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摘要：目前招投标推行的是建设工程量清单计价模式，笔者从清单计价中综合单价组成的角度分析了施工项目的成本控制。即从人工费、材料费、机械费、管理费以及利润等方面进行分析，探讨成本控制的方法。
关键词：施工；成本；管理
一、引言
企业成本控制能力关系到企业的盈利能力，是企业发展和壮大的基础。目前招投标推行的是建设工程量清单计价模式，即投标报价是在业主提供的分部分项工程里清单的基础上，根据企业的生产水平、物力、人力等方面编制综合单价进行报价。此综合单价是指完成一个规定的计量单位的分部分项工程量清单或措施，所需的人工费、材料费、机械费、企业管理费和利润，以及一定范围的风险费。下面笔者从投标报价的组成进行分析，探讨施工项目成本控制的方法。
二、人工成本控制
企业需要挣钱，工头也需要挣钱，对于所施工的项目工头一般都喊不挣钱，没有一个工头整天说挣到了钱，所以不能听从工头的忽悠。项目造价人员可以通过定额，本地区的人工指导价来进行测算，计算出所需的人工费用，在和工头谈价格时，不要超过这个总费用，如此安排人工费就不会超支了。在项目实施过程中要养成一个计工的习惯，即使该任务包给了工人干，也要安排人员做好出勤记录。好处有二，一是考核自己定的价格是否合适，为下次定价积累经验；二是避免工人以不挣钱为由，要求增加费用。价格一旦定下，不要轻易改变价格，即使工头报的价格低了，可以通过奖励等手段补偿给工头，这样可以控制定价的主动权。价格高了，也不要改变，可以从别的地方进行成本控制，这样可以提高企业的信誉度，在别的分项施工中，即使工头挣得钱不多，也不会胡搅蛮缠的要求增加费用。
三、材料成本控制
在工程项目中，材料费所占的比重一般都比较大，合理的控制材料的成本可以大大的节约资金的投入。
1、加强对采购的管理。采购管理是做好材料成本控制的第一关，熟话说，货比三家，不吃亏。特别是大宗材料的采购，一定要询价，比价，按质论价，不同品牌、型号、规格的材料价格差异很大。材料进场时做好计量和检验工作，防止发生以次充好上，避免造成损失。
2、做好仓库的管理。仓库的库存要及时整理、清理，材料管理人员对仓库的材料、数量要心中有数。项目部应根据工程的进展情况，编制材料的需求以及进场计划，减少重复采购，超额采购，避免资金的积压和浪费。
3、限额领料。对施工材料的领用，造价人员要根据现场施工情况核定的材料数量，防止领料过多，造成浪费。特别是周转材料的使用，如租赁的钢管，太多会增加租赁的成本；如模板，领的太多，拆下的旧模板将无人使用，工人都喜欢用新的模板，造成模板的周转率和使用率下降。
4、购买一定量的“期货”。材料市场价格变动频繁，往往造成市场价与预算价差价过大。这就需要材料管理人员经常关注材料的价格，积累市场信息。在一定情况下，可以购买一定量的“期货”，以减少因价格上涨引起的材料成本的增加。
四、机械成本控制
1、合理选择机械。根据施工的工程量、进度、工艺，选择合适的施工机械。工程量大而集中的，选用大型机械设备，小而分散的，选用小型机械设备。各配合使用机械的生产能力应相当，这样才能充分发挥各机械的效率，避免浪工。
2、合理安排租赁机械。对于需要租赁的机械，应根据生产情况，合理安排进退场时间。应使租赁的机械设备连续作业，减少租赁期限，避免造成台班的闲置。提高机械设备的利用率，从而减少机械成本。
3、适时更新设备。机械设备的更新是施工企业经常遇到的问题，随着设备使用年限的增加，维护成本越来越高，操作及原材料成本也会增加，效率越来越低。加上现在的科技发展日新月异，新技术、新工艺不断涌现。适时更新机械设备，可以提高机械的效率，减少维护费用，降低使用成本。
五、管理成本控制
1、建立集权式项目管理模式，公司统一组织施工，统一资源配置和调配，减少资源的浪费，发挥公司的优势，统筹安排对外协调工作以及指导项目部的管理，避免重复开支，形成利益共享，资源共享。
2、树立全员经济意识。项目经理作为一个项目经营管理的第一责任人，但不是成本管理的唯一的人。从公司到工程队、班组直至每个工人都应有明确的成本控制责任及相关的权利和义务。增强全体人员尤其是项目管理人员的成本管理意识，使每一位员工都能从自身做起，结合自身工作特点，主动寻求降低成本的方式与方法，为降低项目成本提出合理化建议，使每个人都参与成本管理，从而形成全员全过程的全面成本控制。
3、实行全过程控制。从招投标开始到项目的竣工验收实行全过程控制。在项目招投标阶段就应该做好成本预测，确定投标报价。在项目的实施过程中制定成本计划及目标，项目经理要定期检查各部门的成绩，做到奖罚分明。在竣工验收阶段要及时办理工程结算，做好成本的核算工作。
4、加强索赔管理。要求管理人员提高合同管理水平，增强索赔意识，对于发生的索赔事件，应及时提出索赔，以弥补不应承受的风险损失。同时要规避可能引起建设单位提出的索赔，避免增加损失。
5、加强财务管理。根据合同付款条件，及时进行工程款的支付和结算工作。对于工程费用开支，要及时进行统计，按照公司要求及财务制度，严格控制成本开支范围及标准。对于项目各项成本费用的支出，及时进行核算、分析，对于不合理的开支，主动提出并采取预防措施，制止浪费。
六、利润控制
从表面看投标报价的利润是由企业的计价手册和工程的规模决定的。实际企业为了中标，往往要对这个利润率进行下浮。这种低利润的模式下，施工企业及项目部应从人工、材料、机械、管理等各方面进行成本控制，以获取更大的利润，为企业持续发展积累资金。
七、结束语
一个企业只有获得良好的经济效益，才能持续健康的发展。经济效益的取得是通过项目管理水平得到体现，而项目管理的核心是成本管理。所以企业只有提高成本控制的能力，才能实现持续健康的发展。
参考文献：
[1] 全国造价工程师执业资格考试培训教材.工程造价管理基础理论与相关法规.2006年版
[2] 张涛 机械化工程施工中机械成本的管理与控制.现代制造技术与装备.2011年第6期
[3]建设工程工程量清单计价规范GB50500-2008
关键词：施工；成本；管理
一、引言
企业成本控制能力关系到企业的盈利能力，是企业发展和壮大的基础。目前招投标推行的是建设工程量清单计价模式，即投标报价是在业主提供的分部分项工程里清单的基础上，根据企业的生产水平、物力、人力等方面编制综合单价进行报价。此综合单价是指完成一个规定的计量单位的分部分项工程量清单或措施，所需的人工费、材料费、机械费、企业管理费和利润，以及一定范围的风险费。下面笔者从投标报价的组成进行分析，探讨施工项目成本控制的方法。
二、人工成本控制
企业需要挣钱，工头也需要挣钱，对于所施工的项目工头一般都喊不挣钱，没有一个工头整天说挣到了钱，所以不能听从工头的忽悠。项目造价人员可以通过定额，本地区的人工指导价来进行测算，计算出所需的人工费用，在和工头谈价格时，不要超过这个总费用，如此安排人工费就不会超支了。在项目实施过程中要养成一个计工的习惯，即使该任务包给了工人干，也要安排人员做好出勤记录。好处有二，一是考核自己定的价格是否合适，为下次定价积累经验；二是避免工人以不挣钱为由，要求增加费用。价格一旦定下，不要轻易改变价格，即使工头报的价格低了，可以通过奖励等手段补偿给工头，这样可以控制定价的主动权。价格高了，也不要改变，可以从别的地方进行成本控制，这样可以提高企业的信誉度，在别的分项施工中，即使工头挣得钱不多，也不会胡搅蛮缠的要求增加费用。
三、材料成本控制
在工程项目中，材料费所占的比重一般都比较大，合理的控制材料的成本可以大大的节约资金的投入。
1、加强对采购的管理。采购管理是做好材料成本控制的第一关，熟话说，货比三家，不吃亏。特别是大宗材料的采购，一定要询价，比价，按质论价，不同品牌、型号、规格的材料价格差异很大。材料进场时做好计量和检验工作，防止发生以次充好上，避免造成损失。
2、做好仓库的管理。仓库的库存要及时整理、清理，材料管理人员对仓库的材料、数量要心中有数。项目部应根据工程的进展情况，编制材料的需求以及进场计划，减少重复采购，超额采购，避免资金的积压和浪费。
3、限额领料。对施工材料的领用，造价人员要根据现场施工情况核定的材料数量，防止领料过多，造成浪费。特别是周转材料的使用，如租赁的钢管，太多会增加租赁的成本；如模板，领的太多，拆下的旧模板将无人使用，工人都喜欢用新的模板，造成模板的周转率和使用率下降。
4、购买一定量的“期货”。材料市场价格变动频繁，往往造成市场价与预算价差价过大。这就需要材料管理人员经常关注材料的价格，积累市场信息。在一定情况下，可以购买一定量的“期货”，以减少因价格上涨引起的材料成本的增加。
四、机械成本控制
1、合理选择机械。根据施工的工程量、进度、工艺，选择合适的施工机械。工程量大而集中的，选用大型机械设备，小而分散的，选用小型机械设备。各配合使用机械的生产能力应相当，这样才能充分发挥各机械的效率，避免浪工。
2、合理安排租赁机械。对于需要租赁的机械，应根据生产情况，合理安排进退场时间。应使租赁的机械设备连续作业，减少租赁期限，避免造成台班的闲置。提高机械设备的利用率，从而减少机械成本。
3、适时更新设备。机械设备的更新是施工企业经常遇到的问题，随着设备使用年限的增加，维护成本越来越高，操作及原材料成本也会增加，效率越来越低。加上现在的科技发展日新月异，新技术、新工艺不断涌现。适时更新机械设备，可以提高机械的效率，减少维护费用，降低使用成本。
五、管理成本控制
1、建立集权式项目管理模式，公司统一组织施工，统一资源配置和调配，减少资源的浪费，发挥公司的优势，统筹安排对外协调工作以及指导项目部的管理，避免重复开支，形成利益共享，资源共享。
2、树立全员经济意识。项目经理作为一个项目经营管理的第一责任人，但不是成本管理的唯一的人。从公司到工程队、班组直至每个工人都应有明确的成本控制责任及相关的权利和义务。增强全体人员尤其是项目管理人员的成本管理意识，使每一位员工都能从自身做起，结合自身工作特点，主动寻求降低成本的方式与方法，为降低项目成本提出合理化建议，使每个人都参与成本管理，从而形成全员全过程的全面成本控制。
3、实行全过程控制。从招投标开始到项目的竣工验收实行全过程控制。在项目招投标阶段就应该做好成本预测，确定投标报价。在项目的实施过程中制定成本计划及目标，项目经理要定期检查各部门的成绩，做到奖罚分明。在竣工验收阶段要及时办理工程结算，做好成本的核算工作。
4、加强索赔管理。要求管理人员提高合同管理水平，增强索赔意识，对于发生的索赔事件，应及时提出索赔，以弥补不应承受的风险损失。同时要规避可能引起建设单位提出的索赔，避免增加损失。
5、加强财务管理。根据合同付款条件，及时进行工程款的支付和结算工作。对于工程费用开支，要及时进行统计，按照公司要求及财务制度，严格控制成本开支范围及标准。对于项目各项成本费用的支出，及时进行核算、分析，对于不合理的开支，主动提出并采取预防措施，制止浪费。
六、利润控制
从表面看投标报价的利润是由企业的计价手册和工程的规模决定的。实际企业为了中标，往往要对这个利润率进行下浮。这种低利润的模式下，施工企业及项目部应从人工、材料、机械、管理等各方面进行成本控制，以获取更大的利润，为企业持续发展积累资金。
七、结束语
一个企业只有获得良好的经济效益，才能持续健康的发展。经济效益的取得是通过项目管理水平得到体现，而项目管理的核心是成本管理。所以企业只有提高成本控制的能力，才能实现持续健康的发展。
参考文献：
[1] 全国造价工程师执业资格考试培训教材.工程造价管理基础理论与相关法规.2006年版
[2] 张涛 机械化工程施工中机械成本的管理与控制.现代制造技术与装备.2011年第6期
[3]建设工程工程量清单计价规范GB50500-2008