长城电脑收购冠捷股权后，能否成功整合取决于能否进行商业模式的整合和企业文化是否成功磨合。
　　长城电脑收购全球显示器老大冠捷对长城的战略意义是不言而喻的，也实现了长城电脑一直在寻求机会大规模介入显示器领域的梦想。
　　但是长城电脑收购冠捷的股权，签约只是成功的第一步，能否最终成功，还是一个未知数。
　　笔者认为收购能否成功的关键取决于能否进行商业模式的整合和企业文化是否成功磨合，只有同时具备以上两个条件才能使收购达到目的，实现真正的双赢，甚至多赢。
　　
　　商业模式的再造
　　
　　收购后的整合，实质上是收购方在用一种新的商业模式淘汰被收购方旧的商业模式，以诸多并购失败案例来看，兼并与收购行为丝毫没有解决被收购企业的无效商业模式的问题，如西门子将手机部门折价3.5亿欧元，卖给中国台湾最大的手机厂商明基后，明基收缩手机业务发展，放弃西门子，标志二者彻底决裂。该并购失败的案例，因为没有一个有效的商业模式完成对收购企业的价值链进行合理和有效的重组。所以，商业模式的再造与移植是决定收购的路能走多远、多久的关键。
　　长城电脑收购冠捷的目的是要打造一个消费电子产业链，但是这一条消费电子产业链的打造主要靠优秀的商业模式来完成其使命，用优秀的商业模式将资本和渠道这两个决定中国显示器市场的关键性要素进行巧妙的嫁接与融合，形成长城和冠捷的核心竞争优势。
　　长城电脑收购冠捷后的整合将主要是商业模式的整合，长城电脑可以以显示器的价值链为核心进行上下延伸和横向延伸进行商业模式的重构：
　　第一种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向横向相关价值产品扩张。以显示器或者电脑为核心价值进行产品、品牌、渠道、终端、人才等价值链的组合与整合。
　　第二种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。从卖电脑到卖家电，再到整合家电、通讯等一系列产品的价值链的延伸。
　　第三种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。沿着显示器和电脑的上下游延伸的同时，又横向通过品牌、渠道、资本等扩张进入家电服务商、通讯服务商，渠道运营商以及通讯与家电的金融服务商。
　　
　　企业文化的磨合
　　
　　据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。毫无疑问，文化整合决定并购的成败。
　　长城电脑收购冠捷科技后，首先进行企业文化的融合，再进行优秀企业文化的培育。对于作为大陆企业的长城集团和具有台资背景的冠捷科技来说，存在着明显的文化差异，不妨借用一下“一国两制”的思想，暂时维持长城与冠捷的原本企业文化和管理模式，稳定军心，让冠捷的员工，从长城收购冠捷的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大长城的影响，让原来冠捷的员工逐渐接受新长城。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。
　　如何整合长城和冠捷的企业文化，对新长城未来的发展，是个至关重要的问题。由于磨合期的存在，原冠捷的员工和原长城的员工难免会有矛盾，双方要认识到这一点。
　　长城电脑必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，长城电脑在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。