还差一年就满40岁的王兴，提前迎来了不惑之年的两个礼物：
　　6月，他苦心经营8年的美团终于向港交所递交了上市申请。
　　7月，《财富》公布的“2018年全球40位40岁以下的商界精英”，王兴位列第三，是排名最靠前的中国创业者。
　　这个名头或许不是王兴看重的，但是“影响行业深刻变革、推动世界发展”的评判标准，却是王兴一直以来的人生目标，以及定位美团的标尺。
　　改变了世界的人，大概都做过改变世界的梦。
　　有人说，评价王兴，要分为美团之前的王兴和美团之后的王兴。
　　美团之前，王兴的角色是一个互联网创业者，他更关心技术改变世界的可能性；直到美团，王兴才开始在商业世界寻找方法论。
　　美团时期的王兴，从一开始就琢磨透了团购的本质，还顺道想清楚了不同互联网形态的盈利模式问题。
　　美团的盈利模式就是，减少商家的广告投入，把这部分利让出来，让消费者占到一部分便宜，团购网站也可以分享到一部分利润。
　　人们对美团的认识往往处在两个极端——在一些人眼中，美团等同于外卖；对于另一些人，质疑在今年美团收购摩拜达到顶点，美团被认为什么都做，越来越找不到边界。
　　要看懂美团，就要回到2012年——王兴提出了T型战略：
　　横是主业团购，竖是电影、酒店、旅行等垂直细分领域——横向做大规模，做到行业第一，纵向深入各个垂直领域。
　　由此看来，美团的扩张逻辑实际上非常清晰，并且从未偏移——或巩固“T”型中横向的规模和实力，或丰富“T”型中纵向的领域。
　　在这个逻辑之下，美团被诟病最多、让很多人看不懂的美团打车和收购摩拜，也就顺理成章了——就像Uber也既做打车又做外卖，外卖订单占到Uber全球业务的20%。
　　也正如美团在招股书里提到的公司使命：帮大家吃得更好，生活更好——围绕吃这一最基本的需求，切入人们生活的方方面面。
　　通过一系列操作和整合，美团已经变成像阿里、腾讯一样的巨头——“吃”这一刚需则成为美团的流量入口。
　　成立之初美团内部开会，画了一张图，一边是人体，一边是芯片和机器——前者代表人性，讲究激情，是线下的部分；后者代表技术和逻辑，是线上的部分——O2O，就是要将二者融合在一起。
　　“随着团购的发展，O2O才真正开端，本世纪的第二个十年会是O2O的十年。”王兴猜中了开头，也猜中了结局。
　　相比阿里、腾讯，美团占尽先机，这是王兴手里的王牌。几番较量之后，王兴也被称为“让马云最头疼的人”。
　　“大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服務多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。”这是王兴的名言。
　　有人说，美团后期的王兴已经跳出了互联网思维，而是用更普世的商业思维来看待问题、审视自己——从他对公司的价值判断标准这一点就能看出来。
　　实际上，王兴始终在意的是，改变世界，“让每个人都生活在更想要的世界里”。
　　摘自《企业观察报》