企业管理者不可能事事亲历亲为。有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利。在管理者方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。在公司方面，授权可以增进整体的效能。这里提供11项要诀：
　　
　　01．不要只问“懂了吗”。交办事情给员工时，管理者习惯性都会问“懂了吗?”，“我讲的你明白了吗?”等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”或“明白”，他们不想当场被主管看扁。问他“你打算从哪里着手”，“你大概打算用什么流程去做”是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。
　　
　　02．明确绩效指标与期限。员工必须了解自己在授权后必须达到哪些具体目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工去做而已，还要让他知道管理者期盼些什么，以及完成的期限。
　　
　　03．授权后也要适时闻问。授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予“这儿不错”，“那样可能会比较好”之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
　　
　　04．为下次授权做“检讨”。一次的授权结束后，管理者应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。管理者也可以请他描述自己在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，作为下次再授权(无论同性质事项或其他事项，都一样)时的参考。
　　
　　05．授权不一定要是大事。即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以提升他们负责任的态度，也建立他们的自信。
　　
　　06．先列清单再授权。简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。
　　
　　07．授权的限度要弄明白。有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权本身的事。因此最好在授权时能特别交待“界限”到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。
　　
　　08．找对你打算授权的人。每件事都有不同的“对”的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力(或至少有潜力)做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
　　
　　09．排定支持措施。例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
　　
　　10．授了权就该适度放手。许多管理者授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得“主管根本不信任我”，而没有真正感觉到“获得授权”。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力。
　　
　　11．帮员工设想可成长项目。就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方式。因此在授权时，要为员工设想“他能通过我的授权，而在过程中学到什么”再安排。如果授权他做只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去弄，那或许不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。