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1 核心能力的概念、特征和培育
企业战略理论的发展大致可以划分为三个阶段：一是经典战略理论阶段，二是波特开创的产业结构分析阶段，三是企业核心能力理论阶段。今天，企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力，国际化的激烈竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。什么是企业核心能力呢?根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形：即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
核心能力是企业的特殊能力，具有如下一些特征：①价值优越性：核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。②异质性：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的(至少暂时不具备)，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。③难模仿性：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿。④不可交易性：核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。⑤难替代性：由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
今天，培育并提升企业核心能力，逐渐为国内外许多著名企业所重视。核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体，如今核心能力受到企业重视，是因为企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。为了评价并培育企业核心能力，主要应该把握四个方面：确定企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久；正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整合。
企业核心能力必须浓缩，集中到最关键的核心。核心能力既能反映企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争需要。没有形成企业能与将来竞争对手相抗衡的核心竞争力，自然而然也就会在市场竞争当中失去优势，最终被淘汰，当然我们也欣喜地看到，我国有少数优秀的企业已经注意到了这一点，他们正在依靠自己逐步形成的核心竞争力在稳步茁壮成长，海尔正是极好的例子。“真诚到永远”、“海尔，中国造”的广告语，以及走向哈佛讲台的第一位中国企业家张瑞敏，已使海尔集团的形象高高矗立于国人心中。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2 海尔核心能力的造就
海尔的创业之路，历经了品牌化——多元化——国际化——全球化品牌四个战略阶段，但是，在激烈的国内外市场竞争中海尔如何才能形成核心能力，以保持长期稳定的市场优势，即竞争优势呢? 一般来说，要经过三个阶段：①定位：企业应对现有资源和竞争力及其在市场中的价值，加以系统考察，进而确认企业的核心能力。定位的标准有三：一是具备顾客可认可的价值，如海尔冰箱的无氟制冷技术，可使顾客感受到产品的效用；二是具备专业性，核心能力是企业差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性；三是具有潜在的拓展性，核心能力应当能够覆盖多个部门或产品，可以提供潜在的进人市场的多种途径。② 造就 ：核心能力一旦得到定位，企业就应该不遗余力地加以培育。培育过程是核心能力形成的过程，也是最复杂、最关键的过程。首先是开发、获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素，为核心能力的形成打下物质基础。这一阶段的核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间先声夺人。实现这一目标的模式既可以是“内部发展型”，即通过企业内部资源的积累逐步实现；也可以是“外部扩张型”，即通过吸收“外来”资源来实现，如有吸引掌握关键技术的人才，与拥有核心专长的企业建立战略联盟，或者直接将这些公司通过某种方式纳入本企业的阵营等。其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。核心能力是由不同要素有机联系而成的整体的竞争实力，一组分散的技能、专长和竞争力要素都不称其为竞争力。核心能力要素的整合，涉及企业内部管理几乎各个具体问题。例如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心能力，其一，需要企业在该技术领域不断进取提高，始终保持领先地位，做到这一点要求企业不仅能给予必要的资金支持，还要建立有效的科研开发激励制度，以保证研究人员充分的研究热情；其二，需要在产品的试制和试销方面对新产品开发予以支持，并很好地协调科研部门与生产部门之间的关系；其三，在产品营销阶段，需要建立营销部门与科研部门之间密切的信息联系，以及时将市场信息反馈到研究部门，使研究开发更好地与市场需求相一致，等等。几乎每一项竞争力的实现都需要类似的涉及多方面内容的管理整合工作。③拓展：这里有三个方面的含义：一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上，二是利用核心能力开发中间产品。三是发展和更新核心能力，因为核心能力并不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，原有的核心能力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注核心能力的发展演变，并不断推进、丰富，直至更新。
3 海尔的核心能力是高质量+优质服务
1986年，张瑞敏带领员工们亲手砸毁了76台不合格的冰箱，沉重的锤声敲醒了海尔人的质量意识。“要么不干，要干就要争第一“是海尔人的观念，使海尔在质量上实现了质的飞跃.生产出了亚洲第一台四星级冰箱，海尔按照ISO9001标准建立了一整套严格的质量保证体系，顺利通过了IS09001国际认证，而且拿下了国际具权威的英国wL、德国G5、加拿大C5A、澳大利亚5AA等质量认证。海尔人实行严格的质量管理，追求产品的高标准、精细化、零缺陷”，行使“质量否决权”。生产中海尔人提出了“下一道工序就是用户”的要求，产品向下游流转，就相当于出厂销售，必须达到100%的合格。
海尔人并没有满足于高质量，在激烈的市场竞争中他们把服务作为二次创业的基点，作为创建海尔与众不同品牌的核心。因此，海尔提出二次创业的立体思想，即“靠服务要市场”，“靠服务创国际名牌”，“靠服务驱动产品创新”等。海尔人建立了国内最大、最先进、最完善的服务体系，确立了先进、完整、严密的“售前、售中、售后”海尔国际服务体系。海尔推出服务的“一、二、三、四模式”，即一个结果：服务圆满；二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM5四个不漏：一个不得地记录用户反映的问题，一个不得地处理用户反映的问题，一个不得地复查处理的结果，一个不得地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。海尔的努力，使其成为亚洲第一家也是唯一一家“五星钻石奖”获得者。海尔集团认为：必须以销售及服务密切联系市场，获得需求信息，售后服务的完结就是新产品开发的起点，好的服务才能指出生产的正确方向。这充分体现销售与服务在海尔经营体系中的重要地位。
海尔人把核心能力的定位紧紧围绕高质量+优质服务，并在不断变化的市场环境中反复调整、强化。他们始终坚持这样一个观念：“符合标准的产品不一定是好产品，只有用户满意的产品才是真正合格的产品”。因此，他们不断将用户的标准、用户的潜在需求转化为生产过程中的质量控制标准。为此，海尔设计了一个三角结构：一个角是市场需求，一个角是创新，一个角是质量保证和服务体系。通过市场随时搜集市场的各种需求，确定创新的课题，开发、生产新产品。
4 海尔核心能力的可持续发展
企业核心能力的可持续发展问题的提出主要是为了解决环境变迁下的核心能力刚性问题。未来环境变迁的速度越来越快，企业面对多个地域、多元文化、多种技能设置以及多种经营前景，新经济环境的跳跃性使大多数企业都处于不断变化之中，技术专长可能会被模仿者或创新者迅速超过，甚至有人指出，大多数核心能力都只有有限的生命周期，只能获得一时的收益，因此企业只有不断升级旧的核心能力，塑造新的核心能力，才能取得持续的竞争优势。
经济学家在研究产品市场时发现如下现象：即使在很偏僻的地方，用户依然喜欢售后服务好的产品，而并不一定购买本地产品。因此处于金字塔顶端的少数明星产品吸引了大部分的用户资源。他们称这种现象为“胜者通吃。”谁能赢得用户的心，谁能赢得这种忠诚度，谁就能赢得市场。现在的问题不是企业想不想赢得用户的心，而是如何才能赢得用户的心，这就要看哪个企业把心交给用户，哪个企业对用户比用户对你有更高的忠诚度。只有赢得用户忠诚度的企业才能在残酷的市场竞争中取胜，才能在无序竞争状态到有序竞争状态这一残酷的淘汰赛中成为最终的胜利者。海尔集团总裁张瑞敏认为：市场美誉度取决于顾客对品牌的忠诚度，而要顾客对你忠诚，你必须先得对顾客忠诚。正是缘于海尔对顾客无微不至的服务，才换来了顾客对海尔品牌的高度忠诚，也换来了海尔的市场美誉度。
参考文献
[1] 黄群慧.核心能力理论的历史走向，企业改革与管理，2001
[2] 海尔网www.haoer.com
[3] 王毅，应瑛.基于核心能力的企业战略管理模式研究，中国软科学，2001
[4] 韩乘明，于淑莲.提高企业竞争核心能力标准谈，技术经济与管理研究，2001
[5] 史东明.寻找企业核心竞争力—核心能力：摧毁对手的力量，进展，2004(9)
收稿日期：2007-12-15
企业战略理论的发展大致可以划分为三个阶段：一是经典战略理论阶段，二是波特开创的产业结构分析阶段，三是企业核心能力理论阶段。今天，企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力，国际化的激烈竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。什么是企业核心能力呢?根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形：即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
核心能力是企业的特殊能力，具有如下一些特征：①价值优越性：核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。②异质性：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的(至少暂时不具备)，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。③难模仿性：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿。④不可交易性：核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。⑤难替代性：由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
今天，培育并提升企业核心能力，逐渐为国内外许多著名企业所重视。核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体，如今核心能力受到企业重视，是因为企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。为了评价并培育企业核心能力，主要应该把握四个方面：确定企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久；正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整合。
企业核心能力必须浓缩，集中到最关键的核心。核心能力既能反映企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争需要。没有形成企业能与将来竞争对手相抗衡的核心竞争力，自然而然也就会在市场竞争当中失去优势，最终被淘汰，当然我们也欣喜地看到，我国有少数优秀的企业已经注意到了这一点，他们正在依靠自己逐步形成的核心竞争力在稳步茁壮成长，海尔正是极好的例子。“真诚到永远”、“海尔，中国造”的广告语，以及走向哈佛讲台的第一位中国企业家张瑞敏，已使海尔集团的形象高高矗立于国人心中。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2 海尔核心能力的造就
海尔的创业之路，历经了品牌化——多元化——国际化——全球化品牌四个战略阶段，但是，在激烈的国内外市场竞争中海尔如何才能形成核心能力，以保持长期稳定的市场优势，即竞争优势呢? 一般来说，要经过三个阶段：①定位：企业应对现有资源和竞争力及其在市场中的价值，加以系统考察，进而确认企业的核心能力。定位的标准有三：一是具备顾客可认可的价值，如海尔冰箱的无氟制冷技术，可使顾客感受到产品的效用；二是具备专业性，核心能力是企业差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性；三是具有潜在的拓展性，核心能力应当能够覆盖多个部门或产品，可以提供潜在的进人市场的多种途径。② 造就 ：核心能力一旦得到定位，企业就应该不遗余力地加以培育。培育过程是核心能力形成的过程，也是最复杂、最关键的过程。首先是开发、获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素，为核心能力的形成打下物质基础。这一阶段的核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间先声夺人。实现这一目标的模式既可以是“内部发展型”，即通过企业内部资源的积累逐步实现；也可以是“外部扩张型”，即通过吸收“外来”资源来实现，如有吸引掌握关键技术的人才，与拥有核心专长的企业建立战略联盟，或者直接将这些公司通过某种方式纳入本企业的阵营等。其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。核心能力是由不同要素有机联系而成的整体的竞争实力，一组分散的技能、专长和竞争力要素都不称其为竞争力。核心能力要素的整合，涉及企业内部管理几乎各个具体问题。例如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心能力，其一，需要企业在该技术领域不断进取提高，始终保持领先地位，做到这一点要求企业不仅能给予必要的资金支持，还要建立有效的科研开发激励制度，以保证研究人员充分的研究热情；其二，需要在产品的试制和试销方面对新产品开发予以支持，并很好地协调科研部门与生产部门之间的关系；其三，在产品营销阶段，需要建立营销部门与科研部门之间密切的信息联系，以及时将市场信息反馈到研究部门，使研究开发更好地与市场需求相一致，等等。几乎每一项竞争力的实现都需要类似的涉及多方面内容的管理整合工作。③拓展：这里有三个方面的含义：一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上，二是利用核心能力开发中间产品。三是发展和更新核心能力，因为核心能力并不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，原有的核心能力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注核心能力的发展演变，并不断推进、丰富，直至更新。
3 海尔的核心能力是高质量+优质服务
1986年，张瑞敏带领员工们亲手砸毁了76台不合格的冰箱，沉重的锤声敲醒了海尔人的质量意识。“要么不干，要干就要争第一“是海尔人的观念，使海尔在质量上实现了质的飞跃.生产出了亚洲第一台四星级冰箱，海尔按照ISO9001标准建立了一整套严格的质量保证体系，顺利通过了IS09001国际认证，而且拿下了国际具权威的英国wL、德国G5、加拿大C5A、澳大利亚5AA等质量认证。海尔人实行严格的质量管理，追求产品的高标准、精细化、零缺陷”，行使“质量否决权”。生产中海尔人提出了“下一道工序就是用户”的要求，产品向下游流转，就相当于出厂销售，必须达到100%的合格。
海尔人并没有满足于高质量，在激烈的市场竞争中他们把服务作为二次创业的基点，作为创建海尔与众不同品牌的核心。因此，海尔提出二次创业的立体思想，即“靠服务要市场”，“靠服务创国际名牌”，“靠服务驱动产品创新”等。海尔人建立了国内最大、最先进、最完善的服务体系，确立了先进、完整、严密的“售前、售中、售后”海尔国际服务体系。海尔推出服务的“一、二、三、四模式”，即一个结果：服务圆满；二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM5四个不漏：一个不得地记录用户反映的问题，一个不得地处理用户反映的问题，一个不得地复查处理的结果，一个不得地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。海尔的努力，使其成为亚洲第一家也是唯一一家“五星钻石奖”获得者。海尔集团认为：必须以销售及服务密切联系市场，获得需求信息，售后服务的完结就是新产品开发的起点，好的服务才能指出生产的正确方向。这充分体现销售与服务在海尔经营体系中的重要地位。
海尔人把核心能力的定位紧紧围绕高质量+优质服务，并在不断变化的市场环境中反复调整、强化。他们始终坚持这样一个观念：“符合标准的产品不一定是好产品，只有用户满意的产品才是真正合格的产品”。因此，他们不断将用户的标准、用户的潜在需求转化为生产过程中的质量控制标准。为此，海尔设计了一个三角结构：一个角是市场需求，一个角是创新，一个角是质量保证和服务体系。通过市场随时搜集市场的各种需求，确定创新的课题，开发、生产新产品。
4 海尔核心能力的可持续发展
企业核心能力的可持续发展问题的提出主要是为了解决环境变迁下的核心能力刚性问题。未来环境变迁的速度越来越快，企业面对多个地域、多元文化、多种技能设置以及多种经营前景，新经济环境的跳跃性使大多数企业都处于不断变化之中，技术专长可能会被模仿者或创新者迅速超过，甚至有人指出，大多数核心能力都只有有限的生命周期，只能获得一时的收益，因此企业只有不断升级旧的核心能力，塑造新的核心能力，才能取得持续的竞争优势。
经济学家在研究产品市场时发现如下现象：即使在很偏僻的地方，用户依然喜欢售后服务好的产品，而并不一定购买本地产品。因此处于金字塔顶端的少数明星产品吸引了大部分的用户资源。他们称这种现象为“胜者通吃。”谁能赢得用户的心，谁能赢得这种忠诚度，谁就能赢得市场。现在的问题不是企业想不想赢得用户的心，而是如何才能赢得用户的心，这就要看哪个企业把心交给用户，哪个企业对用户比用户对你有更高的忠诚度。只有赢得用户忠诚度的企业才能在残酷的市场竞争中取胜，才能在无序竞争状态到有序竞争状态这一残酷的淘汰赛中成为最终的胜利者。海尔集团总裁张瑞敏认为：市场美誉度取决于顾客对品牌的忠诚度，而要顾客对你忠诚，你必须先得对顾客忠诚。正是缘于海尔对顾客无微不至的服务，才换来了顾客对海尔品牌的高度忠诚，也换来了海尔的市场美誉度。
参考文献
[1] 黄群慧.核心能力理论的历史走向，企业改革与管理，2001
[2] 海尔网www.haoer.com
[3] 王毅，应瑛.基于核心能力的企业战略管理模式研究，中国软科学，2001
[4] 韩乘明，于淑莲.提高企业竞争核心能力标准谈，技术经济与管理研究，2001
[5] 史东明.寻找企业核心竞争力—核心能力：摧毁对手的力量，进展，2004(9)
收稿日期：2007-12-15