任期有限、责任无限。苏树林不仅盯住任期目标，还将眼光瞄向未来。这也是一个国企领导能否成大事、有作为的重要标志。
　　
　　


　　是将目光仅仅盯在任期目标上，还是在完成任职目标的同时，将目光瞄向未来，这是一个国企领导者能否有作为、成大事的重要标志。苏树林无疑属于后者。
　　苏树林是因陈同海东窗事发才有机会出任中国石油化工集团公司总经理、党组书记。此前，这家大型能源企业核心高管全部由本企业产生，他们出身石油下游、精通炼化。而苏树林事业起步是在大庆。作为马富才的一员爱将，苏先后为大庆石油管理局局长、中石油股份有限公司高级副总裁，并成为“十六大”最年轻的中央候补委员。在辽宁省短暂从政9个月，苏树林再次重返“石油系”，成为中国政坛上最耀眼的商业明星。
　　苏树林就职当天即发表了一段最为感人肺腑的就职感言—“深知任期有限，责任无限”。众所周知，中石化的优势在下游炼化，中石油的优势在上游原油开采。因为有着深厚中石油背景的苏树林的加盟，大家普遍认为，这将弥补中石化的上游短板，极大提升中石化高层的“上游权重”。
　　只是，期待中的“新官上任三把火”始终没有烧起来。中石化运行得相当平稳。苏树林提出了“四稳定”、“三不变”工作方针。“四稳定”指的是保证生产经营秩序的稳定、保证安全生产形势的稳定、保证职工队伍的稳定、保证资本市场稳定。“三不变”即原有领导分工不变，工作方针不变，原有工作程序不变。同时，中石化还继续沿用了陈同海时期的一些提法（比如“矿权是命根子”）以及战略（比如“大力发展天然气”）。
　　当然，中石化的战略也略有变化，比如苏树林提出要打造上游长板，组建工程公司。
　　中石化寄予厚望的还是炼化业务。炼油业务在2009年将成为集团创效的主力。为此，苏树林创造性地提出了“三保”“两率”。“三保”即保进厂质量、保生产所需、保管理程序化。“两率”指的是计量准确率和破包率。前者要达到百分之百，后者要确保在千分之一以下。
　　这种带有明显苏式特征的语言，在他个人职业生涯里几乎随处可见。1999年，初为大庆石油管理局局长的苏树林即向总部恳请提出，在1998年原产量下调30万吨的基础上，再下调120万吨。这也是大庆油田有史以来第一次产量超过百万吨的大幅度下调。而大庆油田自1976年产量上5000万吨以后，一直彰显着产量箭头朝上的光荣。苏树林出乎意料地给这种光荣泼了一盆冷水。他的理由如是：
　　“为国家生产原油是贡献，为国家储备资源也是贡献。”“多产油是贡献，多创利润多交税费也是贡献。”“保国家急需是贡献，保持油田可持续发展也是贡献。”“油田产量递减是不可抗拒的自然规律，在没有足够后备储量接替的情况下，产量由高到低出现拐点只是时间问题，总有一任局长要面对这个现实。”
　　通过不同场合的解释渗透，这种以效益为中心、可持续发展的观念才得以被普遍接受。
　　减产并不代表无为，苏树林务实的思路将大庆石油带到了可持续发展的目标上来。1999年5月，苏树林在大庆石油管理局党代会上提出了“高水平、高效益、可持续发展”的战略目标。事实证明，这一决策是正确的。资料显示，1998年，大庆油田全年产油5570万吨，销售收入506.11亿元，上缴利润和税费共200.23亿元；1999年，年产油5450.18万吨，销售收入613.39亿元，上缴利润和税费379.51亿元。
　　苏树林制定了“求贤若渴”的人才政策：培养人才“三个不怕”：一不怕跑（将一些人才跳槽作为预警信号），二不怕闲（暂时用不上可以超前储备），三不怕赔（不要怕花钱，注重预期效应）。同时，留住人才、吸引人才“三要靠”：靠事业呼唤人、靠真情感动人、靠政策吸引人。与他们交心、交流、交友，按贡献给待遇，给报酬。在分层次培养要岗位锻炼的基础上，做到“四个一批”：培训深造一批、岗位锻炼一批、吸纳引进一批、短期聘请一批。