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摘 要：随着经济全球化的发展，跨国并购逐渐成为众多企业对外扩张的战略之选，但其中的文化差异与整合问题给并购战略的实施带来了巨大障碍。本文在分析阐述该问题的基础上，从精神层、制度层、物质层三个层面对跨国并购后文化整合的主要内容进行了探析。
关键词：跨国并购；文化；整合
中图分类号：G022 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0374-02
企业并购在西方已有100多年的历史，并先后掀起了五次影响全球的并购浪潮。改革开放以来，我国也已有了20多年企业并购的实践。近年来，跨国并购更是成为了世界经济强劲的发展潮流，成为全球经济一体化明显的标志。但历史证明，跨国并购绩效往往与期望相去甚远。而其中的主要原因就是管理整合不利，其中又以文化整合问题最为突出。
一、跨国并购后的文化整合概述
企业不仅仅是简单的厂房、设备、工人等组成的生产单位。在企业并购、重组时，除了解决如何更加合理、有效地配置有形资源，还要进一步考虑如何消除双方在文化上的冲突。在对并购后的企业文化进行整合时，首先要对企业文化进行定义和分析，这样才能找到管理整合的入口。
我国的学者对企业文化结构的看法大致相同，认为可将其分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层主要包括厂容厂貌、产品包装、企业技术工艺等，反映的是一个企业的经营思维、管理哲学、审美意识；制度层主要包括工作制度、责任制度等各种企业制度，反映的是一个企业所遵循的成文或不成文的行为规范；精神层面则是一个企业的价值观、领导与员工共同信守的信念，是一个企业的核心与灵魂。相应的，并购后的文化整合也可从这三个层面来进行。
二、跨国并购后文化差异的表现
由于跨国并购发生在不同文化背景的企业之间，其差异非常之大，文化冲突也往往更为剧烈，整合也就更加困难。整合过程中，企业员工自身精神层面上价值观念的不同是阻碍文化整合顺利进行的巨大障碍。笔者将主要从Hofstede的文化理论中权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化等几个维度来分析文化差异的表现。
权利距离的差异，主要体现在文化整合的制度层面上。权力距离大的文化中，组织多采用高耸型结构，等级层次分明；而权力距离小的文化中，多采用扁平化的结构，上下级之间关系比较平等，没有严格的等级观念。因此，企业的等级制度、授权、决策方式都会受社会文化的影响而存在较大的差异。若两个权利距离差异大的企业合并，新企业的组织架构设计将面临较大困难，授权方式可能会产生分歧，决策方式也可能导致管理者或其它员工的不满，最终导致企业内部结构混乱，公司治理出现问题。
个人主义与集体主义的差异，与企业员工之间的相互关系联系紧密。集体主义文化中，人与人之间相互依存、团结合作，员工对组织怀有忠诚感和效忠心理；而个人主义文化下，员工可能更特立独行、注重个人利益。因此，企业并购后可能出现员工合作不愉快、彼此之间不能理解各自的价值观念而产生人事矛盾，导致团队效率低下、人员流失等问题。甚至可能会使企业的愿景、使命不能同时被双方接受，这些现象就体现了企业间精神层面上的文化差异。
男性化/女性化的文化差异使企业的管理风格呈现出不同的样态。男性化企业一般强调刚性管理，管理者往往更关心生产，增加对效率、工时的注重，较少地关心人际关系和激励因素；而女性化企业则强调柔性管理，管理者推崇以人为中心的“人性化管理”，更关心全体员工的价值取向以及在此基础上形成的凝聚力和向心力。因此，当两种文化相互碰撞时，可能就会产生管理上的冲突与分歧。尤其是绩效考核方面，男性化文化中往往更注重个人成就、为组织所作出的贡献等，而女性化文化中资历、关系等因素也会对个人成绩产生较大影响，所以考核标准可能难以让双方都满意。
总的来说，文化差异主要会给跨国并购后的经营带来如下几个挑战：
第一，文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望，从而增加了工作意义的不明确性和复杂性，甚至导致跨国公司管理中的混乱和冲突。
第二，文化差异使来自不同文化背景的管理人员难以达成一致协议，使跨国公司的决策活动变得更加困难。
第三，文化差异使不同文化背景的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同，从而使跨国公司的决策实施和统一行动变得更加困难。
三、公司并购后文化整合的主要内容
（一）精神层
精神层面的文化是企业最核心、最深层次的文化，它直接或间接影响到次核心的制度文化和表层的物质文化，是行为的终极根源；它是一个企业的价值观、企业员工共同坚守的信念，是将一个团队凝聚在一起的一股力量，也是一个企业崇高的使命与愿景。
1、企业使命
对于企业来说，使命是实现组织价值、激励组织不断前进的核心信念。企业的使命指明了企业存在的根本目的，为全体员工树立了一个目标。价值观决定一个人是否会去做一件事，而信念则决定这个人做一件事能否坚持到底。只有领导与员工有共同坚守的信念，企业才能得到长期的发展。所以企业并购后需要让每一位员工明白自身的使命，如此才能确保组织行动的统一性。
2、企业愿景
企业的愿景是企业对未来的憧憬，是盼望实现的愿望，是毕生为之奋斗的梦想。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式来创造企业经营的奇迹。一般来说，愿景包括三个要素：期望性、推动性、可实现性。
不同的企业都有其独特的使命与愿景。在企业并购之后，必须将其使命与愿景很好地传达给新企业的每一位管理者以及普通的员工并得到认同、必须将企业的使命与愿景明确清晰并不断呈现给企业的员工，这样才有可能在潜移默化中形成一种团队成员之间凝聚力与向心力、团队成员对组织的忠诚度与效忠热情。
由于精神文化影响制度的制定和行为习惯，或者说制度与员工行为习惯往往是深层价值观的体现，所以企业并购后文化整合的基础就是精神层面文化的整合。只有减小了企业双方精神文化差异，尽量使其融合，才有可能让团队成员凝聚在一起，为企业目标共同奋斗。
（二）制度层
制度层面的文化是企业次核心的文化，它往往反映了组织的做风、领导的管理风格等等。明确的制度是企业正常、有序、稳定、高效运作的保证。
组织架构、管理机制、决策机制、绩效考核机制、激励机制、薪酬福利制度等都是制度層面文化的重要组成部分。企业并购后该层次文化的不相融合会使相应的制度实行受阻碍、企业目标难以达到。
1、组织结构
处在不同规模、发展阶段、不同行业的企业所行之有效的组织结构框架都是不尽相同的，比如高耸型和扁平化的组织结构、稳定的和相对灵活的组织结构等。不同的组织结构有其独特的特点，也会形成与之对应的独特的组织架构文化，如高耸型的结构中组织文化较为官僚化，员工之间交流少而扁平化的结构下员工之间感情更加深厚、更强调合作等。企业必须根据自身并购后的实际情况整合组织结构文化，设计满足自身需求的、有利于实现并购后协同效应的结构。
2、决策与沟通机制
决策是集权化还是分权化，是自上而下或是自下而上；沟通是上行沟通还是下行沟通，是单项沟通或是双向沟通，反馈是快还是慢等都会影响到组织的决策正确性、及时性、工作效率高低。所以，并购后企业必须对这些机制长期以来形成的员工们适应的、习惯的制度文化加以整合。
3、绩效考核制度
有的企业注重绩效考核，按数据说话；而其他一些企业可能更注重资历、工龄、感情等因素。并购后企业必须设计一套为大多数员工所接受的公平公正的绩效考核制度，才能有效激励员工提高绩效。
4、薪酬福利制度
不同国家、地区薪资水平存在较大差距，如最低工资标准、休假、工作时间等。并购后若员工认为自身的薪酬福利不公平或者不能达到期待的标准，则可能造成企业人力资源的流失。并购后企业应如何设计福利薪酬制度也成为了必须考虑的一个问题。企业可以综合考虑当地情况、员工绩效、横向纵向的对比来确定薪酬福利制度。
5、行为规范
特定的企业有其长期以来形成的行为规范，而且很多行为规范都不是明文规定的，可能是非书面的员工之间的一种默契、习惯，是一种行为文化。当企业并购以后，这种行文文化就会被打乱，如果不对其进行整合，可能会使组织秩序混乱，员工无所适从。企业必须对他们进行相关的培训，必要时还应包括对跨文化基本知识的学习，使双方能相互理解、相互尊重。
（三）物质层：工作环境
不同企业之间有着不同的工作环境，包括办公场所的布局、设施、氛围、员工之间、上下级之间的亲密程度等。这些看似细小的东西也非常重要。所谓“细节决定成败”。尤其是跨国并购中，不同文化背景的员工对工作环境有着不同的需求，只有满足员工不同的、特殊的需求，才能调动他们的积极性、提高工作效率。比如个人主义的、注重个人隐私的文化中可能倾向于隔成小间的办公室，而集体主义、注重关系的文化中也许更喜欢大家一起在宽敞的空间里办公，彼此没有隔阂；又如美国职员多穿工作服、西服上班，工作即为工作，而印度员工则喜欢穿平时生活中的衣着上班，办公桌上经常摆满家庭照片、佛像等，工作生活融为一体。
结束语：跨国并购后的文化整合是并购后企业能否正常运行并达到预期目标、实现协同效应的关键因素，必须引起管理层的高度重视，并做到员工同管理层一起努力，从各个层面研究文化整合的策略与方法。企业只有在精神层、制度层和物质层这三个层面上对文化进行有效的整合、减少差异，真正使两者融为一体，才能使并购企业健康成长，走向成功。
作者单位：华东政法大学商学院
参考文献
[1]刘光明.企业文化.北京:经济管理出版社,2011.
[2]王朝晖.跨文化管理[M].北京:北京大学出版社,2009.
[3]任浩.战略管理—现代的观点[M].北京:清华大学出版社,2008.
[4]刘大卫.企业并购中的人力资源整合研究[M].北京:中国经济出版社,2007.
关键词：跨国并购；文化；整合
中图分类号：G022 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0374-02
企业并购在西方已有100多年的历史，并先后掀起了五次影响全球的并购浪潮。改革开放以来，我国也已有了20多年企业并购的实践。近年来，跨国并购更是成为了世界经济强劲的发展潮流，成为全球经济一体化明显的标志。但历史证明，跨国并购绩效往往与期望相去甚远。而其中的主要原因就是管理整合不利，其中又以文化整合问题最为突出。
一、跨国并购后的文化整合概述
企业不仅仅是简单的厂房、设备、工人等组成的生产单位。在企业并购、重组时，除了解决如何更加合理、有效地配置有形资源，还要进一步考虑如何消除双方在文化上的冲突。在对并购后的企业文化进行整合时，首先要对企业文化进行定义和分析，这样才能找到管理整合的入口。
我国的学者对企业文化结构的看法大致相同，认为可将其分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层主要包括厂容厂貌、产品包装、企业技术工艺等，反映的是一个企业的经营思维、管理哲学、审美意识；制度层主要包括工作制度、责任制度等各种企业制度，反映的是一个企业所遵循的成文或不成文的行为规范；精神层面则是一个企业的价值观、领导与员工共同信守的信念，是一个企业的核心与灵魂。相应的，并购后的文化整合也可从这三个层面来进行。
二、跨国并购后文化差异的表现
由于跨国并购发生在不同文化背景的企业之间，其差异非常之大，文化冲突也往往更为剧烈，整合也就更加困难。整合过程中，企业员工自身精神层面上价值观念的不同是阻碍文化整合顺利进行的巨大障碍。笔者将主要从Hofstede的文化理论中权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化等几个维度来分析文化差异的表现。
权利距离的差异，主要体现在文化整合的制度层面上。权力距离大的文化中，组织多采用高耸型结构，等级层次分明；而权力距离小的文化中，多采用扁平化的结构，上下级之间关系比较平等，没有严格的等级观念。因此，企业的等级制度、授权、决策方式都会受社会文化的影响而存在较大的差异。若两个权利距离差异大的企业合并，新企业的组织架构设计将面临较大困难，授权方式可能会产生分歧，决策方式也可能导致管理者或其它员工的不满，最终导致企业内部结构混乱，公司治理出现问题。
个人主义与集体主义的差异，与企业员工之间的相互关系联系紧密。集体主义文化中，人与人之间相互依存、团结合作，员工对组织怀有忠诚感和效忠心理；而个人主义文化下，员工可能更特立独行、注重个人利益。因此，企业并购后可能出现员工合作不愉快、彼此之间不能理解各自的价值观念而产生人事矛盾，导致团队效率低下、人员流失等问题。甚至可能会使企业的愿景、使命不能同时被双方接受，这些现象就体现了企业间精神层面上的文化差异。
男性化/女性化的文化差异使企业的管理风格呈现出不同的样态。男性化企业一般强调刚性管理，管理者往往更关心生产，增加对效率、工时的注重，较少地关心人际关系和激励因素；而女性化企业则强调柔性管理，管理者推崇以人为中心的“人性化管理”，更关心全体员工的价值取向以及在此基础上形成的凝聚力和向心力。因此，当两种文化相互碰撞时，可能就会产生管理上的冲突与分歧。尤其是绩效考核方面，男性化文化中往往更注重个人成就、为组织所作出的贡献等，而女性化文化中资历、关系等因素也会对个人成绩产生较大影响，所以考核标准可能难以让双方都满意。
总的来说，文化差异主要会给跨国并购后的经营带来如下几个挑战：
第一，文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望，从而增加了工作意义的不明确性和复杂性，甚至导致跨国公司管理中的混乱和冲突。
第二，文化差异使来自不同文化背景的管理人员难以达成一致协议，使跨国公司的决策活动变得更加困难。
第三，文化差异使不同文化背景的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同，从而使跨国公司的决策实施和统一行动变得更加困难。
三、公司并购后文化整合的主要内容
（一）精神层
精神层面的文化是企业最核心、最深层次的文化，它直接或间接影响到次核心的制度文化和表层的物质文化，是行为的终极根源；它是一个企业的价值观、企业员工共同坚守的信念，是将一个团队凝聚在一起的一股力量，也是一个企业崇高的使命与愿景。
1、企业使命
对于企业来说，使命是实现组织价值、激励组织不断前进的核心信念。企业的使命指明了企业存在的根本目的，为全体员工树立了一个目标。价值观决定一个人是否会去做一件事，而信念则决定这个人做一件事能否坚持到底。只有领导与员工有共同坚守的信念，企业才能得到长期的发展。所以企业并购后需要让每一位员工明白自身的使命，如此才能确保组织行动的统一性。
2、企业愿景
企业的愿景是企业对未来的憧憬，是盼望实现的愿望，是毕生为之奋斗的梦想。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式来创造企业经营的奇迹。一般来说，愿景包括三个要素：期望性、推动性、可实现性。
不同的企业都有其独特的使命与愿景。在企业并购之后，必须将其使命与愿景很好地传达给新企业的每一位管理者以及普通的员工并得到认同、必须将企业的使命与愿景明确清晰并不断呈现给企业的员工，这样才有可能在潜移默化中形成一种团队成员之间凝聚力与向心力、团队成员对组织的忠诚度与效忠热情。
由于精神文化影响制度的制定和行为习惯，或者说制度与员工行为习惯往往是深层价值观的体现，所以企业并购后文化整合的基础就是精神层面文化的整合。只有减小了企业双方精神文化差异，尽量使其融合，才有可能让团队成员凝聚在一起，为企业目标共同奋斗。
（二）制度层
制度层面的文化是企业次核心的文化，它往往反映了组织的做风、领导的管理风格等等。明确的制度是企业正常、有序、稳定、高效运作的保证。
组织架构、管理机制、决策机制、绩效考核机制、激励机制、薪酬福利制度等都是制度層面文化的重要组成部分。企业并购后该层次文化的不相融合会使相应的制度实行受阻碍、企业目标难以达到。
1、组织结构
处在不同规模、发展阶段、不同行业的企业所行之有效的组织结构框架都是不尽相同的，比如高耸型和扁平化的组织结构、稳定的和相对灵活的组织结构等。不同的组织结构有其独特的特点，也会形成与之对应的独特的组织架构文化，如高耸型的结构中组织文化较为官僚化，员工之间交流少而扁平化的结构下员工之间感情更加深厚、更强调合作等。企业必须根据自身并购后的实际情况整合组织结构文化，设计满足自身需求的、有利于实现并购后协同效应的结构。
2、决策与沟通机制
决策是集权化还是分权化，是自上而下或是自下而上；沟通是上行沟通还是下行沟通，是单项沟通或是双向沟通，反馈是快还是慢等都会影响到组织的决策正确性、及时性、工作效率高低。所以，并购后企业必须对这些机制长期以来形成的员工们适应的、习惯的制度文化加以整合。
3、绩效考核制度
有的企业注重绩效考核，按数据说话；而其他一些企业可能更注重资历、工龄、感情等因素。并购后企业必须设计一套为大多数员工所接受的公平公正的绩效考核制度，才能有效激励员工提高绩效。
4、薪酬福利制度
不同国家、地区薪资水平存在较大差距，如最低工资标准、休假、工作时间等。并购后若员工认为自身的薪酬福利不公平或者不能达到期待的标准，则可能造成企业人力资源的流失。并购后企业应如何设计福利薪酬制度也成为了必须考虑的一个问题。企业可以综合考虑当地情况、员工绩效、横向纵向的对比来确定薪酬福利制度。
5、行为规范
特定的企业有其长期以来形成的行为规范，而且很多行为规范都不是明文规定的，可能是非书面的员工之间的一种默契、习惯，是一种行为文化。当企业并购以后，这种行文文化就会被打乱，如果不对其进行整合，可能会使组织秩序混乱，员工无所适从。企业必须对他们进行相关的培训，必要时还应包括对跨文化基本知识的学习，使双方能相互理解、相互尊重。
（三）物质层：工作环境
不同企业之间有着不同的工作环境，包括办公场所的布局、设施、氛围、员工之间、上下级之间的亲密程度等。这些看似细小的东西也非常重要。所谓“细节决定成败”。尤其是跨国并购中，不同文化背景的员工对工作环境有着不同的需求，只有满足员工不同的、特殊的需求，才能调动他们的积极性、提高工作效率。比如个人主义的、注重个人隐私的文化中可能倾向于隔成小间的办公室，而集体主义、注重关系的文化中也许更喜欢大家一起在宽敞的空间里办公，彼此没有隔阂；又如美国职员多穿工作服、西服上班，工作即为工作，而印度员工则喜欢穿平时生活中的衣着上班，办公桌上经常摆满家庭照片、佛像等，工作生活融为一体。
结束语：跨国并购后的文化整合是并购后企业能否正常运行并达到预期目标、实现协同效应的关键因素，必须引起管理层的高度重视，并做到员工同管理层一起努力，从各个层面研究文化整合的策略与方法。企业只有在精神层、制度层和物质层这三个层面上对文化进行有效的整合、减少差异，真正使两者融为一体，才能使并购企业健康成长，走向成功。
作者单位：华东政法大学商学院
参考文献
[1]刘光明.企业文化.北京:经济管理出版社,2011.
[2]王朝晖.跨文化管理[M].北京:北京大学出版社,2009.
[3]任浩.战略管理—现代的观点[M].北京:清华大学出版社,2008.
[4]刘大卫.企业并购中的人力资源整合研究[M].北京:中国经济出版社,2007.