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如果你在项目中处于劣势，你可以去做那个传说的“农夫”，让决策者从“冬眠”中醒来，期待大逆转。
客户是如何决策的
客户的决策过程通常有三种方式，分别是一人决策、混合决策和集体决策。
一人决策，是指一个人持有决策的最大筹码，个人的决策左右群体的决策，所有其他的参与人，仅是提供参考的意见罢了。
集体决策，是指采用科学的团体决策过程进行决策，过程具有固定的逻辑、方法和规则，集体决策的过程一般在比较成熟的组织中出现。往往采用一致性规则（所有人都同意），优势取胜规则（内部博弈胜者），或多数取胜规则（少数服从多数）。
混合决策，就是既非个体决策，也非集体决策，而是介于二者间的一种模式，类似政治体制中的民主集中制。在一个决策过程中往往不具一贯性，有时趋向集体决策，有时趋向个体决策，总体上没有规律。不过，领导者的权威往往在暗中体现。
实际上组织的采购决策过程，我们可以以混合决策作为基本形式，集体决策和个体决策都作为一种特例。
我们针对每个客户，需要能够快速确定其决策形式以及决策文化，以便有针对性地开展工作。判定其决策形式后，我们需要尽快了解决策流程。
有个客户经理问我，他搞不明白某个客户的决策流程，怎么办？
我建议他去搞清楚上次类似的项目是如何决策的，因为这个客户的决策逻辑和决策文化一旦形成，在一定的时间内有其继承性，一般不轻易变化。历史的决策逻辑会再一次上演。你要了解这个项目是如何决策的，客户不一定告诉你，但往往不介意告诉你以往项目的决策逻辑和决策信息。
抓住哪些决策关键人
确定决策机制和决策流程后，重点是要判断和识别每个参与者的决策作用。
不以职位作为判断依据
购买角色和影响程度间没有必然关系，不是所有项目的决策者都能在项目中起到关键作用——很多时候，决策者的作用仅仅是点个头、签个字，表示我知道了。
出现这样的情况，有以下方面的原因：客户采购的项目技术性太强，决策人实际是已经把相当的决定权交给了别人；项目的金额和影响程度太小；长期形成的决策习惯和对某些人的信赖；也可能来自其他事件的影响和干扰。
对于“冬眠”的决策者，我们也不能放弃对他的关注，他随时可以从“冬眠”中醒来，然后狠狠地咬上一口，从而使项目进程发生不可预知的变化。相反，如果你在项目中处于劣势，你可以去做那个传说的“农夫”，让决策者醒来，期待大逆转。
职位和角色与决策的影响程度没有必然联系，以职位判断决策作用，容易发生重大误判。
重视意见领袖的作用
组织中还有一种人，是值得特别注意的：他们因丰富的经历、敏感性、洞察力而备受重视，他们的意见往往在决策中占到上风——这些人就是意见领袖。
意见领袖在采购中能够比较容易和比较频繁地影响他人行为。请注意，行政领导与意见领袖并不一定是同一个人，因为，有些人的影响力不是依靠权力获得的。
意见领袖往往具有以下的特征：
1．专家身份，技术的权威；
2．由于见识超群，承担更大的道义责任，由于能力和见识卓越而被重视；
3．过去成功的经历；
4．特殊的人格魅力和性格特征。
关注采购组织者
采购组织者往往在大项目决策中能起到非常重要的作用：他们组织项目的采购进程，并能施加程序性的影响；他们知晓所有参与者的态度，掌握大部分的采购信息；负责与潜在供应商联系，参与制定评估标准并做出评估报告。
他们的作用，相比其他决策参与者而言，是相当特殊的。供应商对项目采购中很多有影响的建议，往往是通过采购组织者实现。
度量关键人的影响力
一个关系人在项目中所起的作用，既与其个人因素有关，也与某些外在因素有关，总结并列举如下：
个人因素
取决于个人的主观能动性或某些个人方面的特质：
1．个人的主观意愿：这件事对他而言，是否优先；重要程度怎么样；他是否愿意参与？
2．个人的性格特征：他是一个什么类型的人，是一个“和平主义者”，与谁都不愿意发生冲突，还是一个坚持己见，并乐于将自己的见解推销给别人的人？
如果你的支持者是一个“和平主义者”，那么你可能很悲催，因为这种支持是如此脆弱，一旦面临内部冲突，他可能以放弃自己的主张来换取和谐关系。
3．个人的专业程度：一般来讲，越是专业的人，在项目中的影响程度越大。
4．个人的历史角色定位：一般来说个体的决策地位，是由历史的决策角色和地位决定，过去的影响必将延续并发生作用。要看一个人在今天能发生多大作用，最简单的方式就是看他过去起到过什么作用。
组织要素
1．组织中的任职和地位：
组织权力的赋予是个人影响力的主要来源，尤其是特殊的决策地位，如决策者就是基于特定的职位，从而在大部分的采购中施加重要的影响。
2．组织内部的政治：
内部政治是判断影响力必须考虑的一个因素，我们需要清楚：组织中谁和谁的关系近，谁和谁关系紧张，我们通过谁能影响谁，谁在核心决策圈有更大影响。
3．决策的流程：
组织在采购过程中，为了控制采购的质量和风险，往往会设计很多控制点，处于这些节点上的人，就会发挥特殊作用。如采购组织者、某些签字人都是如此。
4．金额大小及组织影响力：
金额越大，意味着高管参与的可能性越大，影响程度也越大；有些项目，尽管金额不大，但对组织流程有影响（如ERP），也会引起高层的参与，从而施加更大的影响。
5．组织的决策文化特征：
比如这个组织是喜欢听一个人拍板，还是喜欢吵吵闹闹？是民主倾向，还是专制倾向？
在大项目销售中，销售的时间和资源总是不够用的。我们必须把有限的时间和资源投放到合适的方向、领域和关键的决策人身上，而不可以将资源平均投放。
客户是如何决策的
客户的决策过程通常有三种方式，分别是一人决策、混合决策和集体决策。
一人决策，是指一个人持有决策的最大筹码，个人的决策左右群体的决策，所有其他的参与人，仅是提供参考的意见罢了。
集体决策，是指采用科学的团体决策过程进行决策，过程具有固定的逻辑、方法和规则，集体决策的过程一般在比较成熟的组织中出现。往往采用一致性规则（所有人都同意），优势取胜规则（内部博弈胜者），或多数取胜规则（少数服从多数）。
混合决策，就是既非个体决策，也非集体决策，而是介于二者间的一种模式，类似政治体制中的民主集中制。在一个决策过程中往往不具一贯性，有时趋向集体决策，有时趋向个体决策，总体上没有规律。不过，领导者的权威往往在暗中体现。
实际上组织的采购决策过程，我们可以以混合决策作为基本形式，集体决策和个体决策都作为一种特例。
我们针对每个客户，需要能够快速确定其决策形式以及决策文化，以便有针对性地开展工作。判定其决策形式后，我们需要尽快了解决策流程。
有个客户经理问我，他搞不明白某个客户的决策流程，怎么办？
我建议他去搞清楚上次类似的项目是如何决策的，因为这个客户的决策逻辑和决策文化一旦形成，在一定的时间内有其继承性，一般不轻易变化。历史的决策逻辑会再一次上演。你要了解这个项目是如何决策的，客户不一定告诉你，但往往不介意告诉你以往项目的决策逻辑和决策信息。
抓住哪些决策关键人
确定决策机制和决策流程后，重点是要判断和识别每个参与者的决策作用。
不以职位作为判断依据
购买角色和影响程度间没有必然关系，不是所有项目的决策者都能在项目中起到关键作用——很多时候，决策者的作用仅仅是点个头、签个字，表示我知道了。
出现这样的情况，有以下方面的原因：客户采购的项目技术性太强，决策人实际是已经把相当的决定权交给了别人；项目的金额和影响程度太小；长期形成的决策习惯和对某些人的信赖；也可能来自其他事件的影响和干扰。
对于“冬眠”的决策者，我们也不能放弃对他的关注，他随时可以从“冬眠”中醒来，然后狠狠地咬上一口，从而使项目进程发生不可预知的变化。相反，如果你在项目中处于劣势，你可以去做那个传说的“农夫”，让决策者醒来，期待大逆转。
职位和角色与决策的影响程度没有必然联系，以职位判断决策作用，容易发生重大误判。
重视意见领袖的作用
组织中还有一种人，是值得特别注意的：他们因丰富的经历、敏感性、洞察力而备受重视，他们的意见往往在决策中占到上风——这些人就是意见领袖。
意见领袖在采购中能够比较容易和比较频繁地影响他人行为。请注意，行政领导与意见领袖并不一定是同一个人，因为，有些人的影响力不是依靠权力获得的。
意见领袖往往具有以下的特征：
1．专家身份，技术的权威；
2．由于见识超群，承担更大的道义责任，由于能力和见识卓越而被重视；
3．过去成功的经历；
4．特殊的人格魅力和性格特征。
关注采购组织者
采购组织者往往在大项目决策中能起到非常重要的作用：他们组织项目的采购进程，并能施加程序性的影响；他们知晓所有参与者的态度，掌握大部分的采购信息；负责与潜在供应商联系，参与制定评估标准并做出评估报告。
他们的作用，相比其他决策参与者而言，是相当特殊的。供应商对项目采购中很多有影响的建议，往往是通过采购组织者实现。
度量关键人的影响力
一个关系人在项目中所起的作用，既与其个人因素有关，也与某些外在因素有关，总结并列举如下：
个人因素
取决于个人的主观能动性或某些个人方面的特质：
1．个人的主观意愿：这件事对他而言，是否优先；重要程度怎么样；他是否愿意参与？
2．个人的性格特征：他是一个什么类型的人，是一个“和平主义者”，与谁都不愿意发生冲突，还是一个坚持己见，并乐于将自己的见解推销给别人的人？
如果你的支持者是一个“和平主义者”，那么你可能很悲催，因为这种支持是如此脆弱，一旦面临内部冲突，他可能以放弃自己的主张来换取和谐关系。
3．个人的专业程度：一般来讲，越是专业的人，在项目中的影响程度越大。
4．个人的历史角色定位：一般来说个体的决策地位，是由历史的决策角色和地位决定，过去的影响必将延续并发生作用。要看一个人在今天能发生多大作用，最简单的方式就是看他过去起到过什么作用。
组织要素
1．组织中的任职和地位：
组织权力的赋予是个人影响力的主要来源，尤其是特殊的决策地位，如决策者就是基于特定的职位，从而在大部分的采购中施加重要的影响。
2．组织内部的政治：
内部政治是判断影响力必须考虑的一个因素，我们需要清楚：组织中谁和谁的关系近，谁和谁关系紧张，我们通过谁能影响谁，谁在核心决策圈有更大影响。
3．决策的流程：
组织在采购过程中，为了控制采购的质量和风险，往往会设计很多控制点，处于这些节点上的人，就会发挥特殊作用。如采购组织者、某些签字人都是如此。
4．金额大小及组织影响力：
金额越大，意味着高管参与的可能性越大，影响程度也越大；有些项目，尽管金额不大，但对组织流程有影响（如ERP），也会引起高层的参与，从而施加更大的影响。
5．组织的决策文化特征：
比如这个组织是喜欢听一个人拍板，还是喜欢吵吵闹闹？是民主倾向，还是专制倾向？
在大项目销售中，销售的时间和资源总是不够用的。我们必须把有限的时间和资源投放到合适的方向、领域和关键的决策人身上，而不可以将资源平均投放。