楊立胜是不折不扣的土木人，本科学的是土木工程、研究生专业是建筑与土木工程，从第一份工作开始，就与工程建设、项目管理结下不解之缘。作为中铁四局安哥拉分公司（下称“公司”）总经理、党委副书记，杨立胜扎根安哥拉已逾10年，回首开拓非洲中南部区域市场的奋斗史，就如在圈里流行的小段子：人生就像做土木工程，你必须有刚性、有弹性、有塑性；你必须静定、淡定、坚定；你必须能抗疲劳、抗腐蚀、抗沉降。
　　三大理念打造先锋力量
　　公司是中国中铁股份有限公司骨干标杆单位旗下的境外区域子公司，拥有十级公共工程和民建工程承包资质和进出口资质，业务涵盖公共与民用建筑、水利、电力及道路交通等基础设施领域。2008年，公司进入中南部非洲市场以来，先后承建了安哥拉社会住房Sequele新城一期项目工程、中国援安哥拉罗安达省总医院改扩建工程、安哥拉东南罗安达净水厂、中国驻安哥拉大使馆工程、中国驻刚果（金）大使馆工程等一大批急难险重项目，成为开拓区域市场的先锋力量。
　　对此，杨立胜如数家珍：竣工落成后的Sequele新城一期工程，户型房屋439栋共有10 108套，配有学校、医院、商场、停车场等公用建筑，为7万余名居民提供了安居住房，成为安哥拉政府民生工程的典范。2018年10月，杨立胜调任公司总经理，统筹中南部非洲区域市场开拓、项目管理等工作，推动了5个项目落地，新开辟了刚果（金）、莫桑比克等非洲中南部其他区域市场，实现了在中南部非洲区域的生根发展。
　　解码公司的海外发展秘钥，杨立胜归纳为三个方面。一是坚持合作共赢理念。积极与属地国企业开展合作，打造优势互补、分工协作的产业合作联盟，助推当地建筑产业链下游企业的成长和发展，形成了良性循环。以2016年以来实施的中安一揽子融资项目为例，公司将不低于合同额20%的工程分包给了安哥拉当地企业。二是坚持品牌发展之路。公司将在建工程项目打造为宣传企业品牌的前沿哨点，以实实在在的工程业绩为支撑，向当地政府、业主、监理等单位讲好企业故事，形成企业宣传正向效应。三是坚持属地化发展。公司积极在项目试点属地化劳务人员管理，逐步提高属地化人员使用比例。截至目前，公司一线作业人员属地化比例已占85.71%（1：6），大幅度降低了项目成本，解决了属地劳动力就业，提高了市场竞争力。
　　两大机制打开营销新局面
　　随着更多中国企业“走出去”，国际工程承包商竞相进入非洲中南部，当地本土建筑企业不断成长，非洲市场竞争较以往更加激烈，仅仅通过传统的“跟着项目跑”营销模式将难以支撑中国企业在该区域市场的滚动发展。如何不断地开拓出新的发展空间并培育出新的经济增长点，营销是关键。对此，杨立胜颇有心得。以下两大机制可打开营销的新局面。
　　一是构建完善的营销激励机制，坚持国外优先发展战略。
　　公司将优势管理资源逐步汇集到市场营销领域，为区域市场开发提供有力支撑。公司对薪酬绩效分配体系进行调整优化，重点向参与中标项目运作人员和开拓周边国别市场的贡献人员予以倾斜，逐步拉开骨干人员与非骨干人员的绩效奖励差距，鼓励营销人员走向国际、参与新兴国别市场开拓，充分挖掘开拓型人才的营销潜能，努力开创“以营销为龙头、以业绩为导向、以市场论英雄”的发展氛围。
　　二是大力推行营销项目经理负责制，加强营销管理创新。
　　公司打破营销活动中的部门职责边界，减少营销过程中的部门壁垒，实现对既有管理资源的高效利用。结合实际情况，公司分类组建营销小组团队，将商务、技术、财务、法律等专业人员一并整合纳入其中，形成机动灵活的管理机制。在新兴国别市场，按照“1+1+1”模式，即“区域公司牵头+参建公司主责+属地化人员辅助”模式，配置营销办事处资源，组建开拓型营销机构，统筹所在国市场的前端开发。
　　营销是一门艺术，各自有道。杨立胜总结，要积极主动创新营销业务模式，大力推广可持续化营销方案，着力发掘适应区域国家国情、拥有一定市场需求、具备自我造血能力的可持续化建筑产品。
　　五步法加强风险管理
　　国际工程面临各种风险，尤其在“一带一路”沿线国家，杨立胜在实践中总结提炼出做好风险管理的五个步骤。
　　开展项目可行性分析
　　在锁定政治风险的基础上，公司对当地的地质情况、气候条件、风土人情、建筑风格特点、经济水平、市场条件、材料使用习惯等进行实地考察，特别是针对项目现场的地质特性要进行深入研究和分析，在合同评审启动前，测算项目预期成本及利润，防止项目亏损。
　　重视合同审查与合同谈判
　　在合同谈判中公司坚定立场，安排商务经营人员对合同风险点进行全面、细致的梳理，准确翻译合同条款内容，避免因对招标文件及业主要求理解不透彻和关键条款缺失而产生的风险，并制定应对措施。在工期问题上，公司还会充分考虑返工、恶劣天气、材料供应滞后等不利因素的影响。
　　加强工期风险管理
　　结合当地气候条件，公司合理安排施工工序，切实提高施工工效，提前做好设备、材料报验工作，根据项目产能需求，将人、机、物等生产性资源配置到位。施工过程中，公司做好合同工期索赔或与业主商讨工期顺延的准备，进而提高履约兑现项目工期的能力。
　　加强资金风险管理
　　公司坚持以收定支原则，严格按照项目所在国政府财政预算核定的融资项目额度组织施工，依据合同要求业主提供资金安排计划及证明文件，合理安排施工，防止垫资施工。
　　加强疫情风险管理
　　杨立胜有感而发，非洲中南部的黄热病、登革热、疟疾等传染病流行，这给项目管理和施工人员带来较大风险，特别是2020年以来新冠肺炎疫情肆虐，严重影响了项目的正常实施。因此，公司以预防为主，防范于未然，对项目管理人员提前注射各类疫苗，改善员工居住和施工场所的卫生条件，储备足够的疫情防控物资和药品。 　　三种能力带动企业转型
　　杨立胜分析，从长远来看，工程总承包管理是建筑业的发展趋势，具有节约工期、降低成本、明确责任主体的优势。同时，工程总承包管理有着较高的门槛，建议中国企业在“走出去”的过程中着力培育三种能力，为自身从施工总承包服务商转型成为工程总承包服务商做好充分准备。
　　提高设计管理能力，实现全过程管理
　　中国企业要有意识地组建设计管理团队，按照屬地化思维和发包商需求开展项目设计，提供选址合理、结构安全、质量达标、相对经济且符合当地使用习惯的设计规划方案。此外，中国企业要充分发挥工程总承包服务商的作用，将设计管理融入施工生产、物资采购等项目实施环节；将设计管理与运营管理相结合，在设计过程中充分考虑运营管理需求，确保项目建成后正常有序运行，避免影响后期运营使用体验；针对投融资项目，要将设计管理与投资控制、投资梳理相结合，并结合市场行情和项目实际，及时对项目子项范围进行适当调整优化，避免出现投资超出概算的情况。
　　提高团队建设能力，实现组织流程再造
　　建筑施工企业由施工总承包向工程总承包转型不是简单的价值链延伸，而是业务重心的调整，是对既有的组织流程再造。中国企业要采用渐进的方式稳步推进组织体系调整，分阶段采用施工组织体系+临时总承包项目组织、施工组织体系+公司总承包部门、工程总承包公司+专业工程分公司的组织模式。组织流程再造是向工程总承包管理转型的基础，管理团队建设是关键，要主动学习在工程总承包建设走在前列的公司，打好总承包管理团队建设组合拳。中国企业通过组织员工去高等院校培训、选派优秀骨干人才到国际工程公司工作等方式，逐步培养一批总承包项目管理人员、设计人员、复合型商务人员、运营人员、复合型国际人才。
　　提高资源整合能力，形成全产业链优势
　　大多数成功的国际工程总承包商的实践表明，工程总承包商的核心竞争力主要在于其强大的资源整合能力。为此，中国企业在践行“一带一路”倡议、加快“走出去”步伐的过程中，既要总结凸显自身施工专业优势，更要注重在建筑产业链上下游打造以自己为核心的产业联盟，做到各项优质资源为己所用、为项目实施推进提供有力保障。中国企业要有意识地从国际、国内两个市场筛选资质实力强、市场信誉好、合作默契度高的优质设计合作商、专业分包商、材料供应商、运营服务商等合作伙伴，着力打造全产业链优势。
　　面对未来，杨立胜对自己的期许是做深耕国际市场的“长期主义者”，相信中国企业在加快“走出去”发展的过程中，更加积极地顺应时势、大势，革新海外发展理念，为中国与属地国达成更深层次的合作关系注入强劲活力。