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管理创新是企业的内在属性，同时管理创新本身也可能会给企业带来一定风险。不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。
企业管理管理创新企业文化一、管理创新的界定
1.管理创新的内容
管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。
2.管理创新的主要阶段
根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。
第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。
第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。
第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。
第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。
二、企业增强管理创新能力的途径
1.建立创新型的企业文化
企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。
2.建立有利于管理创新的组织结构
从西方企业的创新实践来看，為了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如，日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有5个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。
3.建立学习型组织和知识分享机制
21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。
4.建立管理创新激励机制
管理创新激励机制的建立，有利于激发员工研究、提出管理创新方案的热情。事实上，仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代人力资源管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力远远超过企业的期望，同时员工同样能够进行自我管理。对企业的高层管理者而言，所需要做得就是把创新的权利真正赋予每一位员工，给予员工持续的创新支持，充分发挥员工的创新自主性。例如，丰田公司，它之所以能够成为全球汽车企业之首，很大原因在于它每年有100万个创新，人均贡献35条创新，这也是它保持持续发展的关键因素。在国内很多企业，都建立了员工创新建议，一旦采纳即给予物质奖励的措施，这样的措施和机制无疑对加强管理创新是十分有利的。
企业管理管理创新企业文化一、管理创新的界定
1.管理创新的内容
管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。
2.管理创新的主要阶段
根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。
第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。
第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。
第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。
第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。
二、企业增强管理创新能力的途径
1.建立创新型的企业文化
企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。
2.建立有利于管理创新的组织结构
从西方企业的创新实践来看，為了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如，日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有5个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。
3.建立学习型组织和知识分享机制
21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。
4.建立管理创新激励机制
管理创新激励机制的建立，有利于激发员工研究、提出管理创新方案的热情。事实上，仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代人力资源管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力远远超过企业的期望，同时员工同样能够进行自我管理。对企业的高层管理者而言，所需要做得就是把创新的权利真正赋予每一位员工，给予员工持续的创新支持，充分发挥员工的创新自主性。例如，丰田公司，它之所以能够成为全球汽车企业之首，很大原因在于它每年有100万个创新，人均贡献35条创新，这也是它保持持续发展的关键因素。在国内很多企业，都建立了员工创新建议，一旦采纳即给予物质奖励的措施，这样的措施和机制无疑对加强管理创新是十分有利的。