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一所学校规模的扩大、数量的增加是外延的扩长。结构的优化、质量的提高、效益的增长、适应性的增强是学校内涵的发展。如何协调并解决好外延和内涵发展的关系，必须根据学校发展的客观实际，参照“管理组织学”的科学理论和各校自身办学实践，选择合适的管理模式，从微观层面上对学校内部管理制度建设不断创新。
无锡洛社综合中学是一所有60年历史的老校，深厚的文化底蕴及高质量的办学水平使学校享有一定的知名度并得到社会各界的赞誉。在近20多年的办学过程中，学校不断调整管理思想，引进先进管理理念和体制，对学校内部管理机构的设置和管理制度不断调整，让我们从一个个案的视角反观现代学校内部管理制度的风雨历程。
一、线性管理模式
在80年代，洛社中学还是一所乡中，那时学校规模有限，班级数不超过15，学生数不满800，当时学校采用层级的线性管理模式，实行校长、职能部门、各学科组的三层分级管理体制。即学科组直接隶属各职能处室。采用下列两种线性形式运转教学体系为校长——教学副校长——教务处主任——学科组长——教师——学生。教育体系为校长——德育副校长——德育处主任(团委书记)——班主任——学生。
(一)管理模式的特点：
1．管理层次分明。有决策层，职能层和执行层。决策层对学校的大针方针作出决定，职能层按职能分工负责块上的工作，起到上I青下达的作用，执行层是最基层的组织，担负起执行具体任务的功能。
2．双线管理。把学校教学和教育工作的两个重要内容分别依靠两条线的管理形式来运转，既从管理制度上确保了两项工作的有序展开，也实现了工作重点的落实。
3．学科组工作性质突显。学校以教学工作为重点，这方面的任务则由学科组这一基层管理层来执行。
(二)管理模式的不足：
1、双线管理，教育教学容易脱节。作为学校工作最重要的两个环节，教育和教学应该是相互联系、相互渗透、相辅相成、密不可分的统一整体。上述模式双线管理，操作过程中容易各行其事，不少安排相左，协调比较困难，经常给教育教学带来负面影响。学校也意识到这一问题的存在，故在班主任的选择上尽量让任教年级的学科教师担任，这样班主任作为任教老师可以多了解学生的学习情况，以减少教育教学互不相通的局面，起到一定的效果。
2．管理层次多，战线拉得长。按这种管理模式运作，教学工作安排要经过以下程序：校长与主管副校长拿出工作计划传达给教务主任，教务主任召开学科组长会转达布置，再由学科组长通知到备课组及全体教师。同样道理来自教学一线的信息反馈也要经过相同的路线向上传递。由于层次多，战线长，双向信息在传递过程中均较缓慢，且易造成变形或流失，影响决策和管理效能，降低学校的办学效率。学生工作亦如此。
3．管理的不当行为：一是决策层的管理重心偏高，容易造成两种极端，要么独揽大权，事无俱细，事必躬亲；要么对下情知之较少，造成管理脱离实际。二是职能层职责过重，尤其是随着学校规模的扩大，教务处直接管理100多名教师，德育处要面对全校一二千以上学生，较难驾驭如此大的管理跨度，无形中造成工作粗放零乱。三是执行层缺乏必要的自主权，由于各种权力均集中在职能层，使职能处室对学科组干预过多，造成学科组工作效率低下。
随着学校办学规模的扩大，以上矛盾日益突出，需对学校的管理组织作一定调整。
二、块性管理模式
九十年代以来，随着就学人口高峰的来临，随着社会对教育需求的不断增长，学校办学规模获得了跨越式发展，尤其是先锋中学与洛社中学两校合并，组成新洛社中学，使学生数、班级数、教职工数倍增，一个年级的教学班已经从一位数向两位数跨越，到目前为止共有65个班级，约3000多名学生，200多名教职工，学校的组成也变得多元化，既有初中教学班，又有高中教学班，还有部分职高班。学校规模的扩大和组成的复合化趋势要求学校对原有单纯的管理模式作相应变革，以适应变化的需要。例如，一些大学科的教师达二三十人，再按任教学科来划分办公室，就学校实际情况而言，显然已不可能。再如，学生数增加，使学生管理的要求和难度增加，从而使学生管理成为学校首当其冲的一个难题。另外，执行层的塔基部分的数量大规模扩大，再利用层层管理的线性管理模式就显得力不从心，这时学校管理呈现出侧重横向管理的变革趋势——“横向革命”。与原有的直线型组织体系相比，组织结构变得扁平，其淡化决策层、职能层等条状组织体系的层层指挥功能，强化执行层(如年级组、学科组)等块状组织体系的管理功能，最大限度缩短学校领导到教学一线的垂直距离，加强与教师、学生的直接沟通和交流。改革的整体思路为：把校内的处室改为三大组管理，即初中年级组、高中年级组和职高年级组，三大组各年级的正副主任由原来的处室中层领导担任，从管理体制上把原来的三级减少为两级，确立了年级组在校内管理中的突出地位。
(一)．管理模式的特点：
1．实行两级管理体制。即校长为层级管理的第一绲职能部门和年级组并列为层级管理的第二级。新的模式按照校长——年级组管理办——教师(学生)的体系运作。简化了层次，提高了管理效率。
2．年级组实行主任负责制。年级组管理团队拟由一名教育教学副校长，原职能层人员和两名教师代表组成。副校长起联系和指导作用，从教务处和德育处下派人员及教师代表中选出一名主任，实行主任负责制。
3．提升与强化年级组地位。在用人权方面，每学年以年级组聘任教师为主；在评估考核方面，由年级组负责对本年级教师进行考勤与业务双重考核，结合学校奖惩制度，每月根据考勤考核结果和每学期(年)根据业务考核结果对教师绩效工资予以奖惩；在财权方面，年级组具体负责统计和发放教师的绩效工资，学校每学期拨给年级一定数量的工作经费，以保障年级各项工作的开展；在管理方面，年级组全面负责本年级的教育教学工作，年级组根据学校下达目标制定本年级每学期(年)业务考核指标。同时年级组还负责本年级教师思想教育工作、教师培养工作及党组织建设和群团工作。
(二)管理模式的优势
经过多年的实践，年级组管理的效能和好处得到充分显示，主要有以下几点：
1．年级组管理属于事务型管理模式，有利于学校管理任务的落实。年级组工作目标明确；提高了年级的教育教学业绩，其管理效率显著提高。
2．年级组管理属于同质型管理模式，有利于学校管理决策的规范与统一。在年级组管理模式下，对教师教育教学行为的规范与统一，基于同一年级的教育策略与教育环境而存在，学校对教师教 育教学行为的引导与监督更具针对性。
3．有助于充分发挥备课组的职能作用。年级里的备课组是学校管理体系中最前沿的教学组织，在原来的模式中备课组受教务处、学科组的领导，作为年级教学实体的备课组职能作用得不到充分发挥。新的年级组模式下备课组职能意识大大加强。作用也越来越明显，其突出优势表现在：
其一，由于共同的目标和压力使备课组的整体意识和协作意识加强，表现在教学计划和教学进度的高度统一性，教学各环节如课堂教学、作业、练习和统一测试等各方面的高度协作性。
其二，青年教师的培养工作加强。年级学科教学成绩的优劣与该备课组全体教师有着直接关系，所以培养青年教师尽快成为称职教师即成为备课组考虑的一个主要问题。各备课组都很重视青年教师培养工作。新老教师共同备课，相互听课，集体研究，取长补短，极大加快了青年教师的成长步伐。
其三，教研、教改更加扎实。备课组均为同级同头课程，自然有共同的课题去研究，教师们群策群力，共同探讨和研究非常有利于教研、教改的推进。
4．有助于干群关系的改善。学校领导下到年级，缩短了干群之间的距离。年级组中从领导到教师，由于其特殊的机制使其紧密联系在一起，老师有什么意见能及时给领导反映，有什么问题能及时得到解决，领导和老师心往一处想，劲往一处使，干群关系拉近了。
5．有助于年级之间竞争局面的形成。各年级犹如站在同一起跑线上的运动员，竞赛中谁也不甘落后，形成了年级之间比、学、赶、帮、超的良好竞争态势。
具有较大权力年级组管理的产生，使学校原有管理体制发生重大的变化，出现管理上的质的飞跃，但从组织结构学角度探讨，仍属刚性结构。
三、块性灵动的管理模式
近年来学校办学又上新的台阶，高中班和职高班的办班规模不断增长，根据上级有关精神，学校实行了初中义务教育与高中非义务教育的分流，进行了分校管理，并配备两套领导班子，两个校区在管理机构的设置上仍沿用“校长负责制下的两级块性管理体制”，以年级组为管理平台，在日常考勤、常规教学、教育科研、课改实验、安全教育、评先评优、工会活动、党团员组织生活等方面实现年级组的自主管理，使其成为学校管理工作的主体。也许，强调年级组管理已对传统的行政管理模式有了重大的变革，通过管理结构的扁平化，发挥基层组织作用和地位，但这一管理思想仍沿用上情下达的行政型管理模式，不能充分调动广大教职工的积极性，当面对复杂多样的教育要求和多样化的办学模式时，其呆板性就不能适应需要，怎样更好借用年级组这一管理平台，充分利用起已建立起来的年级组在人事、财务、管理方面的一定权力，最大范围发挥教职工积极主动的创造力，这样原有以年级组为块性结构基础的学校管理模式又有突破，酝酿、启动和尝试了年级组项目管理。
项目管理起源于建筑业。学校年级组的项目管理就是年级组担当项目运营的角色，把年级的教育、教学、教师科研与培训、环保、安全等任务分解为一个个项目，按照项目的运作方式进行运作，从项目的决策到项目目标的确立，从项目任务的分解到团员成员角色的确立，对整个过程进行计划、组织、协调、控制和评估。这种管理方式上的变革体现了管理结构柔性化的变革趋势。
(一)管理模式的特点
1．沿用两级管理体制。由于学校管理的特殊性，决定了并不是学校内所有的项目都适用于项目管理，也决定了其项目管理不能照抄照搬企业和工程技术上的项目管理，所以在学校的管理结构上仍沿用两级管理体制，保证了原有管理体制的延续性，即校长为层级管理的第一绲年级组为层级管理的第二级组织。只是新的模式在原有块性结构的思想上进一步淡化行政型管理思想，赋予基层多样的权力和极富弹性的运作方式，凸显事务型的管理理念。按照校长—年级组项目——相关教师和学生的体系运作。
2．“一制两用的思想”。仍然保留和确立年级组主任负责制，沿用原有的突出年级组管理地位的管理思想，只是在年级组的具体管理办法上尝试运用年级组项目管理思想，使年级组主任负责制既承担常规管理工作，又肩负起尝试年级项目管理的职任。
3．组建年级项目管理机制。通过下面的表格对项目特征与年级组工作进行一个比较：
两者有许多共同点，故有意识按照项目的特点和规律对年级组工作进行组织和管理是可行的。
(二)项目管理的启动和尝试
学校项目管理的尝试首先从各年级组的教研活动开始的。学期初，各年级的学科根据自身情况，结合学校要求设计项目。项目内容的类别主要分成学校发展类、教师专业成长类、学生培养类等。项目组长写出项目计划书，组建项目组。根据实际情况，有些项目是所有学科成员都参与的，有些则是部分成员参与。学校设有专门的项目评审小组，在每学期初召开项目立项评审会议，对各组提出的项目进行审核。项目一旦立项，各项目组给每个成员制定、发放项目工作任务单。在任务单上，每个组员需承担的任务、完成时间、任务的难度系数都要一一注明，组员与组长在当面确认后，任务单正式生效。
在项目运作的过程中，组长不断与组员以及有关支持部门进行沟通交流，保障项目的正常开展。组员在任务单上将自己完成任务的主要过程要描述出来，组长由此作出评价。
项目完成后，项目组长通过任务单上的记载对组员进行考核，并制定奖励分配方案。学校除了定期举行项目立项评审会外，还定期举行项目成果评审会。会议中，各项目组长汇报项目成果和项目奖励分配方案，并接受质询。最终，学校对各项目组的工作情况作出评价。
由于教研活动实行了项目化管理，教研活动的内容不再由学校统一布置，而是各年级的各学科针对学校整体要求自行确定、设计。因此教研的内容完全根据教师专业发展的需求而定。既有集体备课、切磋解疑、研究教材教法、落实教学进度这些传统的教研项目，也有一些新的内容，如校本课程的深度开发、学习资源的引进等，从而使教研活动内容无论是广度和深度，都得到极大的拓展。与以前相比，教师对教研内容的关注度提高了，能真正参与到教研活动中，其实效性大大提高。
(三)应注意的问题
除了教研活动外，学校还对学生的团建活动、校内的部分环卫工作也实行项目管理，从实施效果看，可以发挥教职工和学生参与活动的积极性、主动性。体现了项目管理的职权明晰、关注效益的明显特征。更有利于提高教职工专业水平和培养干部队伍。当然，学校项目管理不可能解决所有的问题，学校管理者应以辩证的思维，科学地认识学校项目管理。处理好以下几个问题：
1．年级组与学校决策层关系的问题 由于现行体制的原因，年级组拥有一定的项目立项、操作和实施的权利，这在一定程度上要注意处理好年级组这一执行层与决策层的关系。在年级组项目的的责、权、利分配上，学校管理层要明确界定出年级组工作目标所需要完成的主要工作，估算出主要工作所需要的费用和时间，在此基础上，赋予年级组项目相应的权力，承担相应的责任，获得相应的利益。
2．学校发展和个人发展协调的问题
在以往的学校体制下，学校发展与个人发展并没有十分紧密地联系在一起。学校一方面为发展和壮大而不断地谋划着，但作为学校一分子的每一位教职工似乎并没有体会到领导的这份良苦用心。而实行年级项目管理，个人的利益就和集体的利益发生着紧密的关系。年级内每一个成员个人项目目标实现既体现了个人的价值，同时个人目标总和的集体目标又得到实现。故学校应建立完善与年级组项目工作相适应的绩效评价与激励制度，运用激励机制将个人的成就取得与学校的发展紧密结合在一起。
3．各年级项目组之间的利益均衡问题
要重视各年级项目组之间的关系，要建立一套年级项目利益公平机制，即年级项目在不同环境、不同时间、不同周期，都应该是相对均衡的。对学校的教学资源的运用和分配也有一个相对平衡和合理安排。
4．把握目标导向，关注项目管理过程有效性的问题
项目管理的有效性取决于项目制和管理过程的有效。①项目计划的职能在十确定项目的目标、任务。这些工作主要包括：制定项目的目标和项目工作分解结构图，制定项目的时间计划、进度计划和项目资源的支持计划，识别和分配项目团队成员的角色，建立项目团队的权利、责任和义务标准等。②及时的控制与评估。需要确立项目的进度及投入标准，准备评价项目进展的方法与计划，建立项目管理信息系统，评估项目的进展和质量。③项目负责人的培养，项目管理是学校管理的一种策略，是基于团队管理的个人负责制，项目负责人是一个关键角色。如何帮助教师成为项目负责人，要重视做好培养项目负责人规划和实施项目方案的能力，交流和沟通项目信息的能力，总结与评价项目质量的能力。
结束语：
也许洛社综合中学进行的系列管理机制的变革只是一种探索，或者只是做了某些阶段性的事，不具有鲜明的代表性，但我们看到了学校管理改革的步伐在伴随着时代的进步一一路走来，看到了学校全身心投入教育管理改革的决心和能力。也许这条路不平坦，但探索、改革的步伐已经起程。
无锡洛社综合中学是一所有60年历史的老校，深厚的文化底蕴及高质量的办学水平使学校享有一定的知名度并得到社会各界的赞誉。在近20多年的办学过程中，学校不断调整管理思想，引进先进管理理念和体制，对学校内部管理机构的设置和管理制度不断调整，让我们从一个个案的视角反观现代学校内部管理制度的风雨历程。
一、线性管理模式
在80年代，洛社中学还是一所乡中，那时学校规模有限，班级数不超过15，学生数不满800，当时学校采用层级的线性管理模式，实行校长、职能部门、各学科组的三层分级管理体制。即学科组直接隶属各职能处室。采用下列两种线性形式运转教学体系为校长——教学副校长——教务处主任——学科组长——教师——学生。教育体系为校长——德育副校长——德育处主任(团委书记)——班主任——学生。
(一)管理模式的特点：
1．管理层次分明。有决策层，职能层和执行层。决策层对学校的大针方针作出决定，职能层按职能分工负责块上的工作，起到上I青下达的作用，执行层是最基层的组织，担负起执行具体任务的功能。
2．双线管理。把学校教学和教育工作的两个重要内容分别依靠两条线的管理形式来运转，既从管理制度上确保了两项工作的有序展开，也实现了工作重点的落实。
3．学科组工作性质突显。学校以教学工作为重点，这方面的任务则由学科组这一基层管理层来执行。
(二)管理模式的不足：
1、双线管理，教育教学容易脱节。作为学校工作最重要的两个环节，教育和教学应该是相互联系、相互渗透、相辅相成、密不可分的统一整体。上述模式双线管理，操作过程中容易各行其事，不少安排相左，协调比较困难，经常给教育教学带来负面影响。学校也意识到这一问题的存在，故在班主任的选择上尽量让任教年级的学科教师担任，这样班主任作为任教老师可以多了解学生的学习情况，以减少教育教学互不相通的局面，起到一定的效果。
2．管理层次多，战线拉得长。按这种管理模式运作，教学工作安排要经过以下程序：校长与主管副校长拿出工作计划传达给教务主任，教务主任召开学科组长会转达布置，再由学科组长通知到备课组及全体教师。同样道理来自教学一线的信息反馈也要经过相同的路线向上传递。由于层次多，战线长，双向信息在传递过程中均较缓慢，且易造成变形或流失，影响决策和管理效能，降低学校的办学效率。学生工作亦如此。
3．管理的不当行为：一是决策层的管理重心偏高，容易造成两种极端，要么独揽大权，事无俱细，事必躬亲；要么对下情知之较少，造成管理脱离实际。二是职能层职责过重，尤其是随着学校规模的扩大，教务处直接管理100多名教师，德育处要面对全校一二千以上学生，较难驾驭如此大的管理跨度，无形中造成工作粗放零乱。三是执行层缺乏必要的自主权，由于各种权力均集中在职能层，使职能处室对学科组干预过多，造成学科组工作效率低下。
随着学校办学规模的扩大，以上矛盾日益突出，需对学校的管理组织作一定调整。
二、块性管理模式
九十年代以来，随着就学人口高峰的来临，随着社会对教育需求的不断增长，学校办学规模获得了跨越式发展，尤其是先锋中学与洛社中学两校合并，组成新洛社中学，使学生数、班级数、教职工数倍增，一个年级的教学班已经从一位数向两位数跨越，到目前为止共有65个班级，约3000多名学生，200多名教职工，学校的组成也变得多元化，既有初中教学班，又有高中教学班，还有部分职高班。学校规模的扩大和组成的复合化趋势要求学校对原有单纯的管理模式作相应变革，以适应变化的需要。例如，一些大学科的教师达二三十人，再按任教学科来划分办公室，就学校实际情况而言，显然已不可能。再如，学生数增加，使学生管理的要求和难度增加，从而使学生管理成为学校首当其冲的一个难题。另外，执行层的塔基部分的数量大规模扩大，再利用层层管理的线性管理模式就显得力不从心，这时学校管理呈现出侧重横向管理的变革趋势——“横向革命”。与原有的直线型组织体系相比，组织结构变得扁平，其淡化决策层、职能层等条状组织体系的层层指挥功能，强化执行层(如年级组、学科组)等块状组织体系的管理功能，最大限度缩短学校领导到教学一线的垂直距离，加强与教师、学生的直接沟通和交流。改革的整体思路为：把校内的处室改为三大组管理，即初中年级组、高中年级组和职高年级组，三大组各年级的正副主任由原来的处室中层领导担任，从管理体制上把原来的三级减少为两级，确立了年级组在校内管理中的突出地位。
(一)．管理模式的特点：
1．实行两级管理体制。即校长为层级管理的第一绲职能部门和年级组并列为层级管理的第二级。新的模式按照校长——年级组管理办——教师(学生)的体系运作。简化了层次，提高了管理效率。
2．年级组实行主任负责制。年级组管理团队拟由一名教育教学副校长，原职能层人员和两名教师代表组成。副校长起联系和指导作用，从教务处和德育处下派人员及教师代表中选出一名主任，实行主任负责制。
3．提升与强化年级组地位。在用人权方面，每学年以年级组聘任教师为主；在评估考核方面，由年级组负责对本年级教师进行考勤与业务双重考核，结合学校奖惩制度，每月根据考勤考核结果和每学期(年)根据业务考核结果对教师绩效工资予以奖惩；在财权方面，年级组具体负责统计和发放教师的绩效工资，学校每学期拨给年级一定数量的工作经费，以保障年级各项工作的开展；在管理方面，年级组全面负责本年级的教育教学工作，年级组根据学校下达目标制定本年级每学期(年)业务考核指标。同时年级组还负责本年级教师思想教育工作、教师培养工作及党组织建设和群团工作。
(二)管理模式的优势
经过多年的实践，年级组管理的效能和好处得到充分显示，主要有以下几点：
1．年级组管理属于事务型管理模式，有利于学校管理任务的落实。年级组工作目标明确；提高了年级的教育教学业绩，其管理效率显著提高。
2．年级组管理属于同质型管理模式，有利于学校管理决策的规范与统一。在年级组管理模式下，对教师教育教学行为的规范与统一，基于同一年级的教育策略与教育环境而存在，学校对教师教 育教学行为的引导与监督更具针对性。
3．有助于充分发挥备课组的职能作用。年级里的备课组是学校管理体系中最前沿的教学组织，在原来的模式中备课组受教务处、学科组的领导，作为年级教学实体的备课组职能作用得不到充分发挥。新的年级组模式下备课组职能意识大大加强。作用也越来越明显，其突出优势表现在：
其一，由于共同的目标和压力使备课组的整体意识和协作意识加强，表现在教学计划和教学进度的高度统一性，教学各环节如课堂教学、作业、练习和统一测试等各方面的高度协作性。
其二，青年教师的培养工作加强。年级学科教学成绩的优劣与该备课组全体教师有着直接关系，所以培养青年教师尽快成为称职教师即成为备课组考虑的一个主要问题。各备课组都很重视青年教师培养工作。新老教师共同备课，相互听课，集体研究，取长补短，极大加快了青年教师的成长步伐。
其三，教研、教改更加扎实。备课组均为同级同头课程，自然有共同的课题去研究，教师们群策群力，共同探讨和研究非常有利于教研、教改的推进。
4．有助于干群关系的改善。学校领导下到年级，缩短了干群之间的距离。年级组中从领导到教师，由于其特殊的机制使其紧密联系在一起，老师有什么意见能及时给领导反映，有什么问题能及时得到解决，领导和老师心往一处想，劲往一处使，干群关系拉近了。
5．有助于年级之间竞争局面的形成。各年级犹如站在同一起跑线上的运动员，竞赛中谁也不甘落后，形成了年级之间比、学、赶、帮、超的良好竞争态势。
具有较大权力年级组管理的产生，使学校原有管理体制发生重大的变化，出现管理上的质的飞跃，但从组织结构学角度探讨，仍属刚性结构。
三、块性灵动的管理模式
近年来学校办学又上新的台阶，高中班和职高班的办班规模不断增长，根据上级有关精神，学校实行了初中义务教育与高中非义务教育的分流，进行了分校管理，并配备两套领导班子，两个校区在管理机构的设置上仍沿用“校长负责制下的两级块性管理体制”，以年级组为管理平台，在日常考勤、常规教学、教育科研、课改实验、安全教育、评先评优、工会活动、党团员组织生活等方面实现年级组的自主管理，使其成为学校管理工作的主体。也许，强调年级组管理已对传统的行政管理模式有了重大的变革，通过管理结构的扁平化，发挥基层组织作用和地位，但这一管理思想仍沿用上情下达的行政型管理模式，不能充分调动广大教职工的积极性，当面对复杂多样的教育要求和多样化的办学模式时，其呆板性就不能适应需要，怎样更好借用年级组这一管理平台，充分利用起已建立起来的年级组在人事、财务、管理方面的一定权力，最大范围发挥教职工积极主动的创造力，这样原有以年级组为块性结构基础的学校管理模式又有突破，酝酿、启动和尝试了年级组项目管理。
项目管理起源于建筑业。学校年级组的项目管理就是年级组担当项目运营的角色，把年级的教育、教学、教师科研与培训、环保、安全等任务分解为一个个项目，按照项目的运作方式进行运作，从项目的决策到项目目标的确立，从项目任务的分解到团员成员角色的确立，对整个过程进行计划、组织、协调、控制和评估。这种管理方式上的变革体现了管理结构柔性化的变革趋势。
(一)管理模式的特点
1．沿用两级管理体制。由于学校管理的特殊性，决定了并不是学校内所有的项目都适用于项目管理，也决定了其项目管理不能照抄照搬企业和工程技术上的项目管理，所以在学校的管理结构上仍沿用两级管理体制，保证了原有管理体制的延续性，即校长为层级管理的第一绲年级组为层级管理的第二级组织。只是新的模式在原有块性结构的思想上进一步淡化行政型管理思想，赋予基层多样的权力和极富弹性的运作方式，凸显事务型的管理理念。按照校长—年级组项目——相关教师和学生的体系运作。
2．“一制两用的思想”。仍然保留和确立年级组主任负责制，沿用原有的突出年级组管理地位的管理思想，只是在年级组的具体管理办法上尝试运用年级组项目管理思想，使年级组主任负责制既承担常规管理工作，又肩负起尝试年级项目管理的职任。
3．组建年级项目管理机制。通过下面的表格对项目特征与年级组工作进行一个比较：
两者有许多共同点，故有意识按照项目的特点和规律对年级组工作进行组织和管理是可行的。
(二)项目管理的启动和尝试
学校项目管理的尝试首先从各年级组的教研活动开始的。学期初，各年级的学科根据自身情况，结合学校要求设计项目。项目内容的类别主要分成学校发展类、教师专业成长类、学生培养类等。项目组长写出项目计划书，组建项目组。根据实际情况，有些项目是所有学科成员都参与的，有些则是部分成员参与。学校设有专门的项目评审小组，在每学期初召开项目立项评审会议，对各组提出的项目进行审核。项目一旦立项，各项目组给每个成员制定、发放项目工作任务单。在任务单上，每个组员需承担的任务、完成时间、任务的难度系数都要一一注明，组员与组长在当面确认后，任务单正式生效。
在项目运作的过程中，组长不断与组员以及有关支持部门进行沟通交流，保障项目的正常开展。组员在任务单上将自己完成任务的主要过程要描述出来，组长由此作出评价。
项目完成后，项目组长通过任务单上的记载对组员进行考核，并制定奖励分配方案。学校除了定期举行项目立项评审会外，还定期举行项目成果评审会。会议中，各项目组长汇报项目成果和项目奖励分配方案，并接受质询。最终，学校对各项目组的工作情况作出评价。
由于教研活动实行了项目化管理，教研活动的内容不再由学校统一布置，而是各年级的各学科针对学校整体要求自行确定、设计。因此教研的内容完全根据教师专业发展的需求而定。既有集体备课、切磋解疑、研究教材教法、落实教学进度这些传统的教研项目，也有一些新的内容，如校本课程的深度开发、学习资源的引进等，从而使教研活动内容无论是广度和深度，都得到极大的拓展。与以前相比，教师对教研内容的关注度提高了，能真正参与到教研活动中，其实效性大大提高。
(三)应注意的问题
除了教研活动外，学校还对学生的团建活动、校内的部分环卫工作也实行项目管理，从实施效果看，可以发挥教职工和学生参与活动的积极性、主动性。体现了项目管理的职权明晰、关注效益的明显特征。更有利于提高教职工专业水平和培养干部队伍。当然，学校项目管理不可能解决所有的问题，学校管理者应以辩证的思维，科学地认识学校项目管理。处理好以下几个问题：
1．年级组与学校决策层关系的问题 由于现行体制的原因，年级组拥有一定的项目立项、操作和实施的权利，这在一定程度上要注意处理好年级组这一执行层与决策层的关系。在年级组项目的的责、权、利分配上，学校管理层要明确界定出年级组工作目标所需要完成的主要工作，估算出主要工作所需要的费用和时间，在此基础上，赋予年级组项目相应的权力，承担相应的责任，获得相应的利益。
2．学校发展和个人发展协调的问题
在以往的学校体制下，学校发展与个人发展并没有十分紧密地联系在一起。学校一方面为发展和壮大而不断地谋划着，但作为学校一分子的每一位教职工似乎并没有体会到领导的这份良苦用心。而实行年级项目管理，个人的利益就和集体的利益发生着紧密的关系。年级内每一个成员个人项目目标实现既体现了个人的价值，同时个人目标总和的集体目标又得到实现。故学校应建立完善与年级组项目工作相适应的绩效评价与激励制度，运用激励机制将个人的成就取得与学校的发展紧密结合在一起。
3．各年级项目组之间的利益均衡问题
要重视各年级项目组之间的关系，要建立一套年级项目利益公平机制，即年级项目在不同环境、不同时间、不同周期，都应该是相对均衡的。对学校的教学资源的运用和分配也有一个相对平衡和合理安排。
4．把握目标导向，关注项目管理过程有效性的问题
项目管理的有效性取决于项目制和管理过程的有效。①项目计划的职能在十确定项目的目标、任务。这些工作主要包括：制定项目的目标和项目工作分解结构图，制定项目的时间计划、进度计划和项目资源的支持计划，识别和分配项目团队成员的角色，建立项目团队的权利、责任和义务标准等。②及时的控制与评估。需要确立项目的进度及投入标准，准备评价项目进展的方法与计划，建立项目管理信息系统，评估项目的进展和质量。③项目负责人的培养，项目管理是学校管理的一种策略，是基于团队管理的个人负责制，项目负责人是一个关键角色。如何帮助教师成为项目负责人，要重视做好培养项目负责人规划和实施项目方案的能力，交流和沟通项目信息的能力，总结与评价项目质量的能力。
结束语：
也许洛社综合中学进行的系列管理机制的变革只是一种探索，或者只是做了某些阶段性的事，不具有鲜明的代表性，但我们看到了学校管理改革的步伐在伴随着时代的进步一一路走来，看到了学校全身心投入教育管理改革的决心和能力。也许这条路不平坦，但探索、改革的步伐已经起程。