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【摘 要】油田特殊的地理环境和性质，造就油田物业服务依附于主业生存。近年来，国际油价低迷，国内石油企业进入“寒冬期”，物业服务将不再作为企业福利，需进行专业化重组， 剥离社会职能，进行公司化改造，实现市场化经营。以河南油田物业企业为例，探索油田物业服务发展途径。
【关键词】石油企业；物业服务；改革
一、油田物业服务的发展背景
在能源急缺的年代，石油关系国家经济和能源安全。1972年，数以万计的石油工人加入到南阳石油大会战中。在物资高度匮乏的计划经济时代，油田所处位置偏僻，要担当国家石油勘探的经济重任，就必须自力更生，建立自身的学校、幼儿园、商场等职能，大到看病就医，小到米、面、油、盐一应俱全的生活保障体系，承担保障生产的社会职能。
20世纪90年代，随着家属的迁入，河南油田形成独立工矿区。 2000年，国内石油企业逐步参与国际竞争。迫使石油企业开始一系列变革、重组、改制、上市，建立现代企业制度，摆脱长期计划经济影响。2000年8月，河南油田实行了资产剥离、主辅分离、优化资源配置的配套改革，成立4个社区，承担市政公共服务、社区服务、物业管理等职能。为石油板块成功上市“减负”，物业服务成为居民的一项基本福利，并不是经营。
近两年，国际油价持续低迷，河南油田成为国资委重点督办的困难企业，企业办社会职能要重组、移交。河南油田在原社区的基础上组建河南油田物业服务中心。
在市场条件下，企业的本质特征和根本属性是利润最大化。河南油田核拨给物业单位的费用急剧递减，长期形成不收物业费的习惯，一时难以改变。小区社会化收费，能否盈利？能否达到标准？业主是否认可？成了摆在油田物业面前的突出问题。
二、油田物业服务现状
组建后的物业服务中心，机关设置职能科室5个；基层设7个服务站，1个市场开发部。服务46个自然小区35691户，物业面积261万平方米；市政物业主要为矿区道路、公园等清扫绿化，以及路灯、监控、信号灯维保等，物业面积197万平方米。办公（厂区）物业服务主要有局办公楼、采油一厂、采油二厂、公安局、能化公司等20多家单位。目前员工总数1036人。现有在账资产633台套。
三、存在的主要问题
1.從目前工作量、营业收入、利润等情况分析，远高出地方政府指导价，其主要是区域跨度大，服务对象少，机械化设备投入少，人工费用高。人工成本、折旧计、管理机构费用占总支出的比重较大。
2.物业服务区域分散，难以形成规模。油田生活区、生产区分散，各独立矿区的物业服务项目不统一，很难形成规模。如双河基地6300余户，2万余人，跨唐河、双河区域，小区规模多在200-500户之间。门卫、车棚、清扫设备等资源不能充分利用。在管理上，管理费用增加。
3.物业服务市场不发育，增收难度大。油田地处偏僻，远离城市，服务市场狭小，加上当地居民生活水平和思想观念影响，家政服务很难做大做强。油田物业服务人工成本高，很难与个体经营者竞争，服务市场开拓难度大。
4.管理关系不通畅，主体地位不突出。在管理机制上，小区服务工作归物业中心，小区物业费的收取归社区服务中心，社区服务中心代表业主对服务质量进行监督考核，市政管理中心代表勘探局对公共区域服务进行监督考核，形成甲乙方关系，根据考核结果支付物业费，物业中心不是直接面对业主，也不具有独立法人资格，不能更好服务业主，不完全参与市场竞争，很难在市场中占主导。
四、解决的途径
按照国资委、中石化改革要求，有福利服务型转化为经营服务型，有无偿服务转化为有偿服务和实现社会化经营方向。油田物业企业应做好如下几方面：
1.改变传统思维，转变经营观念。中石化业务重组更深层次改变了油田内部的隶属关系，原属河南油田的二级单位分属不同分公司，油田物业服务单凭“照顾”“补贴”等方式经营，恐怕难以维计。在长期计划经济体制下，物业服务被当作一种福利，物业单位在很大程度上“依赖”勘探局补贴，要实现市场化经营，要把压力传递给员工、业主，建立从福利到有偿服务的经营观念。
2.精简管理机构，降低管理成本。根据现代企业管理需要，中心机关用工总量应控制在5%以内，降低管理成本。基层可根据区域与专业特点，合并服务站数量，站管理岗压缩到3-5个。基层单位根据业务、区域情况设置班组，同一小区不分设环卫班和绿化班，避免管理跨度带来的影响。
3.完善配套措施，开展标准化服务，推进市场化收费。完善小区绿化、停车场、监控等基础设施，办理相关物业服务资质和经营资质，做好物业收费的宣传工作等，围绕服务油田发展和居民生活，按照物业服务标准开展服务和收费，在现有传统物业服务基础上，深入探索园林绿化、电梯维保等经营业务。打造智慧物业，实现外延式突破性发展。
4.深化内部管理，落实预算和各项管控措施。建立物业服务中心内部预算定额体系，进一步完善支出定额，严控非生产性支出，加强重点费用管控。实施单车单机费用定额，严把设备修理审批程序，全面开展对标管理。建立资产共享平台，提高资产使用效率。发挥绩效杠杆作用，促进后勤人员向一线缺员单位流动，提高劳动生产率及经济效益。
5.加强人才队伍培养，拓展外围市场。在物业中心内部，培养一批具有经营意识，责任感强，会分析、有市场洞察力的负责人，大力开拓物业市场，谋求企业长足发展。
参考文献：
[1]黄睿. 石油物业企业加强和创新社区社会管理的探索和实践[J].东方企业文化，2012，（20）：27-28.
[2]王锦锋. 探索油田矿区物业服务发展载体思考[J]. 现代物业（上旬刊），2014，13（01）：16-18.
【关键词】石油企业；物业服务；改革
一、油田物业服务的发展背景
在能源急缺的年代，石油关系国家经济和能源安全。1972年，数以万计的石油工人加入到南阳石油大会战中。在物资高度匮乏的计划经济时代，油田所处位置偏僻，要担当国家石油勘探的经济重任，就必须自力更生，建立自身的学校、幼儿园、商场等职能，大到看病就医，小到米、面、油、盐一应俱全的生活保障体系，承担保障生产的社会职能。
20世纪90年代，随着家属的迁入，河南油田形成独立工矿区。 2000年，国内石油企业逐步参与国际竞争。迫使石油企业开始一系列变革、重组、改制、上市，建立现代企业制度，摆脱长期计划经济影响。2000年8月，河南油田实行了资产剥离、主辅分离、优化资源配置的配套改革，成立4个社区，承担市政公共服务、社区服务、物业管理等职能。为石油板块成功上市“减负”，物业服务成为居民的一项基本福利，并不是经营。
近两年，国际油价持续低迷，河南油田成为国资委重点督办的困难企业，企业办社会职能要重组、移交。河南油田在原社区的基础上组建河南油田物业服务中心。
在市场条件下，企业的本质特征和根本属性是利润最大化。河南油田核拨给物业单位的费用急剧递减，长期形成不收物业费的习惯，一时难以改变。小区社会化收费，能否盈利？能否达到标准？业主是否认可？成了摆在油田物业面前的突出问题。
二、油田物业服务现状
组建后的物业服务中心，机关设置职能科室5个；基层设7个服务站，1个市场开发部。服务46个自然小区35691户，物业面积261万平方米；市政物业主要为矿区道路、公园等清扫绿化，以及路灯、监控、信号灯维保等，物业面积197万平方米。办公（厂区）物业服务主要有局办公楼、采油一厂、采油二厂、公安局、能化公司等20多家单位。目前员工总数1036人。现有在账资产633台套。
三、存在的主要问题
1.從目前工作量、营业收入、利润等情况分析，远高出地方政府指导价，其主要是区域跨度大，服务对象少，机械化设备投入少，人工费用高。人工成本、折旧计、管理机构费用占总支出的比重较大。
2.物业服务区域分散，难以形成规模。油田生活区、生产区分散，各独立矿区的物业服务项目不统一，很难形成规模。如双河基地6300余户，2万余人，跨唐河、双河区域，小区规模多在200-500户之间。门卫、车棚、清扫设备等资源不能充分利用。在管理上，管理费用增加。
3.物业服务市场不发育，增收难度大。油田地处偏僻，远离城市，服务市场狭小，加上当地居民生活水平和思想观念影响，家政服务很难做大做强。油田物业服务人工成本高，很难与个体经营者竞争，服务市场开拓难度大。
4.管理关系不通畅，主体地位不突出。在管理机制上，小区服务工作归物业中心，小区物业费的收取归社区服务中心，社区服务中心代表业主对服务质量进行监督考核，市政管理中心代表勘探局对公共区域服务进行监督考核，形成甲乙方关系，根据考核结果支付物业费，物业中心不是直接面对业主，也不具有独立法人资格，不能更好服务业主，不完全参与市场竞争，很难在市场中占主导。
四、解决的途径
按照国资委、中石化改革要求，有福利服务型转化为经营服务型，有无偿服务转化为有偿服务和实现社会化经营方向。油田物业企业应做好如下几方面：
1.改变传统思维，转变经营观念。中石化业务重组更深层次改变了油田内部的隶属关系，原属河南油田的二级单位分属不同分公司，油田物业服务单凭“照顾”“补贴”等方式经营，恐怕难以维计。在长期计划经济体制下，物业服务被当作一种福利，物业单位在很大程度上“依赖”勘探局补贴，要实现市场化经营，要把压力传递给员工、业主，建立从福利到有偿服务的经营观念。
2.精简管理机构，降低管理成本。根据现代企业管理需要，中心机关用工总量应控制在5%以内，降低管理成本。基层可根据区域与专业特点，合并服务站数量，站管理岗压缩到3-5个。基层单位根据业务、区域情况设置班组，同一小区不分设环卫班和绿化班，避免管理跨度带来的影响。
3.完善配套措施，开展标准化服务，推进市场化收费。完善小区绿化、停车场、监控等基础设施，办理相关物业服务资质和经营资质，做好物业收费的宣传工作等，围绕服务油田发展和居民生活，按照物业服务标准开展服务和收费，在现有传统物业服务基础上，深入探索园林绿化、电梯维保等经营业务。打造智慧物业，实现外延式突破性发展。
4.深化内部管理，落实预算和各项管控措施。建立物业服务中心内部预算定额体系，进一步完善支出定额，严控非生产性支出，加强重点费用管控。实施单车单机费用定额，严把设备修理审批程序，全面开展对标管理。建立资产共享平台，提高资产使用效率。发挥绩效杠杆作用，促进后勤人员向一线缺员单位流动，提高劳动生产率及经济效益。
5.加强人才队伍培养，拓展外围市场。在物业中心内部，培养一批具有经营意识，责任感强，会分析、有市场洞察力的负责人，大力开拓物业市场，谋求企业长足发展。
参考文献：
[1]黄睿. 石油物业企业加强和创新社区社会管理的探索和实践[J].东方企业文化，2012，（20）：27-28.
[2]王锦锋. 探索油田矿区物业服务发展载体思考[J]. 现代物业（上旬刊），2014，13（01）：16-18.