沃尔玛的“中央集权制”，在我国中央地方分税制度下，发展举步唯艰！
　　未来一两年，国内的电商行业一定会迎来大规模的并购潮，但是，国内企业的并购，鲜有带来乘法效应者，更多的只是拼凑。
　　在并购方面，沃尔玛可谓高手。沃尔玛一路发展下来，几乎都是靠并购成就了现在的零售帝国，其收购“好又多”和“1号店”，都显示了擅长乘法效应的并购智慧。
　　并购逻辑
　　5年前，沃尔玛收购“好又多”，双方的整合从运营部门和采购部门开始，快速将沃尔玛全线的自有品牌陆续进驻好又多100多家店铺，另外“好又多”原来没有采购优势的品类，全部由沃尔玛负责，有优势的品类则引入到沃尔玛的采购体系。直到此时，大家才知道沃尔玛收购“好又多”的目的不仅仅是完成开店任务，而是让毛利率更高的自有品牌快速流入渠道——这才是沃尔玛的醉翁之意。
　　另外一大智慧则来自于解决沃尔玛在中国发展的历史遗留问题。家乐福和沃尔玛作为全球零售业两大巨头，进入中国走了不同的路。家乐福是先进入台湾，沃尔玛是先进入香港。在决定进入内地时，家乐福总部选择了上海，沃尔玛选择了深圳，因为深圳对它的支持力度最大，“深国投”直接作为全国地产商，协助其拓展线下门店的选址和谈判，加上山姆店的土地，这对于沃尔玛吸引力显然大于其他城市。
　　只是对于“中央集权制”的沃尔玛来说，这一选择为以后的发展埋下了祸根。因为沃尔玛的总部“中央集权制”与中国分税制相悖。沃尔玛的分店业绩是属于总部，税收大部分也属于总部，各地政府自然不支持——除非在当地设置分公司，而沃尔玛偏偏又不愿意设分公司。
　　在2006年之前，沃尔玛一直未能进入北京和上海。至今，沃尔玛在广州仍然没有开出一家店，
　　“好又多”在广州的店铺数量是所有零售企业最多的，而且这些店铺的销售规模和盈利能力都不错，沃尔玛收购“好又多”虽然存在企业文化差异导致整合困难的问题，但这却是其进军广州市场甚至华南很重要的一个方式。
　　通过这次收购，加上后来的开店提速，沃尔玛的门店数量迅速超过家乐福，销售业绩也快速提升。
　　实际上沃尔玛连续多年蝉联500强之首，其强大的收购智慧功不可没。
　　收购1号店的乘法效应
　　沃尔玛在中国除了收购“好又多”，还收购了另一个赫赫有名的企业——1号店。许多人认为，沃尔玛收购“1号店”，是因为沃尔玛在中国做不好电商，为了赢得竞争才出此“下策”。这种说法，显然低估了沃尔玛在收购上的智慧。
　　前文提到过沃尔玛的“中央集权制”，这种制度在我国的中央地方分税制度下，举步维艰。
　　另外，还有个制约沃尔玛开店的因素是其“DC开店方式”：先建立一个中央仓库，然后围绕着仓储周围密集开店，这是沃尔玛在美国后来居上的法宝之一。只是这一优秀的开店模式，在中国却受到土地审批限制无法开展，在中国十几年的时间，也仅在深圳建立了一个大型DC，使得其配送效率和成本始终居高不下，更别提这一开店模式在中国大展拳脚了！
　　而“1号店”这两年在多个城市都建了仓库，尤其是其上海仓库，为沃尔玛未来在华南与家乐福、大润发展开竞争，奠定了配送优势，而且上海仓库也远比深圳仓库配送至北方的成本更低、效率更高。
　　也就是说，除了发展电子商务业务之外，沃尔玛收购“1号店”更重要的还将利用其不断建立的仓库，为线下已有的实体店以及未来的开店计划提供服务，大幅降低其入仓和出仓配送成本，加上沃尔玛仓库一直是盈利单元（向供应商收取5％左右的仓储管理费用），拥有更多仓库也增强了其仓储盈利能力。
　　其次，沃尔玛优秀的全球供应链，也将全面对接“1号店”，“1号店”可以集中精力用于精细化运营和数据分析，全面提升营销和用户管理能力（“1号店”被收购后，明显加大了宣传），增加更多新客户和提高复购率。而沃尔玛则解决“1号店”商品管理问题，采购、仓储、自有品牌一应俱全。
　　在家乐福、大润发、国内众多零售业以及香港零售业，还在艰难摸索开展电商之际，沃尔玛已经取得了实质性的尝试，而且有望快捷实现竞争优势。
　　沃尔玛对“1号店”的收购，带来的是乘法效应，不仅仅是互补那么简单。