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摘要：企业集团在我国经济发展中扮演着举足轻重的地位，然而大型企业集团多呈现出规模庞大、产权复杂、层级众多、业务多元化等特征，对不同类别集团或业务板块子集团进行异质化管控应该是基本的趋势和要求。文章以AB汽车集团为例，采用动态分析和比较研究的视角，详细探讨AB汽车集团在发展战略引导下的管控模式转型，深入分析集团对商用车板块的X上市公司和乘用车板块的AB股份公司以及整车事业本部管控模式的差异，总结差异化管控要考虑的关键点为其他多种所有制、多品牌且覆盖全产业链的企业集团如何实现分层分类管控等问题提供理论和实践参考。
关键词：企业集团；管控模式；差异化；统一化；分层分类
一、 引言
企业集团在西方已有百余年的发展史，随着经济全球化的加速，企业间的竞争日趋激烈，企业规模化和集团化发展优势日益明显。在我国，企业集团始建于20世纪80年代，是在政府政策引导和企业扩张冲力的双重作用下，由企业间技术经济合作和行政纽带的联结逐渐发展为基于母子公司关系的产权联结。。随着企业集团发展战略走向多元化、外部经营环境变的复杂化以及企业之间日益激烈的竞争，引发企业不断向外进行并购重组，导致企业集团规模日显庞大，这对集团既有的管控体系和运作方式提出了挑战和新的要求。相关理论研究和一流企业的实践已经表明，试图以简单、划一来处理复杂、多样的问题，势必会导致集团管控的失效。面对大型企业集团多呈现出规模庞大、产权复杂、层级众多、业务多元化等特征，对不同类别集团或业务板块子集团进行分类管控应该是基本的趋势和要求。然而，目前不少大型国有企业集团管控模式仍然存在较强的同质化，管控分层分类差异不明显，模式选择的异质性特点不够突出，普遍存在着企业集团之间“随大流”、趋同化，集团内部“一刀切”、差异化低的问题。AB汽车集团在发展过程中较早意识到应该对集团内部不同业务板块和子企业进行差异化管控，并进行了一些探索性尝试并在实践中进行提炼总结，以引导旗下为数众多或者类型各异的子企业进行复制和学习。本研究通过对AB汽车集团为适应发展战略的变化而进行的管控模式调整与转型以及对AB股份公司和整车事业本部实行差异化管控的考虑，归纳差异化管控要考虑的关键点，为大型国有企业集团实现异质化管控提供启发和借鉴。
二、 文献回顾
管控模式是指由各种管控机制和手段构成的具有一定特征的母子公司管理体系，选择有效的管控模式是企业发挥协同作用实现企业战略目标的前提。Vancil（1979）最早提出母子公司管控方式，按照母公司授予各子公司的自主性大小将管控模式分为高自主性和低自主性，高自主性可称之为分权模式，低自主性称之为集权模式（王凤彬、赵民杰，2008）。随后Garnier（1982）的研究进一步巩固了此种划分方式。Ouchi（1980）则从另外一个角度将母子公司管控方式分为官僚控制型、市场控制型以及团体式控制。Willianmson和Bhargava（1986）将母子公司管理控制模式分为六种形态：即单一型态（（U型），控股公司型态（H型），多部门型态（M型），过渡多部门型态，集团化多部门型以及混合型态。此后，Goold和Campbell（1987）从规划影响和控制影响两个层面提出集团管控的八种模式，包括集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险、战略控制、财务方案化、控股公司、财务控制，其中以战略规划、战略控制以及财务控制三种型态最为常见。在Willianmson和Bhargava（1986）以及Goold和Campbell（1987）的研究基础上，Hill（1988）提出了更为简化的三个管控维度，对集团母子公司之间的管理控制方式进行了新的界定。这三个维度分别为作业控制维度、市场控制维度和战略控制维度。葛晨、徐金发（1999）将母子公司管控方式界定为资本控制型、行政控制型、参与控制型以及平台控制型四种。随后，曾纪幸（1998）等对跨国企业进行研究后提出了行政管理型、人员管理型、绩效管理型以及文化管理型五种管控模式。余明助和秦兆玮（2002）则按照母子公司控制关系将分为行为控制、产出控制和社会控制三种模式。陈志军（2007）基于子公司治理作用机制将管控模式分为行政管理型模式，治理型控制模式和自主管理型控制模式。在众多母子公司管控模式研究中，以Goold（1987）等人在《战略与风格》一书中提出的管理控制模式“三分法”即财务管控型、战略管控型和运营管控型模式最为常见。
近年来一些学者（王凤彬等，2013）又进一步将战略管控型分为战略控制和战略规划两种，战略控制型总部管控力度较强，属于一种“有限分权”的管控方式，而战略规划型管控下下属业务单元在遵从企业总部整体战略框架下享有较大经营自主权，可获取独立经营需要的治理经济。然而，有些学者和实践工作者认为，将管控模式划分为财务型、战略规划型、战略控制型和运营型属于较理想的情形，实践中很少有某个企业集团采取某种纯碎的管控模式，因此他们提出了“混合型管控模式”的概念。其包含两个含义，一是“合成”，即模式成分的混合；另一是“共用”，即模式类型的混合，包括纵向混合和横向混合，纵向混合指集团总部对直属单位或子集团公司采用某一种管控模式，而直属单位对其下属次一级单位或孙公司采用另一种模式，横向混合指管控主体对不同的业务单元采用不同的管控模式。
三、 案例描述与分析
我国汽车行业近年来发展迅速，政府主管部门下发政策鼓励汽车行业兼并重组，希望到2015年，汽车行业形成3家～5家具有核心竞争力的大型汽车企业集团。AB汽车集团即是该五大汽车集团之一，有相关报道称其目前在中国汽车企业集团中是产品门类最齐全、产业链最完善，技术水平具有较高的竞争力，新能源汽车产业化步伐最靠前的骨干企业。然而，AB汽车集团狭长的产业链布局，下辖企业所有权性质的不同，加之各成员企业治理结构的完善程度和治理方式各不一样，集团不能对之实施力度一样的管控。统一化不仅难以做到，还会出现“一刀切”的抱怨和问题，而“差异化管理”说起来容易做起来难。在企业集团内部管控差异化方面，虽然业界有“分层分类”的说法，但并没见到成功的模式。在这样的背景下，AB汽车集团通过自身的探索和实践，在差异化和统一化之间寻求着最佳平衡。 AB汽车集团历史上经历过三次管控模式转型，第一阶段是投资管控向战略管控过渡阶段。AB汽车集团经历了“先有诸侯，后有天子”的发展历程。集团成立之初，属下各企业的独立性都相对比较强，为了增强凝聚力，使集团“散”的问题得到实质性解决，通过成立控股公司，集团与下辖成员企业之间形成了具有资产连接纽带的母子公司体制。不过，从产权关系上看，控股公司品牌资产分散于各成员单位，控股公司持有成员企业的股比偏低、股权分散、股比偏低；从管理上看，控股公司对集团内资源的控制力和整合力相对弱化。所以，当时的AB汽车集团就是一个纯碎的投资型管控的集团公司。后来请咨询公司给做定位，他们结合AB集团作为汽车产业的特点和国际汽车巨头的发展规律，建议其走战略型管控而不是财务型管控的道路。随后，AB集团开始按照这个方向不断调整，向实体化、战略型管控努力。随着中国的汽车环境发生变化，基于地域和产业发展特点，建立有较强控制力和市场竞争力的汽车产业集团，成为市产业政策支持和集团高层领导共识的发展目标。因此，AB汽车集团提出总部要定位于“四个中心”：第一个是战略决策中心，对外合作、发展、战略并购由集团去做，属下企业具体实施战略；第二个、第三个分别是人才管理中心和资本运营中心，在这些方面需要企业共同参与，通过多种途径来进行管理；最后一个是运营管理中心，负责对整个价值链的监控和管理。至此，AB汽车集团管控模式逐渐向战略管控阶段过渡。
第二阶段是战略管控构建阶段，“十一五”期间，尤其是新任X董事长上任之后，伴随着中国汽车产业迅速发展，政府也对汽车产业更为重视，准备将AB集团建设成为首都经济高端产业重要支柱和现代制造业支柱产业。在该发展战略的引导下，AB集团做了四件事：第一，加强战略管控，明确集团总部要统筹未来整个集团发展的规划；第二，从集团产权关系上，把过去投资的各种各样的有限公司和合资企业的股权集中到集团核心企业，这样的产权关系调整可以使母公司对重要整车企业直接实施管理；第三，加强资本运作、资本注入，包括资本控制和调整手段的应用，通过这种方式加大管理力度；第四，对集团所有出资企业建立了派出人员管理制度，实施“三横三纵”管理策略，其中“三横”就是产权代表（董监事）、高管的经营层以及党委和工会的领导，“三纵”就是审计、法律、财务人员，并且所有这些人的考核、公司待遇、绩效评价都由集团总部来做，保证所有的派驻人员能够严格按照集团的战略去履职。
第三阶段是战略管控和运营管控相结合阶段，AB汽车集团在多年的合资合作中逐渐认识到，所谓的“市场换技术”并没有给其带来真正的技术，只有市场被换了出去。集团要想真正实现可持续发展，需要在“规模发展中全力以赴地打造核心竞争力”。但是，要打造自主品牌，构建属于自己的核心竞争力，需要提高运营管控能力。在构建集团协同优势的过程中，AB集团面临着如何协同好合资企业和自主品牌企业、整车企业和零部件企业、整车企业和服务贸易企业、整车企业和金融支持企业的关系，这些都是重要的集团管理问题，不仅需要从战略上提供方向性指引，更需要加强对其日常运营的管控。在这些考虑下，AB集团的管控模式开始沿着战略管控和运营管控相结合的轨迹演进。
发展到该阶段，集团对整车企业的管理基本上分成三个部分：其一是独立的商用车板块，以X上市公司为主导，从产品研发到产品售后，整个价值链已经形成；其二是AB股份公司，包括各地的整车厂，还有两个中外合资公司，产业链也在逐步地建立和完善，是集团自主创新的发力点；剩下的整车资源和一些新并购重组成立的整车企业，在产业链上很不健全，研发、采购、销售等职能上也不完善，而且集团总部职能部门缺少对其业务管理的能力。针对此，集团于2013年成立了整车事业本部，对X上市公司和AB股份公司之外的整车企业实施统一的管理。以X上市公司为主导的商用车板块，已经上市17年，治理机制非常完善，已经完全是一个以市场化机制运作的企业，所以集团对它的管理聚焦于大的发展战略、产品、投资、董事会和经营层等方面，具体的并购、资本运作业务由它具体操作。AB集团对AB股份公司的管控主要分为两个阶段，即上市之前和上市之后。AB股份公司的成立是集团构建自主品牌发展战略的重中之重，它是集团重点培育的自主品牌的主要承载单位，是集团非常重要的业务板块。成立初期，集团公司对股份公司主要偏向运营管控。股份公司对下属孙公司也基本是运营管控，因为其下辖企业要么是分公司要么是全资子公司。股份公司上市之后，其管理更加规范，加之上市公司本身具有很多披露的义务，集团考虑更多的是从治理结构上去规范，集团的意愿也更多的通过董事会、派出董事去反映。整车事业本部与集团其他二级管理单元不同的是，它不具有法人身份，模拟事业部模式运行，辖下企业的投资主体仍属于集团公司，只是委托给整车事业本部来管理。集团最初设立整车事业本部是想让其弥补集团业务管理即实体价值链的不足。到目前为止，整车事业本部基本上已经形成一个子公司的架构了，人员配备两百多人。但是投资管理、战略规划管理、人力资源管理特别是关键派出人员的、管理，主要还是集团公司做决策。整车事业本部像集团其他二级单位一样适用集团的制度规范，尤其是投资管理方面。整车事业本部下面企业基本上都是股份制的公司，而且所有制形式也不一样，有民营背景的也有国企背景的，所以也实施的是差异化的管理，比如对于其分公司是直接管理的模式，而对于合资公司采取的是指导性的管理，参与比较少。
四、 结论与启示
AB汽车集团的管理曾被业内人士评论为“散、乱、差”，严重制约了集团的发展。近年来，在“集团化发展”道路的引领下，通过逐步探索及渐进改革，集团管控模式向着战略型管控和运营型管控相结合的方向转变。然而，面临旗下多家中外合资企业的多品牌协调与自主品牌汽车开发、新并购地方整车企业重组整合以及关键零部件共享等问题，集团管控仍是其高管关注的难题。在没有案例可供借鉴的情况下，AB汽车集团在统一化和差异化管控探索中逐步走向清晰化，基于此我们总结出以下集团管控的关键点：第一，集团管控要适度。虽然集团整体确定了战略、运营相结合的管控模式，但是一定要控制好“度”，最贴近市场、参与竞争的要素和政策一定要交给企业，而在宏观的问题上则需由集团来把握。集团管两头，管好战略、计划、考核和绩效，其间做一些风险控制、纪检、审计，生产经营的事完全可以交给二级单位来管理。第二，根据业务形式的不同和集团管控的动态性来进行管控模式调整。集团下属的企业涵盖产品研发、零部件开发、整车制造、服务贸易等，近年来集团业务逐渐扩展到金融支持、房地产开发等领域。在这些领域中，产品研发、零部件开发、整车制造包括服务贸易都是整车相关的，是集团的主业和战略关键点，需要进行重点控制。但是对房地产或者金融公司，集团管控力度可能要弱些，因为毕竟不是集团的主业。与此同时，管理也是一种动态的过程，需要随着集团在不同时期的发展战略进行相应的调整。比如“十二五”期间集团的主要战略是发展自主品牌、构建核心竞争力，所以在这个阶段集团重点发展自主品牌乘用车业务，管控重点也放在AB股份公司和整车事业本部上。第三，考虑股权结构。根据集团占子公司股权比例的差异，下属单位可分为全资子公司、控股公司和参股公司，还包括分公司。其中集团对全资子公司和分公司的管控力度要强，而对于控股公司和参股公司，集团需要考虑到其他股东的利益，管控程度自然相对较弱。第四，下属公司的治理机制是否完善、管理方式是否成熟也会影响到管控模式的调整。如果其本身治理机制比较成熟，集团就没有必要进行细致的管控。比如X公司，它已经上市17年，治理机制已经非常完善，完全是以市场化机制运作的企业，所以集团其实施的是战略管控。而对于整车事业本部和上市不久的AB股份公司，其管控力度则要强一些。 事实上，对于规模体量庞大、多元化发展明显的大型企业集团来说，在无模式可推的情况下去分别设计其各自的管控模式和框架体系，一方面将耗费巨大的人力、物力，影响管理效率；另一方面，如果针对每一个业务单元分别设计管控模式，虽能实现个性化定制，但是却会导致过分的差异化、复杂化，进而影响到集团管控体系整体的有效运作和落地。所以，如何在差异化和统一化之间寻求平衡，需要集团公司根据自身所处的行业状况、集团整体发展战略、业务结构以及下属公司的战略地位、所有权结构、治理机制是否完善并结合其他的客观条件来共同决定。
参考文献：
[1] 曾纪幸，司徒达贤，于卓民.多国籍企业网络类型与管理机制选择之关系——在台外商公司之产品交易实证研究[J].管理学报，1998，15（1）：1-26.
[2] 陈志军.母子公司管控模式选择[J].经济管理，2007，（3）：34-40.
[3] 王凤彬，赵民杰.企业集团管控体系[M].北京：经济管理出版社，2008.
[4] 余明助，秦兆玮.台商海外子公司控制机制与绩效关系之研究：以代理理论和资源互赖之观点.第二届两岸产业发展与经营管理学术研讨会，成功大学管理学院主办，2002.
[5] 中央企业管理提升活动领导小组办公室编写组.企业集团管控[M].北京：团结出版社，2013.
[6] Hill， C.W.Differentiation versus low cost or differentiation and low cost： A contingency framework[J].Academy of Management Review，1988，13（3）：401-412.
[7] Ouchi， W.G.Markets， bureaucracies， and cl- ans[J].Administrative science quarterly， 1980，129-141.
[8] Vancil， R.F.Decentralization： Management ambiguity by design[M].Dow Jones-Irwin， Chicago，1979.
作者简介：郑晓杰（1989-），女，汉族，河南省漯河市人，中国人民大学商学院博士生，研究方向为组织理论。
收稿日期：2016-11-21。
关键词：企业集团；管控模式；差异化；统一化；分层分类
一、 引言
企业集团在西方已有百余年的发展史，随着经济全球化的加速，企业间的竞争日趋激烈，企业规模化和集团化发展优势日益明显。在我国，企业集团始建于20世纪80年代，是在政府政策引导和企业扩张冲力的双重作用下，由企业间技术经济合作和行政纽带的联结逐渐发展为基于母子公司关系的产权联结。。随着企业集团发展战略走向多元化、外部经营环境变的复杂化以及企业之间日益激烈的竞争，引发企业不断向外进行并购重组，导致企业集团规模日显庞大，这对集团既有的管控体系和运作方式提出了挑战和新的要求。相关理论研究和一流企业的实践已经表明，试图以简单、划一来处理复杂、多样的问题，势必会导致集团管控的失效。面对大型企业集团多呈现出规模庞大、产权复杂、层级众多、业务多元化等特征，对不同类别集团或业务板块子集团进行分类管控应该是基本的趋势和要求。然而，目前不少大型国有企业集团管控模式仍然存在较强的同质化，管控分层分类差异不明显，模式选择的异质性特点不够突出，普遍存在着企业集团之间“随大流”、趋同化，集团内部“一刀切”、差异化低的问题。AB汽车集团在发展过程中较早意识到应该对集团内部不同业务板块和子企业进行差异化管控，并进行了一些探索性尝试并在实践中进行提炼总结，以引导旗下为数众多或者类型各异的子企业进行复制和学习。本研究通过对AB汽车集团为适应发展战略的变化而进行的管控模式调整与转型以及对AB股份公司和整车事业本部实行差异化管控的考虑，归纳差异化管控要考虑的关键点，为大型国有企业集团实现异质化管控提供启发和借鉴。
二、 文献回顾
管控模式是指由各种管控机制和手段构成的具有一定特征的母子公司管理体系，选择有效的管控模式是企业发挥协同作用实现企业战略目标的前提。Vancil（1979）最早提出母子公司管控方式，按照母公司授予各子公司的自主性大小将管控模式分为高自主性和低自主性，高自主性可称之为分权模式，低自主性称之为集权模式（王凤彬、赵民杰，2008）。随后Garnier（1982）的研究进一步巩固了此种划分方式。Ouchi（1980）则从另外一个角度将母子公司管控方式分为官僚控制型、市场控制型以及团体式控制。Willianmson和Bhargava（1986）将母子公司管理控制模式分为六种形态：即单一型态（（U型），控股公司型态（H型），多部门型态（M型），过渡多部门型态，集团化多部门型以及混合型态。此后，Goold和Campbell（1987）从规划影响和控制影响两个层面提出集团管控的八种模式，包括集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险、战略控制、财务方案化、控股公司、财务控制，其中以战略规划、战略控制以及财务控制三种型态最为常见。在Willianmson和Bhargava（1986）以及Goold和Campbell（1987）的研究基础上，Hill（1988）提出了更为简化的三个管控维度，对集团母子公司之间的管理控制方式进行了新的界定。这三个维度分别为作业控制维度、市场控制维度和战略控制维度。葛晨、徐金发（1999）将母子公司管控方式界定为资本控制型、行政控制型、参与控制型以及平台控制型四种。随后，曾纪幸（1998）等对跨国企业进行研究后提出了行政管理型、人员管理型、绩效管理型以及文化管理型五种管控模式。余明助和秦兆玮（2002）则按照母子公司控制关系将分为行为控制、产出控制和社会控制三种模式。陈志军（2007）基于子公司治理作用机制将管控模式分为行政管理型模式，治理型控制模式和自主管理型控制模式。在众多母子公司管控模式研究中，以Goold（1987）等人在《战略与风格》一书中提出的管理控制模式“三分法”即财务管控型、战略管控型和运营管控型模式最为常见。
近年来一些学者（王凤彬等，2013）又进一步将战略管控型分为战略控制和战略规划两种，战略控制型总部管控力度较强，属于一种“有限分权”的管控方式，而战略规划型管控下下属业务单元在遵从企业总部整体战略框架下享有较大经营自主权，可获取独立经营需要的治理经济。然而，有些学者和实践工作者认为，将管控模式划分为财务型、战略规划型、战略控制型和运营型属于较理想的情形，实践中很少有某个企业集团采取某种纯碎的管控模式，因此他们提出了“混合型管控模式”的概念。其包含两个含义，一是“合成”，即模式成分的混合；另一是“共用”，即模式类型的混合，包括纵向混合和横向混合，纵向混合指集团总部对直属单位或子集团公司采用某一种管控模式，而直属单位对其下属次一级单位或孙公司采用另一种模式，横向混合指管控主体对不同的业务单元采用不同的管控模式。
三、 案例描述与分析
我国汽车行业近年来发展迅速，政府主管部门下发政策鼓励汽车行业兼并重组，希望到2015年，汽车行业形成3家～5家具有核心竞争力的大型汽车企业集团。AB汽车集团即是该五大汽车集团之一，有相关报道称其目前在中国汽车企业集团中是产品门类最齐全、产业链最完善，技术水平具有较高的竞争力，新能源汽车产业化步伐最靠前的骨干企业。然而，AB汽车集团狭长的产业链布局，下辖企业所有权性质的不同，加之各成员企业治理结构的完善程度和治理方式各不一样，集团不能对之实施力度一样的管控。统一化不仅难以做到，还会出现“一刀切”的抱怨和问题，而“差异化管理”说起来容易做起来难。在企业集团内部管控差异化方面，虽然业界有“分层分类”的说法，但并没见到成功的模式。在这样的背景下，AB汽车集团通过自身的探索和实践，在差异化和统一化之间寻求着最佳平衡。 AB汽车集团历史上经历过三次管控模式转型，第一阶段是投资管控向战略管控过渡阶段。AB汽车集团经历了“先有诸侯，后有天子”的发展历程。集团成立之初，属下各企业的独立性都相对比较强，为了增强凝聚力，使集团“散”的问题得到实质性解决，通过成立控股公司，集团与下辖成员企业之间形成了具有资产连接纽带的母子公司体制。不过，从产权关系上看，控股公司品牌资产分散于各成员单位，控股公司持有成员企业的股比偏低、股权分散、股比偏低；从管理上看，控股公司对集团内资源的控制力和整合力相对弱化。所以，当时的AB汽车集团就是一个纯碎的投资型管控的集团公司。后来请咨询公司给做定位，他们结合AB集团作为汽车产业的特点和国际汽车巨头的发展规律，建议其走战略型管控而不是财务型管控的道路。随后，AB集团开始按照这个方向不断调整，向实体化、战略型管控努力。随着中国的汽车环境发生变化，基于地域和产业发展特点，建立有较强控制力和市场竞争力的汽车产业集团，成为市产业政策支持和集团高层领导共识的发展目标。因此，AB汽车集团提出总部要定位于“四个中心”：第一个是战略决策中心，对外合作、发展、战略并购由集团去做，属下企业具体实施战略；第二个、第三个分别是人才管理中心和资本运营中心，在这些方面需要企业共同参与，通过多种途径来进行管理；最后一个是运营管理中心，负责对整个价值链的监控和管理。至此，AB汽车集团管控模式逐渐向战略管控阶段过渡。
第二阶段是战略管控构建阶段，“十一五”期间，尤其是新任X董事长上任之后，伴随着中国汽车产业迅速发展，政府也对汽车产业更为重视，准备将AB集团建设成为首都经济高端产业重要支柱和现代制造业支柱产业。在该发展战略的引导下，AB集团做了四件事：第一，加强战略管控，明确集团总部要统筹未来整个集团发展的规划；第二，从集团产权关系上，把过去投资的各种各样的有限公司和合资企业的股权集中到集团核心企业，这样的产权关系调整可以使母公司对重要整车企业直接实施管理；第三，加强资本运作、资本注入，包括资本控制和调整手段的应用，通过这种方式加大管理力度；第四，对集团所有出资企业建立了派出人员管理制度，实施“三横三纵”管理策略，其中“三横”就是产权代表（董监事）、高管的经营层以及党委和工会的领导，“三纵”就是审计、法律、财务人员，并且所有这些人的考核、公司待遇、绩效评价都由集团总部来做，保证所有的派驻人员能够严格按照集团的战略去履职。
第三阶段是战略管控和运营管控相结合阶段，AB汽车集团在多年的合资合作中逐渐认识到，所谓的“市场换技术”并没有给其带来真正的技术，只有市场被换了出去。集团要想真正实现可持续发展，需要在“规模发展中全力以赴地打造核心竞争力”。但是，要打造自主品牌，构建属于自己的核心竞争力，需要提高运营管控能力。在构建集团协同优势的过程中，AB集团面临着如何协同好合资企业和自主品牌企业、整车企业和零部件企业、整车企业和服务贸易企业、整车企业和金融支持企业的关系，这些都是重要的集团管理问题，不仅需要从战略上提供方向性指引，更需要加强对其日常运营的管控。在这些考虑下，AB集团的管控模式开始沿着战略管控和运营管控相结合的轨迹演进。
发展到该阶段，集团对整车企业的管理基本上分成三个部分：其一是独立的商用车板块，以X上市公司为主导，从产品研发到产品售后，整个价值链已经形成；其二是AB股份公司，包括各地的整车厂，还有两个中外合资公司，产业链也在逐步地建立和完善，是集团自主创新的发力点；剩下的整车资源和一些新并购重组成立的整车企业，在产业链上很不健全，研发、采购、销售等职能上也不完善，而且集团总部职能部门缺少对其业务管理的能力。针对此，集团于2013年成立了整车事业本部，对X上市公司和AB股份公司之外的整车企业实施统一的管理。以X上市公司为主导的商用车板块，已经上市17年，治理机制非常完善，已经完全是一个以市场化机制运作的企业，所以集团对它的管理聚焦于大的发展战略、产品、投资、董事会和经营层等方面，具体的并购、资本运作业务由它具体操作。AB集团对AB股份公司的管控主要分为两个阶段，即上市之前和上市之后。AB股份公司的成立是集团构建自主品牌发展战略的重中之重，它是集团重点培育的自主品牌的主要承载单位，是集团非常重要的业务板块。成立初期，集团公司对股份公司主要偏向运营管控。股份公司对下属孙公司也基本是运营管控，因为其下辖企业要么是分公司要么是全资子公司。股份公司上市之后，其管理更加规范，加之上市公司本身具有很多披露的义务，集团考虑更多的是从治理结构上去规范，集团的意愿也更多的通过董事会、派出董事去反映。整车事业本部与集团其他二级管理单元不同的是，它不具有法人身份，模拟事业部模式运行，辖下企业的投资主体仍属于集团公司，只是委托给整车事业本部来管理。集团最初设立整车事业本部是想让其弥补集团业务管理即实体价值链的不足。到目前为止，整车事业本部基本上已经形成一个子公司的架构了，人员配备两百多人。但是投资管理、战略规划管理、人力资源管理特别是关键派出人员的、管理，主要还是集团公司做决策。整车事业本部像集团其他二级单位一样适用集团的制度规范，尤其是投资管理方面。整车事业本部下面企业基本上都是股份制的公司，而且所有制形式也不一样，有民营背景的也有国企背景的，所以也实施的是差异化的管理，比如对于其分公司是直接管理的模式，而对于合资公司采取的是指导性的管理，参与比较少。
四、 结论与启示
AB汽车集团的管理曾被业内人士评论为“散、乱、差”，严重制约了集团的发展。近年来，在“集团化发展”道路的引领下，通过逐步探索及渐进改革，集团管控模式向着战略型管控和运营型管控相结合的方向转变。然而，面临旗下多家中外合资企业的多品牌协调与自主品牌汽车开发、新并购地方整车企业重组整合以及关键零部件共享等问题，集团管控仍是其高管关注的难题。在没有案例可供借鉴的情况下，AB汽车集团在统一化和差异化管控探索中逐步走向清晰化，基于此我们总结出以下集团管控的关键点：第一，集团管控要适度。虽然集团整体确定了战略、运营相结合的管控模式，但是一定要控制好“度”，最贴近市场、参与竞争的要素和政策一定要交给企业，而在宏观的问题上则需由集团来把握。集团管两头，管好战略、计划、考核和绩效，其间做一些风险控制、纪检、审计，生产经营的事完全可以交给二级单位来管理。第二，根据业务形式的不同和集团管控的动态性来进行管控模式调整。集团下属的企业涵盖产品研发、零部件开发、整车制造、服务贸易等，近年来集团业务逐渐扩展到金融支持、房地产开发等领域。在这些领域中，产品研发、零部件开发、整车制造包括服务贸易都是整车相关的，是集团的主业和战略关键点，需要进行重点控制。但是对房地产或者金融公司，集团管控力度可能要弱些，因为毕竟不是集团的主业。与此同时，管理也是一种动态的过程，需要随着集团在不同时期的发展战略进行相应的调整。比如“十二五”期间集团的主要战略是发展自主品牌、构建核心竞争力，所以在这个阶段集团重点发展自主品牌乘用车业务，管控重点也放在AB股份公司和整车事业本部上。第三，考虑股权结构。根据集团占子公司股权比例的差异，下属单位可分为全资子公司、控股公司和参股公司，还包括分公司。其中集团对全资子公司和分公司的管控力度要强，而对于控股公司和参股公司，集团需要考虑到其他股东的利益，管控程度自然相对较弱。第四，下属公司的治理机制是否完善、管理方式是否成熟也会影响到管控模式的调整。如果其本身治理机制比较成熟，集团就没有必要进行细致的管控。比如X公司，它已经上市17年，治理机制已经非常完善，完全是以市场化机制运作的企业，所以集团其实施的是战略管控。而对于整车事业本部和上市不久的AB股份公司，其管控力度则要强一些。 事实上，对于规模体量庞大、多元化发展明显的大型企业集团来说，在无模式可推的情况下去分别设计其各自的管控模式和框架体系，一方面将耗费巨大的人力、物力，影响管理效率；另一方面，如果针对每一个业务单元分别设计管控模式，虽能实现个性化定制，但是却会导致过分的差异化、复杂化，进而影响到集团管控体系整体的有效运作和落地。所以，如何在差异化和统一化之间寻求平衡，需要集团公司根据自身所处的行业状况、集团整体发展战略、业务结构以及下属公司的战略地位、所有权结构、治理机制是否完善并结合其他的客观条件来共同决定。
参考文献：
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作者简介：郑晓杰（1989-），女，汉族，河南省漯河市人，中国人民大学商学院博士生，研究方向为组织理论。
收稿日期：2016-11-21。