岗位，实现国有煤炭企业人力资源优化配置。通常认为调整岗位的离职就是与企业解除劳动关系，实际这只是进入一个缓冲区域，如上所述的调岗、培训等。而直接裁员和解除劳动合同是最下策，没有可取之处。这样做暂时虽然能够解决和减轻国有煤炭企业存在的发展问题，但由此会引发员工的生存危机，易出现家庭问题，导致社会矛盾的产生，甚至会造成连续上访等一系列严重后果，这就等于在制造问题并推向社会，直接造成了社会的不和谐与不稳定，这和企业的愿景是造福员工、惠及社会是相背离的，是一种极其不负责任的做法，而且这些问题一旦出现就很难在短时间内得以解决，造成恶劣的社会影响。因此，通过拓宽职业生涯通道，构建三工转换机制，能够更好、更快的解决这一突出问题。这也是国有煤炭企业为了合理提高队伍建设，在市场竞争中必须进行的有力决策。
二、构建三工转换机制的探索
较早一段时间，国有煤炭企业在煤炭市场处于低谷时期，曾经通过减员增效来改善经济效益亏损、滑坡，窘况而被动的局面，于是就通过把一部分员工推向社会，造成企业隐性失业明显化，同时也使大量优秀的员工集体流失，中断了国有煤炭企业人才培养，使之呈现无序和随意性，也就是说缺乏科学、合理、有效的三工转换机制，为社会增加了矛盾和负担。近些年，由于水力发电与核电厂的大力兴建，国内煤炭市场由于产能过剩以及开采成本较高等多方面因素，造成了煤炭市场又一次较大幅度的波动，价格下调，甚至有许多国有煤炭企业远远无法保证开采成本的降低，维持正常的经营，如果直接采用减员增效，又会对社会增添负担，这就违背了企业要产出效益，造福社会、惠及员工的初衷。因此，国有煤炭企业要通过构建有效的三工转换机制等调控方式来降低人力资源开采成本，就成了必须研究的重要课题。
如何构建国有煤炭企业的三工转换机制，使国有煤炭企业员工结构处于科学合理的上升流动趋势？企业就好比一间房子，员工的流动相当于一扇打开的窗户，三工转换机制相当于另一扇打开的窗户。员工从招聘、上岗一直到退休，中间缺乏三工转换就等于没有流通的空气，如果长时间下去，房间的空气就不会清新了，还怎么优化配置人力资源结构呢？
三工转换机制是国有煤炭企业人力资源管理系统的重要组成部分，通过科学决策、和谐有效的三工转换，有利于增加企业的活力与动力，对企业的健康发展至关重要。美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的双因素理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。再结合美国社会心理学家，人格理论家，人本主义心理学的主要发起者马斯洛提出的“基本需求层次理论”，激励他们自我实现的需要，也就是人尽其才，物尽其用，满足自我价值的实现，达到人生的奋斗目标，实现个人的理想、抱负，从而受到其他人对自己应有的尊重。有句话是“没有无用的人，只有放错位置的人”，是金子在哪里都闪光吗？事实并非如此，是骏马，就放到草原上驰骋；是雄鹰，就让他搏击长空，绝不能放错地方。国有煤炭企业只有通过构建科学合理的三工转换机制，才能真正发挥他们的智慧和创造力，实现自身价值的同时，也为国有煤炭企业的人力资源保障建立良好有序的方式。因此，要加强人力资源管理的创新方式，充分利用三工转换的构建，把合适的人放在适合的岗位上，让其发挥个人最大的潜能和效用，也就是施展出“冰山”下面潜藏的才华。本文的目的就是探索营造一个能进能出、能者上、庸者下的考核、激励的良好有序的氛围，最根本的目的是引入三工转换增强员工的荣誉感和紧迫感，也为他们提高自身的专业技能水平和综合素质提供动力，促使他们为自我价值的实现而保持较高的工作积极性，提高工作效率，降低开采成本，在国有煤炭企业市场状况较差的状态发挥更大的能力。
三、完善转换方式，消除潜在危害
国有煤炭企业三工转换机制的主要途径：一是拓宽职业生涯通道，根据工作岗位胜任素质模型制定岗位说明书，结合首席工程师首席技师的推选和建立技能大师工作室的方式，拓宽职业选择方向，避免所有人员都往管理岗位靠拢，造成企业的基础岗位严重缺乏技能人才；二是通过实施真正公平、公正、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好三工转换的缓冲工作。这一环节如果做得好，就可以从三工转换中获益，激励员工的斗志。如果做得不好，不能公正对待，不但不会起到应有的作用，而且还会影响到员工士气和忠诚度，严重的甚至会产生难以想象的不良后果。三是实行三工转换机制。结合绩效考核结果，把不适合或达不到工作岗位胜任素质模型要求的人员安排换岗，调到适合他的工作岗位，并通过加强培训为抓手，使员工具备企业发展需要的岗位执业标准能力，以满足任职上岗条件的基本要求，使员工在正规、有序的流动中找到适合自己发展的空间，而不是直接将他们推向社会，造成隐性负担，为企业增添不必要的麻烦。四是在符合国家法律、法规及政策规定的情况下，实行员工的提前退休计划。员工在取得一定的经济补偿，提前退出工作岗位，享受准退休待遇，就像依法破产企业一样，将年龄调整到科学合理，并被企业与员工都能接受的阶段；五是对已经达到所任职位年龄高限的中层管理人员，计发一定额度的离职补贴，然后退出中层管理岗位，可以作为资深的调研人员，为企业做好政策咨询、市场调研等工作。
四、构建三工转换，培养优秀人才
成功的国有煤炭企业除了要留住优秀骨干员工外，还要对发展造成不利影响的员工安排离岗培训。企业为了保持人力资源的质量，必须对绩效考核结果不佳、无法满足和胜任工作需要的员工进行调整，员工如果不能及时主动的学习新技能，适应新环境，就有离岗的危险。因此构建三工转换机制能使员工感受到竞争压力，从而激发原动力，再把三工转换建立结合在绩效考核的基础上，依据考评所反映的员工能力与岗位的匹配程度，可以测评人力资源队伍今后的发展状态是否有持久力。而构建三工转换则能使潜力员工通过暂时的离岗去培训学习，从根本上解决效率低下、人浮于事的局面，也完善了职业生涯通道的基础建设。三工转换的构建可以有效地避免各种就业矛盾的发生，培养出企业所需要的有用之才，为企业的发展壮大增添人力资源保障，使企业的发展充满生机和活力。
综上所述，三工转换的途径是多样的，但是国有煤炭企业还要根据自身的用工实际制定科学、和谐、适宜的三工转换机制，前提条件是必须结合国家法律、法规和政策的要求，避免走入误区。
参考文献：
[1]李文武.企业人才三工转换的构建[J].经济与管理，2007（4）：53-55.
[2]洪 琳.国有企业如何有效发挥薪酬体系的激励性[J].厦门科级，2007（02）：46-48.
[3]裴春秀.人力资源三工转换研究[J].求索，2005（6）.
[4]刘英团.充分发挥绩效工资的激励作用[J].人才资源开发，2009（12）：65-66.
关键词：国有煤炭企业；构建；三工转换机制
中途分类号：F426.21 文献标识码： A 文章编号：1674-3520（2014）-01-0113-02
前些年，因为煤炭市场基本面良好，虽然一些国有煤炭企业人力资源管理制度改革在大步前进，并取得了较好的成绩，但还有一些问题没有得到改善。一是在煤炭市场呈现上升势头的时候，没有狠抓基础管理工作，基础建设相对薄弱，所以缺乏危机感和竞争意识，导致人力资源创新管理观念没有前瞻性；二是某些管理方面还比较落后，仍停留在认知管理阶段，未能上升到协同管理状态；三是员工的职业生涯通道没有建立健全，无法发挥人力资源优势；四是管理体制不完善，整体运行还不能完全达到闭环管理。针对上述问题，我们应加大管理创新力度，通过科学规划、合理配置、培训开发、绩效激励和三工转换等机制的不断健全和完善，从而使国有煤炭企业人力资源管理达到最优。
一、三工转换机制的内涵
国有煤炭企业三工转换机制的构建，是从战略发展的角度考虑地，目前由于煤炭市场环境的影响，企业的经济效益出现了不同程度的滑坡。为了使国有煤炭企业早日实现人才与开发、岗位与能力、绩效与薪酬等整体规划，走和谐构建的道路，对国有煤炭企业通过拓宽职业生涯通道，建立三工转换机制，可以优化配置、合理用工、降低人力资源开采成本等手段，使一些达不到岗位胜任素质模型要求的员工依据不同差距采用调岗、降职、培训、离职、退休等措施，让那些不能与企业同步发展的员工，用和谐的方式直接或间接地调整岗位，实现国有煤炭企业人力资源优化配置。通常认为调整岗位的离职就是与企业解除劳动关系，实际这只是进入一个缓冲区域，如上所述的调岗、培训等。而直接裁员和解除劳动合同是最下策，没有可取之处。这样做暂时虽然能够解决和减轻国有煤炭企业存在的发展问题，但由此会引发员工的生存危机，易出现家庭问题，导致社会矛盾的产生，甚至会造成连续上访等一系列严重后果，这就等于在制造问题并推向社会，直接造成了社会的不和谐与不稳定，这和企业的愿景是造福员工、惠及社会是相背离的，是一种极其不负责任的做法，而且这些问题一旦出现就很难在短时间内得以解决，造成恶劣的社会影响。因此，通过拓宽职业生涯通道，构建三工转换机制，能够更好、更快的解决这一突出问题。这也是国有煤炭企业为了合理提高队伍建设，在市场竞争中必须进行的有力决策。
二、构建三工转换机制的探索
较早一段时间，国有煤炭企业在煤炭市场处于低谷时期，曾经通过减员增效来改善经济效益亏损、滑坡，窘况而被动的局面，于是就通过把一部分员工推向社会，造成企业隐性失业明显化，同时也使大量优秀的员工集体流失，中断了国有煤炭企业人才培养，使之呈现无序和随意性，也就是说缺乏科学、合理、有效的三工转换机制，为社会增加了矛盾和负担。近些年，由于水力发电与核电厂的大力兴建，国内煤炭市场由于产能过剩以及开采成本较高等多方面因素，造成了煤炭市场又一次较大幅度的波动，价格下调，甚至有许多国有煤炭企业远远无法保证开采成本的降低，维持正常的经营，如果直接采用减员增效，又会对社会增添负担，这就违背了企业要产出效益，造福社会、惠及员工的初衷。因此，国有煤炭企业要通过构建有效的三工转换机制等调控方式来降低人力资源开采成本，就成了必须研究的重要课题。
如何构建国有煤炭企业的三工转换机制，使国有煤炭企业员工结构处于科学合理的上升流动趋势？企业就好比一间房子，员工的流动相当于一扇打开的窗户，三工转换机制相当于另一扇打开的窗户。员工从招聘、上岗一直到退休，中间缺乏三工转换就等于没有流通的空气，如果长时间下去，房间的空气就不会清新了，还怎么优化配置人力资源结构呢？
三工转换机制是国有煤炭企业人力资源管理系统的重要组成部分，通过科学决策、和谐有效的三工转换，有利于增加企业的活力与动力，对企业的健康发展至关重要。美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的双因素理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。再结合美国社会心理学家，人格理论家，人本主义心理学的主要发起者马斯洛提出的“基本需求层次理论”，激励他们自我实现的需要，也就是人尽其才，物尽其用，满足自我价值的实现，达到人生的奋斗目标，实现个人的理想、抱负，从而受到其他人对自己应有的尊重。有句话是“没有无用的人，只有放错位置的人”，是金子在哪里都闪光吗？事实并非如此，是骏马，就放到草原上驰骋；是雄鹰，就让他搏击长空，绝不能放错地方。国有煤炭企业只有通过构建科学合理的三工转换机制，才能真正发挥他们的智慧和创造力，实现自身价值的同时，也为国有煤炭企业的人力资源保障建立良好有序的方式。因此，要加强人力资源管理的创新方式，充分利用三工转换的构建，把合适的人放在适合的岗位上，让其发挥个人最大的潜能和效用，也就是施展出“冰山”下面潜藏的才华。本文的目的就是探索营造一个能进能出、能者上、庸者下的考核、激励的良好有序的氛围，最根本的目的是引入三工转换增强员工的荣誉感和紧迫感，也为他们提高自身的专业技能水平和综合素质提供动力，促使他们为自我价值的实现而保持较高的工作积极性，提高工作效率，降低开采成本，在国有煤炭企业市场状况较差的状态发挥更大的能力。
三、完善转换方式，消除潜在危害
国有煤炭企业三工转换机制的主要途径：一是拓宽职业生涯通道，根据工作岗位胜任素质模型制定岗位说明书，结合首席工程师首席技师的推选和建立技能大师工作室的方式，拓宽职业选择方向，避免所有人员都往管理岗位靠拢，造成企业的基础岗位严重缺乏技能人才；二是通过实施真正公平、公正、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好三工转换的缓冲工作。这一环节如果做得好，就可以从三工转换中获益，激励员工的斗志。如果做得不好，不能公正对待，不但不会起到应有的作用，而且还会影响到员工士气和忠诚度，严重的甚至会产生难以想象的不良后果。三是实行三工转换机制。结合绩效考核结果，把不适合或达不到工作岗位胜任素质模型要求的人员安排换岗，调到适合他的工作岗位，并通过加强培训为抓手，使员工具备企业发展需要的岗位执业标准能力，以满足任职上岗条件的基本要求，使员工在正规、有序的流动中找到适合自己发展的空间，而不是直接将他们推向社会，造成隐性负担，为企业增添不必要的麻烦。四是在符合国家法律、法规及政策规定的情况下，实行员工的提前退休计划。员工在取得一定的经济补偿，提前退出工作岗位，享受准退休待遇，就像依法破产企业一样，将年龄调整到科学合理，并被企业与员工都能接受的阶段；五是对已经达到所任职位年龄高限的中层管理人员，计发一定额度的离职补贴，然后退出中层管理岗位，可以作为资深的调研人员，为企业做好政策咨询、市场调研等工作。
四、构建三工转换，培养优秀人才
成功的国有煤炭企业除了要留住优秀骨干员工外，还要对发展造成不利影响的员工安排离岗培训。企业为了保持人力资源的质量，必须对绩效考核结果不佳、无法满足和胜任工作需要的员工进行调整，员工如果不能及时主动的学习新技能，适应新环境，就有离岗的危险。因此构建三工转换机制能使员工感受到竞争压力，从而激发原动力，再把三工转换建立结合在绩效考核的基础上，依据考评所反映的员工能力与岗位的匹配程度，可以测评人力资源队伍今后的发展状态是否有持久力。而构建三工转换则能使潜力员工通过暂时的离岗去培训学习，从根本上解决效率低下、人浮于事的局面，也完善了职业生涯通道的基础建设。三工转换的构建可以有效地避免各种就业矛盾的发生，培养出企业所需要的有用之才，为企业的发展壮大增添人力资源保障，使企业的发展充满生机和活力。
综上所述，三工转换的途径是多样的，但是国有煤炭企业还要根据自身的用工实际制定科学、和谐、适宜的三工转换机制，前提条件是必须结合国家法律、法规和政策的要求，避免走入误区。
参考文献：
[1]李文武.企业人才三工转换的构建[J].经济与管理，2007（4）：53-55.
[2]洪 琳.国有企业如何有效发挥薪酬体系的激励性[J].厦门科级，2007（02）：46-48.
[3]裴春秀.人力资源三工转换研究[J].求索，2005（6）.
[4]刘英团.充分发挥绩效工资的激励作用[J].人才资源开发，2009（12）：65-66.