论文部分内容阅读
摘要：任何企业共生的市场经济，其实质就是竞争经济。所有的企业都只有在竞争中生存和发展。要竞争就要有管理，新经济时代是一个普遍需要管理的时代，新管理时代的浪潮将席卷中国所有的企业。而企业管理就是企业通过信息获取,决策，计划，组织，控制，创新等活动，充分的利用企业内一切可利用资源，通过协调与分配，从而达到个人所无法完成的企业目标。
关键词：管理；授权；控制
一直以来，企业的控制活动即组织的控制在企业的活动中起到了极为重要的作用，控制是为实现组织目标，完成组织战略与计划，分析、检查战略与计划的执行情况，以便及时发现偏差并采取措施予以纠正的过程。
组织的控制始于战略计划，是保证组织战略和计划得以顺利实施的关键职能。组织控制的具体步骤有以下几方面：（一）制定控制标准，量化的控制标准有利于考核与企业的奖惩；（二）测量绩效、识别偏差。检查、评估战略和计划的执行情况，及时发现各部门在完成计划过程中遇到的各种问题，掌握组织的实际运转情况，是做好控制的关键步骤之一；（三）采取措施、纠正偏差。发现问题后，各级管理者应该先分析出现偏差的原因，再群策群力、千方百计采取各种措施解决问题。这也是企业管理过程中控制的主要职能之一。
在组织中控制的类型很多，主要有：（一）市场控制、家族控制和官僚控制。市场控制是指当产品价格存在市场竞争时，组织管理者通过与竞争对手比较价格和利润来评估组织的绩效，从而发现差距并采取措施提高生产率。官僚控制是指采用规章制度、政策、职权等级、书面文件、标准化以及其他官僚机制来维持组织运作、约束员工行为。家族控制是指采用企业文化、共有价值观、承诺、传统习惯、信念等约束员工的行为；（二）输出控制、行为控制和输入控制。输出控制是指依据员工绩效的测量结果来控制员工的行为。行为控制是指认真观察员工的工作表现，看其是否遵守了规定的工作流程和方法。输入控制是指通过员工的严格选拔或培训以提高员工的知识、技能、能力、价值观和动机等。
有效组织控制的合理实施，有利于组织正确的前进与发展，因此，尽可能避免错误的判断与行为给组织的损害。但是，企业管理过程中过度的权利集中，与对企业活动过多的控制会增加企业主要负责人的工作量，贻误战机，错过发展机遇。因此，为充分调动企业的活力，权力的下放与分配成为企业管理者要面对的问题。
一个成功的企业，其权力不会是高层对企业的控制，应该是控制与分权相结合的企业。有效授权是一件很重要的事。作为企业的高层，其授权应遵循如下的原则：（一）决定什么事要授权出去。由你自己决定什么是你要授权让别人完成的事；（二）清楚你要的结果。你要决定成功完成任务所必须达到的结果；（三）清楚界定员工的责任。由你决定员工应该承担多少责任；（四）沟通员工的职责。针对授权的任务，界定员工职权的范围；（五）确保员工明白职权；（六）设定时程；（七）制订后续时间表。交付任务之后，还要定期和员工开会，来观察进度并提供必要的协助；（八）坚持授权，避免“收回”授权。
主管授权工作并不只是为了减轻工作量，同时也是为了让部属能在专业上持续成长。有效的控制与授权有利于企业的良性发展，有助于充分激发企业活力，培养开拓精神。
现在企业管理中，成功的企业无不重视授权与控制的关系。例如浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了作为家族企业的强力高层控制以外，“方太”的董事长茅理翔把授权也作为一个主要的激励手段用于企业管理。在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权的结果，自然是士气的提高、绩效的提升、企业利润的增加。而公司的满意，就可能更广的授权，而被授权者会更加努力地工作，从而形成“激励—努力—绩效提高—满意—再激励”的良性循环。因此，规模较大的企业，应当把例行的一般性日常事务交给下级管理人员处理，而高级管理人员自己只保留例外事项的决定和监督权。将企业的权力下放，再辅以合理的控制手段，更有利于企业的发展。这也更符合科学的企业管理方式。优秀的企业既是集权又是分权的，对于核心标准，这些公司极端地集权，公司高层牢牢地把握着这些权力。
总之，在世界一体化市场竞争环境中，企业要走向持续成功，企业家个人的思维、行为模式就必须进行转型，即从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队，实施分权与制衡，强化专业化管理；从个人随意性决策走向权利智慧化，吸纳各方面的智慧，建立有效的决策机制与程序，使企业决策建立在集体智慧的基础之上；同时，企业还需要开放权力结构，搭建事业平台，激发创业精神，促进职业经理队伍的形成；明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。当管理为所有企业普遍需要的时候，管理就必然呈现多元化的特点。多元化管理的进一步发展就是个性化的管理，只有这样，企业才能创造竞争优势并赢得竞争，让自己永远领先于竞争对手。
授权的实现有助于个性化的生成，因此，在规范的目标控制下尽量实施分权，是一个成功企业必不可少的条件。这也是企业管理的艺术所在。随着企业内外环境的变化，企业领导人和管理者的选择、任命与解聘将构成一种制度性的挑战，让最有能力的人拥有控制企业的权力，成为企业长期生存与发展的首要问题。
美国各大公司的企业管理体制从上世纪60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，即在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构应运而生。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式，它包含了控制与分权的结合。
国际化经营的企业不仅面临国际市场政策、文化、法律等社会因素影响，同时企业运营管理也发生重大变化，包括：财务资金运作、会计体系、质量体系、营销网络、人力资源、信息系统、知识产权等。当跨国经营从“贸易主导型”向“投资主导型”转变，这些变化将更深刻。因此，我们企业面对的也就不仅仅是简单的控制与授权的问题，合理的处理好控制与授权的关系，也必然是企业要关注的问题。要尝试管理观念的改变，只有这样，才能真正保证企业方向的正确，才会有足够的发展活力。共同面向市场、企业改变以及国际化进程使得中西方企业在管理思想和实践上的差异缩小，国外先进管理模式会更加广泛地被中国企业借鉴。但是，中国的国情决定了中国企业管理最终将是中国式的。中国式管理的核心导向是要形成融合中西方管理文化，符合中国国情，具有中国特色，更加适合中国企业应用的管理体系。其客观结果就是要发展出一个相对独立，有别于美国或日本模式，并在国际管理领域中具有重要地位的管理模式。中国式管理也是中国在国际经济舞台发展的必然结果，因而中国的管理方式将逐渐发展，而管理中的控制与授权的关系也必然会发展。
参考文献：
1、高德拉，特科克斯.目标：简单而有效的常识管理[M].电子工业出版社，2006.
2、莱文.破窗：细节管理如何缔造一流企业[M].中信出版社，2006.
3、张会斌，张莉.Project 2003企业项目管理实践[M].人民邮电出版社，2006.
4、彼得斯·沃特曼.追求卓越:美国优秀企业的管理圣经[M].中央编译出版社，2003.
（作者单位：闽江学院管理学系）
关键词：管理；授权；控制
一直以来，企业的控制活动即组织的控制在企业的活动中起到了极为重要的作用，控制是为实现组织目标，完成组织战略与计划，分析、检查战略与计划的执行情况，以便及时发现偏差并采取措施予以纠正的过程。
组织的控制始于战略计划，是保证组织战略和计划得以顺利实施的关键职能。组织控制的具体步骤有以下几方面：（一）制定控制标准，量化的控制标准有利于考核与企业的奖惩；（二）测量绩效、识别偏差。检查、评估战略和计划的执行情况，及时发现各部门在完成计划过程中遇到的各种问题，掌握组织的实际运转情况，是做好控制的关键步骤之一；（三）采取措施、纠正偏差。发现问题后，各级管理者应该先分析出现偏差的原因，再群策群力、千方百计采取各种措施解决问题。这也是企业管理过程中控制的主要职能之一。
在组织中控制的类型很多，主要有：（一）市场控制、家族控制和官僚控制。市场控制是指当产品价格存在市场竞争时，组织管理者通过与竞争对手比较价格和利润来评估组织的绩效，从而发现差距并采取措施提高生产率。官僚控制是指采用规章制度、政策、职权等级、书面文件、标准化以及其他官僚机制来维持组织运作、约束员工行为。家族控制是指采用企业文化、共有价值观、承诺、传统习惯、信念等约束员工的行为；（二）输出控制、行为控制和输入控制。输出控制是指依据员工绩效的测量结果来控制员工的行为。行为控制是指认真观察员工的工作表现，看其是否遵守了规定的工作流程和方法。输入控制是指通过员工的严格选拔或培训以提高员工的知识、技能、能力、价值观和动机等。
有效组织控制的合理实施，有利于组织正确的前进与发展，因此，尽可能避免错误的判断与行为给组织的损害。但是，企业管理过程中过度的权利集中，与对企业活动过多的控制会增加企业主要负责人的工作量，贻误战机，错过发展机遇。因此，为充分调动企业的活力，权力的下放与分配成为企业管理者要面对的问题。
一个成功的企业，其权力不会是高层对企业的控制，应该是控制与分权相结合的企业。有效授权是一件很重要的事。作为企业的高层，其授权应遵循如下的原则：（一）决定什么事要授权出去。由你自己决定什么是你要授权让别人完成的事；（二）清楚你要的结果。你要决定成功完成任务所必须达到的结果；（三）清楚界定员工的责任。由你决定员工应该承担多少责任；（四）沟通员工的职责。针对授权的任务，界定员工职权的范围；（五）确保员工明白职权；（六）设定时程；（七）制订后续时间表。交付任务之后，还要定期和员工开会，来观察进度并提供必要的协助；（八）坚持授权，避免“收回”授权。
主管授权工作并不只是为了减轻工作量，同时也是为了让部属能在专业上持续成长。有效的控制与授权有利于企业的良性发展，有助于充分激发企业活力，培养开拓精神。
现在企业管理中，成功的企业无不重视授权与控制的关系。例如浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了作为家族企业的强力高层控制以外，“方太”的董事长茅理翔把授权也作为一个主要的激励手段用于企业管理。在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权的结果，自然是士气的提高、绩效的提升、企业利润的增加。而公司的满意，就可能更广的授权，而被授权者会更加努力地工作，从而形成“激励—努力—绩效提高—满意—再激励”的良性循环。因此，规模较大的企业，应当把例行的一般性日常事务交给下级管理人员处理，而高级管理人员自己只保留例外事项的决定和监督权。将企业的权力下放，再辅以合理的控制手段，更有利于企业的发展。这也更符合科学的企业管理方式。优秀的企业既是集权又是分权的，对于核心标准，这些公司极端地集权，公司高层牢牢地把握着这些权力。
总之，在世界一体化市场竞争环境中，企业要走向持续成功，企业家个人的思维、行为模式就必须进行转型，即从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队，实施分权与制衡，强化专业化管理；从个人随意性决策走向权利智慧化，吸纳各方面的智慧，建立有效的决策机制与程序，使企业决策建立在集体智慧的基础之上；同时，企业还需要开放权力结构，搭建事业平台，激发创业精神，促进职业经理队伍的形成；明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。当管理为所有企业普遍需要的时候，管理就必然呈现多元化的特点。多元化管理的进一步发展就是个性化的管理，只有这样，企业才能创造竞争优势并赢得竞争，让自己永远领先于竞争对手。
授权的实现有助于个性化的生成，因此，在规范的目标控制下尽量实施分权，是一个成功企业必不可少的条件。这也是企业管理的艺术所在。随着企业内外环境的变化，企业领导人和管理者的选择、任命与解聘将构成一种制度性的挑战，让最有能力的人拥有控制企业的权力，成为企业长期生存与发展的首要问题。
美国各大公司的企业管理体制从上世纪60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，即在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构应运而生。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式，它包含了控制与分权的结合。
国际化经营的企业不仅面临国际市场政策、文化、法律等社会因素影响，同时企业运营管理也发生重大变化，包括：财务资金运作、会计体系、质量体系、营销网络、人力资源、信息系统、知识产权等。当跨国经营从“贸易主导型”向“投资主导型”转变，这些变化将更深刻。因此，我们企业面对的也就不仅仅是简单的控制与授权的问题，合理的处理好控制与授权的关系，也必然是企业要关注的问题。要尝试管理观念的改变，只有这样，才能真正保证企业方向的正确，才会有足够的发展活力。共同面向市场、企业改变以及国际化进程使得中西方企业在管理思想和实践上的差异缩小，国外先进管理模式会更加广泛地被中国企业借鉴。但是，中国的国情决定了中国企业管理最终将是中国式的。中国式管理的核心导向是要形成融合中西方管理文化，符合中国国情，具有中国特色，更加适合中国企业应用的管理体系。其客观结果就是要发展出一个相对独立，有别于美国或日本模式，并在国际管理领域中具有重要地位的管理模式。中国式管理也是中国在国际经济舞台发展的必然结果，因而中国的管理方式将逐渐发展，而管理中的控制与授权的关系也必然会发展。
参考文献：
1、高德拉，特科克斯.目标：简单而有效的常识管理[M].电子工业出版社，2006.
2、莱文.破窗：细节管理如何缔造一流企业[M].中信出版社，2006.
3、张会斌，张莉.Project 2003企业项目管理实践[M].人民邮电出版社，2006.
4、彼得斯·沃特曼.追求卓越:美国优秀企业的管理圣经[M].中央编译出版社，2003.
（作者单位：闽江学院管理学系）