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[摘 要] 基于价值链、供应链及行业竞争的视角,对于企业战略定位与竞争力拓展的模式进行了归纳与分析。
[关键词] 战略定位 竞争力拓展
一、 引言
随着经济全球化、信息化、知识化的发展,企业竞争空间与范围空前扩大,竞争层次与强度也日趋提升。企业如果希望取得战略竞争优势,获得较为长期的、稳定的发展,必须重视其战略定位。同时当今企业在竞争要素上,不但要争市场、争资金、争技术、争人才,而且要争战略伙伴,这提示我们企业可以从价值链、供应链及行业竞争视角,从更高层次对企业的效率和竞争优势进行发掘。本文对企业如何从价值链、供应链及行业竞争的视角进行战略定位与竞争力拓展进行归纳与分析,以期为企业在该领域提供一些思路和借鉴。
二、 企业的战略定位模式
从价值链、供应链及行业竞争的视角,企业要进行战略定位,首先要进行价值链分析,寻找和确定企业的核心竞争力或发展方向,然后结合供应链及行业竞争格局,确定适合自身的战略定位。
1.定位于供应链中上游某个环节
具有研发优势或某种先天优势的企业,可以定位于供应链或产业链的中上游某个环节。如英特尔从上世纪80年代以后的20多年期间专攻微处理器研发生产,取得巨大的成功。如果企业有能力独创某个环节则更好,如朗科公司发明U盘带动和形成一个产业。中国的中药和中医医疗器具有先天优势,在种植、研制和生产这些中上游环节应该当仁不让,大力发展。
2.定位于供应链中下游某个环节
商业与零售企业是定位于中下游某个环节的典型例子。商业与零售企业可结合自身的资源、地域优势,并结合对商圈内竞争者的分析,定位于某个能发挥及发展自身竞争力的方向,找到合适的战略定位方向。
3.定位于供应链多个环节,特别是中下游多个环节
当企业的目标市场不大,且供应链不长时,可以考虑同时做供应链的多个环节,典型的如保健品行业的企业。如巨人集团不但自己生产脑白金,而且自己管理销售环节。
三、 企业的竞争力拓展模式
价值链分析有助于了解企业的价值生成机制,帮助人们找到建立和增强竞争优势的方法。从发展的角度看,价值链并不一定孤立地存在于一个企业内部,而是可以进行外向延伸或连接,此时我们就应该从供应链的角度来分析如何进一步拓展企业的竞争力。进一步分析,由于多条供应链上的相近环节共同构成一个行业;或者说,对于波特的五力模型,如果除开替代品和新加入者两个因素,该模型可以近似看成一个供应链模型,即供应链可以看成是包含于或横贯于产业竞争模型之中。所以企业竞争力的拓展还可以从行业竞争的角度进行考察和分析。
1.向供应链或产业链下游拓展
当企业希望加强销售环节的控制,进一步提高企业竞争力时,可以考虑向供应链或产业链下游拓展,典型的如向零售环节拓展。
如日本小汽车生产商为了加强在台湾市场的竞争力,参股台湾的小汽车销售商。钢铁生产企业可以考虑与其用户如小汽车生产商结成战略联盟,也可以共同进行一些研发甚至联合生产。生产绿色蔬菜的农户或农业公司可以与酒店、超市甚至居民小区签订中长期合同或者是通过其它方式进行合作。
有时向供应链或产业链下游拓展的另一个目的是弱化销售商的侃价能力。如国内电器生产商曾一度埋怨销售商收的各种费用过多过高,就有电器生产商考虑或已经建立一些自己的专卖店。
2.向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展
在企业发展之初,企业可能定位于供应链或产业链的中下游或者是薄利环节,当企业有了一定的积累之后,可以考虑向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展。
典型的如国内进行服装贴牌生产的企业、进行打火机贴牌生产的企业等,在其发展之初,利润是相对较薄的,当企业有了一定的积累之后,就应该逐步考虑创品牌。
我国是一个生产大国,但不是品牌大国,很多方面的核心技术和厚利环节还不在我国企业手中,现在我们不少企业已经有了一定的积累,可以考虑加强研发投入或通过参股、控股等方式,向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展。特别是现在欧美国家处于金融危机不景气的时期,更是一个有利时机。
3.在产业链上进行横向联合
在产业链上进行横向联合指企业与供应链上或产业链上处于同一环节的同行业竞争者、替代品生产者或潜在竞争者(新加入者)进行某种方式的合作。
商业企业进行横向联合的具体形式是进行某种方式的连锁。典型形式是加盟连锁,其他还有商业企业进行合作进货等形式。大型连锁商业企业对其他商业企业进行兼并改造成自己的分店,也可以看成是横向联合的一种方式。
从供应链或产业链的角度,商业企业横向联合的好处是可以提高所有加盟者对供应商的侃价能力。例如随着国内大型的零售连锁企业(如国美、苏宁等)规模的不断扩大,其在与供应商的竞争中日益占据主动。另外加盟连锁可以形成品牌声势,并可降低新加入者的创牌成本和经营风险。
制造业企业的横向联合同样可以提高对供应商的侃价能力。另外,有时也可以达到优势互补。目前,越来越多的欧美企业非常重视中国大陆市场,而国内企业也希望开拓海外市场,大连机床集团通过控股德国兹默曼公司,实现了双方之间的优势互补,引进兹默曼公司的先进技术填补了国内空白,同时为大连机床的产品进入欧洲市场构筑了新的平台。
参考文献:
[1](美)迈克尔·波特:竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997
[2]陆奇岸:基于供应链管理的企业竞争优势的战略思考[J].商业研究,2006.14
[关键词] 战略定位 竞争力拓展
一、 引言
随着经济全球化、信息化、知识化的发展,企业竞争空间与范围空前扩大,竞争层次与强度也日趋提升。企业如果希望取得战略竞争优势,获得较为长期的、稳定的发展,必须重视其战略定位。同时当今企业在竞争要素上,不但要争市场、争资金、争技术、争人才,而且要争战略伙伴,这提示我们企业可以从价值链、供应链及行业竞争视角,从更高层次对企业的效率和竞争优势进行发掘。本文对企业如何从价值链、供应链及行业竞争的视角进行战略定位与竞争力拓展进行归纳与分析,以期为企业在该领域提供一些思路和借鉴。
二、 企业的战略定位模式
从价值链、供应链及行业竞争的视角,企业要进行战略定位,首先要进行价值链分析,寻找和确定企业的核心竞争力或发展方向,然后结合供应链及行业竞争格局,确定适合自身的战略定位。
1.定位于供应链中上游某个环节
具有研发优势或某种先天优势的企业,可以定位于供应链或产业链的中上游某个环节。如英特尔从上世纪80年代以后的20多年期间专攻微处理器研发生产,取得巨大的成功。如果企业有能力独创某个环节则更好,如朗科公司发明U盘带动和形成一个产业。中国的中药和中医医疗器具有先天优势,在种植、研制和生产这些中上游环节应该当仁不让,大力发展。
2.定位于供应链中下游某个环节
商业与零售企业是定位于中下游某个环节的典型例子。商业与零售企业可结合自身的资源、地域优势,并结合对商圈内竞争者的分析,定位于某个能发挥及发展自身竞争力的方向,找到合适的战略定位方向。
3.定位于供应链多个环节,特别是中下游多个环节
当企业的目标市场不大,且供应链不长时,可以考虑同时做供应链的多个环节,典型的如保健品行业的企业。如巨人集团不但自己生产脑白金,而且自己管理销售环节。
三、 企业的竞争力拓展模式
价值链分析有助于了解企业的价值生成机制,帮助人们找到建立和增强竞争优势的方法。从发展的角度看,价值链并不一定孤立地存在于一个企业内部,而是可以进行外向延伸或连接,此时我们就应该从供应链的角度来分析如何进一步拓展企业的竞争力。进一步分析,由于多条供应链上的相近环节共同构成一个行业;或者说,对于波特的五力模型,如果除开替代品和新加入者两个因素,该模型可以近似看成一个供应链模型,即供应链可以看成是包含于或横贯于产业竞争模型之中。所以企业竞争力的拓展还可以从行业竞争的角度进行考察和分析。
1.向供应链或产业链下游拓展
当企业希望加强销售环节的控制,进一步提高企业竞争力时,可以考虑向供应链或产业链下游拓展,典型的如向零售环节拓展。
如日本小汽车生产商为了加强在台湾市场的竞争力,参股台湾的小汽车销售商。钢铁生产企业可以考虑与其用户如小汽车生产商结成战略联盟,也可以共同进行一些研发甚至联合生产。生产绿色蔬菜的农户或农业公司可以与酒店、超市甚至居民小区签订中长期合同或者是通过其它方式进行合作。
有时向供应链或产业链下游拓展的另一个目的是弱化销售商的侃价能力。如国内电器生产商曾一度埋怨销售商收的各种费用过多过高,就有电器生产商考虑或已经建立一些自己的专卖店。
2.向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展
在企业发展之初,企业可能定位于供应链或产业链的中下游或者是薄利环节,当企业有了一定的积累之后,可以考虑向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展。
典型的如国内进行服装贴牌生产的企业、进行打火机贴牌生产的企业等,在其发展之初,利润是相对较薄的,当企业有了一定的积累之后,就应该逐步考虑创品牌。
我国是一个生产大国,但不是品牌大国,很多方面的核心技术和厚利环节还不在我国企业手中,现在我们不少企业已经有了一定的积累,可以考虑加强研发投入或通过参股、控股等方式,向供应链或产业链的上游或厚利环节拓展。特别是现在欧美国家处于金融危机不景气的时期,更是一个有利时机。
3.在产业链上进行横向联合
在产业链上进行横向联合指企业与供应链上或产业链上处于同一环节的同行业竞争者、替代品生产者或潜在竞争者(新加入者)进行某种方式的合作。
商业企业进行横向联合的具体形式是进行某种方式的连锁。典型形式是加盟连锁,其他还有商业企业进行合作进货等形式。大型连锁商业企业对其他商业企业进行兼并改造成自己的分店,也可以看成是横向联合的一种方式。
从供应链或产业链的角度,商业企业横向联合的好处是可以提高所有加盟者对供应商的侃价能力。例如随着国内大型的零售连锁企业(如国美、苏宁等)规模的不断扩大,其在与供应商的竞争中日益占据主动。另外加盟连锁可以形成品牌声势,并可降低新加入者的创牌成本和经营风险。
制造业企业的横向联合同样可以提高对供应商的侃价能力。另外,有时也可以达到优势互补。目前,越来越多的欧美企业非常重视中国大陆市场,而国内企业也希望开拓海外市场,大连机床集团通过控股德国兹默曼公司,实现了双方之间的优势互补,引进兹默曼公司的先进技术填补了国内空白,同时为大连机床的产品进入欧洲市场构筑了新的平台。
参考文献:
[1](美)迈克尔·波特:竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997
[2]陆奇岸:基于供应链管理的企业竞争优势的战略思考[J].商业研究,2006.14