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新冠肺炎疫情对全世界经济按下了“暂停键”，是一次巨大的黑天鹅事件。疫情之后，商业竞争格局将会发生显著的变化。未来的机会在哪里，企业如何才能胜出，需要充分思考。
17年前的非典黑天鹅将马云和500名员工隔离在家，但也给阿里巴巴的电商业务带来了更高的确定性和随之而来的爆发式增长。17年后的疫情让许多行业的传统经营模式被迫隔离，数字化所蕴含的业务潜力却得到了前所未有的释放。我们认为，数字化是本次黑天鹅事件对于商业进化最重要突变式影响之一，疫情成为中国市场全行业拥抱数字化的助推器，而数字化也将成为未来各行业竞争中的“确定性”。
达尔文曾说过，在大自然的历史长河中，能够存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应环境变化的。在研究了不同行业不同企业的疫情应对之后，我们发现多数已经具备成熟数字化能力的企业展现出过人的应变速度。究其本质，这些企业对于数字化的“机会在哪里”、“资产有哪些”、“应该怎么管”都有清晰的全盘规划和高效的落地执行。我们将这三个层面的数字化要素整体总结为“数字化钻石模型”。
本次疫情之后，数字化的价值潜力将会是各个行业中企业所竞相努力的方向。下面选取代表性案例，从数字化业务模式、数字化产品与服务、数字化客户体验、数字化供应链/运营体系这四个方面做相应分析。
数字化业务模式：针对传统企业拥抱社交电商的趋势，借鉴餐饮/零售行业西贝私域流量运营案例
新冠疫情的不期而至，让中国的零售业出现了“冰火两重天”的局面：一方面线下场景被按下暂停键、销售分外惨淡，另一方面则是线上零售迅速上扬。我们认为，后疫情时代零售演化将进一步向线上线下全面深度融合发展，一方面是传统线下企业拓展线上业务，另一方面则是线上企业全面布局线下。
再進一步具体到传统线下企业，在其拓展线上业务的过程中，社交电商模式将是很多行业聚焦发力的领域所在，众多传统线下企业在疫情期间不约而同大举投入社交电商的数字化业务模式。
例如，受疫情影响，西贝线下业务几近停滞;在困境之下，西贝积极向线上转型，寻求商机。在疫情开始暴发后不久，西贝全国门店服务经理就通过企业微信添加了3万多名客户。在线下门店无法营业的情况下，全国200多家门店客户经理每天通过微信朋友圈与微信群等功能，把西贝的相关信息第一时间传递给消费者，同时把线上小程序商城和微信外卖小程序挂接到门店人员资料页里，让消费者可以方便找到购买的入口，完成线上预订操作。通过“门店微信号引流+小程序转化+社群运营留存”的社交电商组合拳，西贝在疫情期间得以高效实现从线上获客到最终转化与留存的全链路运营，从而在危机期间获得了宝贵的现金流。
线下零售企业的数字化之旅将不是短期的社交电商尝试，社交电商的业务模式与技术体系也不仅仅是暂时的应急举措，而会在疫情结束后被继承下来，持续做大，成为越来越多品牌寻求线上增长转型的必经之路。对于传统线下企业，拓展线上数字化业务模式的最大障碍，是固定投入和体系能力。如果没有本次疫情，在正常业务运营之下，传统线下企业缺乏内在动力去全面拥抱这些新的技术、利用这些新的渠道。而在疫情之下，利用这些技术和渠道则成了企业求生的关键，这在客观上产生了一种“倒逼”作用，促使企业向这些领域扩大固定投入、补强内在能力。在这种情况下，可以预见多数的线下企业将会在疫情结束后持续使用这些线上资源，投入整个数字化体系与能力的建设，并更进一步地拓展社交电商等数字化业务模式，从而实现线上线下有机联动、贯穿全生命周期的数字化消费者运营模式。
数字化是本次黑天鹅事件对于商业进化最重要突变式影响之一，疫情成为中国市场全行业拥抱数字化的助推器，而数字化也将成为未来各行业竞争中的“确定性”。图/IC
数字化产品与服务：针对产品与服务加速数字化/智能化的趋势，借鉴家电行业海尔的智能场景健康家电案例
本次新冠疫情对中国家电市场带来了消费需求端和制造供给端的双重影响，加剧了整个行业在2020年的不确定性。然而，海尔却凭借着数字化智能场景家电解决方案，实现了全场景健康家电逆市热销。在疫情之下，消费者对健康清洁、消毒杀菌等需求暴增，仓促间不少企业还未反应过来，海尔数字化智能场景家电已率先带来从吃到穿、住、行全流程的家庭防疫超级方案，包括超保鲜冰箱、“56度C”自清洁空调、超声波离子蒸汽双重杀菌洗衣机、光波巴氏消毒柜等涵盖了客厅、厨房、浴室、卧室的全场景健康解决方案。
市场竞争中，没有无理由的快，而是领先者已经具备了更早、更充分的准备与积淀以及长期坚实的数字化产品与服务及数字化能力基础。海尔智家面对疫情能够迅速做出全套、完善的应对方案，是基于其深厚的数字化技术和场景积淀、独有的生态圈体系、完善的数字化服务和渠道网络在支持，用更系统化的场景体系和生态满足用户需求，将有望作为行业标杆，推动家电行业产品与服务的新一轮数字化进程。
针对这些强有力的健康家电产品，海尔也拓展了数字化的交付渠道，通过软件远程升级更新，用户能基于同一家电硬件，解锁更多健康增值家电功能;而这在本次疫情过程中，显得尤其应景。疫情过程中，打开海尔智家APP的用户发现，软件内新设了智慧健康场景方案板块。在这里，针对用户的防疫需求，海尔智家上线了衣物祛菌、高温消毒洗、抗菌保鲜等场景的附加升级程序。此后几天，毛巾煮洗、 除菌空气洗、56度空气除菌、抑菌新风等场景方案也陆续上线。
再向更远的未来展望，我们认为，在家电功能数字化趋势之后，将会出现更广泛的家电内容数字化，届时家电将成为内容的载体，乃至消费者接触品牌和产品的渠道，让家电行业更加深度地互联化和交互化。比如，在本次疫情中，很多消费者，尤其是年轻消费者发现虽然有时间烧菜，但却不清楚如何做菜，而这就是家电内容数字化能够发挥作用的典型需求场景。我们认为，应用场景化、功能模块化、交付远程化、内容服务化将是未来家电行业在本次疫情之后新一轮增长的动力来源，而数字化在其背后扮演关键赋能者的角色。 数字化客户体验：针对汽车行业用户交互体验的软实力相关竞争加剧的趋势，借鉴汽车行业的特斯拉案例
本次疫情对于汽车行业的影响与打击是快速而明显的：2020年一季度车企整体产销都受到了巨大影响;2020年将会是车企有史以来最艰难的一年，预计销量很难出现显著回暖，未来不可避免将进入车企之间更加激烈的存量竞争。
汽车作为工业化时代的产物，在过往的增量市场竞争中，汽车行业对产品技术升级的关注一直以来都显著超过对用户体验升级的关注，因而给人以冷冰冰的感觉;未来进入存量市场竞争之后，将迫使汽车品牌聚焦于“人”，把用户的需求、体验和感受放在更加关键的位置，作为赢得消费者的制胜筹码，而数字化将成为决定用户体验升级的关键胜负手。在这一点上，特斯拉表现出众。
在过去，车企按传统的五年/十年规划，制定产品型谱，基于产品定位去设计线上/线下传播策略。当客户接收到产品信息后，会主动查询车辆配置和价格、联系预约试驾，这是传统的制造—传播—销售模式。而在数字化、智能化技术快速发展的今天，硬件、软件和服务需要更加快速的迭代升级，汽车企业的很多服务可以通过线上来完成，客户的需求也从之前的千人一面转向个性化和定制化。
特斯拉就是基于数字化技术，围绕极致的用户体验，实现产品与服务快速持续迭代升级的最佳实践。特斯拉对用户体验与功能的升级不是以传统车企的“代际更新”或“车款更新”来计的;空中升级（OTA）让特斯拉具备了按需迭代、无接触软件升级的功能。比如2018年6月《消费者报告》指出特斯拉Model 3的刹车距离过长，并将其评为“不推荐”的车型。随后，特斯拉利用OTA升级刹车控制系统，在原刹车距离基础上进行了6米多的缩短优化;相应功能的升级对于传统车企而言，都需要用户亲自到4S店才能完成升级。相应的，在测试过升级的特斯拉后，《消费者报告》将Model 3的评级调整为“推荐”。
针对产品提升的需求来源，特斯拉也一直秉持着其特有的互联网思维，积极倾听用户需求，理解和挖掘客户群体的个性化需求，并快速响应用户需求。以一个美国市场的过往需求为例：在美国，宠物渗透率非常高，带宠物出行是典型用户场景，然而，当用户需要停车并进入无法携带宠物的场所暂时逗留时，往往会面临车内温度过高，影响宠物体验和安全的切身痛点。因此，当有网友在社交媒体上向特斯拉提出“狗狗模式”的需求建议之后，特斯拉迅速对该需求表示认同，并相应上线了“狗狗模式”功能：在车主下车后，为宠物调节到舒适的车内温度，并保持音乐播放;同时，特斯拉车上的巨型显示器将显示一只3D动画狗，并向路人展示信息：我的主人很快就会回来啦。
资料来源：科尔尼公司。制图：张玲
数字化供应链/运营体系：针对物流无人化应用场景进一步渗透，借鉴物流行业多个数字化案例
以战“疫”为契机，中国智慧物流的建设正加足马力推动，物流企业的数字化转型将由于本次疫情的推动而大幅度加快，科技型物流企业未来将能够占据有利的竞争身位。
在供给端，疫情期间，无人车、无人机、智能柜等数字化、无人化物流设备成为保障高效物流的生力军，京东、菜鸟等行业领军企业都展示出物流数字化、无人化方面的充分储备。京东物流在疫情中运用了配送机器人，通过5G网络、高精度定位网络获得厘米级的定位能力，直接将快递送到户主单元门口，以降低高危环境下配送人员感染的风险。菜鸟则从杭州开始，推进搭载有智能柜的菜鸟无人车进行快递、生鲜、外卖等的终端配送，从小区门口快递点直达居民楼下，并通过短信和电话通知居民取件。
在需求端，本次疫情也加速推动了用户对这些数字化、无人化物流设备的接受度，显著压缩了用户的教育成本和时间。
综合供给端与需求端的发展趋势，未来中国市场的供应链体系将深度拥抱数字化，用技术与数据推进整体供应链系统提质增效;在这一趋势之下，供给端的物流企业需要着重聚焦于操作无人化、运营智能化和决策数据化的全面智慧物流服务体系建设，而需求端的货主企业则能够利用外部技术与服务，加速迈向整条供应链的数字化与智能化。
机会点的准确识别只是第一步，机会点的落地推进需要企业级的全面动员与变革，而这并非易事。我们认为，不同基础和成熟度的企业需要根据自身实际，在数字化机会点落地推进过程中，平衡转型速度、能力要求和变革风险。这就需要企业针对自身实际情况，对数字化资产利用和数字化运营模式做系统化思考。
再传统的企业，通过梳理也能够发现在数字化推进中可加以利用的相关资产，包括客户/潜客资产、产品/技术资产、数据/信息资产等;系统化梳理之后，进一步明确各数字化机会点所能够利用的资产及利用模式，能够帮助企业在数字化机会点推进中实现二挡起步。
前文所提西贝案例中，社交电商业务模式的推进基础正是线下业务所积累的客户/潜客资产，在此基础之上，“门店微信号引流+小程序转化+社群运营留存”的社交电商组合拳才能够在短时间内实现业务价值，从而实现疫情期间业务与现金流的维持。
海尔案例中，智能场景健康家电业务的推进基础是海尔研发、服务、营销在内的全流程平台合力积累的产品/技术资产：海尔智家对健康的布局，始于2015年推出行业首套“智慧自健康”家电;2019年，海尔智家推出全套的“净时代”健康场景方案，推动“5+7+N”全场景智慧家庭解决方案的终端落地。
除了客户、产品等更趋有形的资产，对于绝大部分企业而言，数据资产虽然无形，但却往往是存量多、价值大但利用起来更加复杂的资产。企业需要沿着两条相辅相成的主线建设数字化能力——業务数据化与数据业务化。数据业务化这一条线专注于从数据资产全面梳理入手，进而综合考虑业务价值和利用难度，从部分应用主题域的数据开始，循序渐进推广能够驱动业务的数据应用;业务数据化这一条线专注于将更多的业务运营与触点实现数字化与数据化，从而扩大企业可以利用的数据资产范围，为数据业务化提供基础设施。
数字化相关的业务举措往往会涉及多个职能协作、需要外部合作伙伴深度介入，其项目管理既高度复杂又要求敏捷。我们认为，在数字化运营模式中，企业需要重点关注数字化业务治理体系、数字化能力与生态系统构建、数字化业务敏捷推进模式三大模块。
在传统企业往往会面临诸多挑战：职责分工不清晰，推进交付质量不佳;业务部门参与度不足或是业务部门与技术部门沟通配合不畅;推进速度过慢，导致错失市场机会; 在数字化业务日渐增加的同时，数字化人才储备不足等。
为了有效支撑数字化业务机会推进落地，确保企业上下一致、内外协调，企业需要建立一整套数字化业务治理体系，包括组织结构设计、决策机制设计、流程体系设计、绩效体系设计。以决策机制设计为例，数字化业务治理体系需要考虑到，多个数字化业务举措的推进不可避免地会有业务关联与资源冲突，因此需要设计合适的项目群管理/决策机制，统筹管理/协调所有相关的项目，保证整体项目群顺利推进。
针对某些能力维度，尤其是技术方面能力，单个企业受限于自身主业方向与内部规模，难以具备一流的能力水平，或是在内部自建并维持一个能力一流的长期组织的经济性不佳。因此，在数字化推进过程中，有必要广泛引入外部合作伙伴，并建设企业的数字化合作伙伴生态系统。
根据合作场景与诉求的不同，企业可考虑发展三大类型的合作伙伴：技术产品解决方案伙伴、落地系统集成实施伙伴、前瞻技术/应用探索伙伴。其中，技术产品解决方案伙伴往往是大型科技公司，如SAP、甲骨文、微软等;落地系统集成实施伙伴往往是传统的IT系统集成商;而前瞻技术/应用探索伙伴往往是各类初创公司，其专业性在新兴领域往往胜过大公司。
在数字化项目上沿用传统的待项目100%完成再发布的方式，往往会导致推向市场所需时间太长，错失市场机会。因此行动需要更加敏捷，着力于聚焦价值驱动、快速迭代及高效协同。
价值驱动这一原则对于数字化业务管理者的业务理解与项目管理都提出了很高挑战，需要统筹管理各需求模块，按业务关联性进行子模块切分，按业务价值进行子模块排序，从而为后续多职能的推进执行奠定并行推进、小步快跑的基础。
快速迭代这一原则对于具体执行推进者而言，是全新的模式改变，需具备快速开发、部分交付、收集反馈、敏捷调整的思维模式和能力，将“不完美的成果”呈现在用户面前寻求反馈，随后持续快速迭代完善。
高效协同这一原则将帮助信息在整个企业内快速流转。通过敏捷模式下的会议/沟通机制，让沟通更频繁、讨论更聚焦、结果更清晰，确保各职能在各次迭代前和迭代后能够充分协同。
总结而言，对于各行各业，本次疫情黑天鹅除了短期带来严峻挑战之外，中长期都将加速行业竞争格局的演变，而数字化则将成为竞争中的“确定性”。但转型并非易事，需要企业级的全面变革，而梳理利用数字化资产、打造数字化运营模式，是传统企业建设数字化竞争力的两大抓手。
（王曦庭、周坤仪对此文亦有贡献;编辑：马克）
17年前的非典黑天鹅将马云和500名员工隔离在家，但也给阿里巴巴的电商业务带来了更高的确定性和随之而来的爆发式增长。17年后的疫情让许多行业的传统经营模式被迫隔离，数字化所蕴含的业务潜力却得到了前所未有的释放。我们认为，数字化是本次黑天鹅事件对于商业进化最重要突变式影响之一，疫情成为中国市场全行业拥抱数字化的助推器，而数字化也将成为未来各行业竞争中的“确定性”。
达尔文曾说过，在大自然的历史长河中，能够存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应环境变化的。在研究了不同行业不同企业的疫情应对之后，我们发现多数已经具备成熟数字化能力的企业展现出过人的应变速度。究其本质，这些企业对于数字化的“机会在哪里”、“资产有哪些”、“应该怎么管”都有清晰的全盘规划和高效的落地执行。我们将这三个层面的数字化要素整体总结为“数字化钻石模型”。
价值创造——未来竞争的必备重器
本次疫情之后，数字化的价值潜力将会是各个行业中企业所竞相努力的方向。下面选取代表性案例，从数字化业务模式、数字化产品与服务、数字化客户体验、数字化供应链/运营体系这四个方面做相应分析。
数字化业务模式：针对传统企业拥抱社交电商的趋势，借鉴餐饮/零售行业西贝私域流量运营案例
新冠疫情的不期而至，让中国的零售业出现了“冰火两重天”的局面：一方面线下场景被按下暂停键、销售分外惨淡，另一方面则是线上零售迅速上扬。我们认为，后疫情时代零售演化将进一步向线上线下全面深度融合发展，一方面是传统线下企业拓展线上业务，另一方面则是线上企业全面布局线下。
再進一步具体到传统线下企业，在其拓展线上业务的过程中，社交电商模式将是很多行业聚焦发力的领域所在，众多传统线下企业在疫情期间不约而同大举投入社交电商的数字化业务模式。
例如，受疫情影响，西贝线下业务几近停滞;在困境之下，西贝积极向线上转型，寻求商机。在疫情开始暴发后不久，西贝全国门店服务经理就通过企业微信添加了3万多名客户。在线下门店无法营业的情况下，全国200多家门店客户经理每天通过微信朋友圈与微信群等功能，把西贝的相关信息第一时间传递给消费者，同时把线上小程序商城和微信外卖小程序挂接到门店人员资料页里，让消费者可以方便找到购买的入口，完成线上预订操作。通过“门店微信号引流+小程序转化+社群运营留存”的社交电商组合拳，西贝在疫情期间得以高效实现从线上获客到最终转化与留存的全链路运营，从而在危机期间获得了宝贵的现金流。
线下零售企业的数字化之旅将不是短期的社交电商尝试，社交电商的业务模式与技术体系也不仅仅是暂时的应急举措，而会在疫情结束后被继承下来，持续做大，成为越来越多品牌寻求线上增长转型的必经之路。对于传统线下企业，拓展线上数字化业务模式的最大障碍，是固定投入和体系能力。如果没有本次疫情，在正常业务运营之下，传统线下企业缺乏内在动力去全面拥抱这些新的技术、利用这些新的渠道。而在疫情之下，利用这些技术和渠道则成了企业求生的关键，这在客观上产生了一种“倒逼”作用，促使企业向这些领域扩大固定投入、补强内在能力。在这种情况下，可以预见多数的线下企业将会在疫情结束后持续使用这些线上资源，投入整个数字化体系与能力的建设，并更进一步地拓展社交电商等数字化业务模式，从而实现线上线下有机联动、贯穿全生命周期的数字化消费者运营模式。
数字化产品与服务：针对产品与服务加速数字化/智能化的趋势，借鉴家电行业海尔的智能场景健康家电案例
本次新冠疫情对中国家电市场带来了消费需求端和制造供给端的双重影响，加剧了整个行业在2020年的不确定性。然而，海尔却凭借着数字化智能场景家电解决方案，实现了全场景健康家电逆市热销。在疫情之下，消费者对健康清洁、消毒杀菌等需求暴增，仓促间不少企业还未反应过来，海尔数字化智能场景家电已率先带来从吃到穿、住、行全流程的家庭防疫超级方案，包括超保鲜冰箱、“56度C”自清洁空调、超声波离子蒸汽双重杀菌洗衣机、光波巴氏消毒柜等涵盖了客厅、厨房、浴室、卧室的全场景健康解决方案。
市场竞争中，没有无理由的快，而是领先者已经具备了更早、更充分的准备与积淀以及长期坚实的数字化产品与服务及数字化能力基础。海尔智家面对疫情能够迅速做出全套、完善的应对方案，是基于其深厚的数字化技术和场景积淀、独有的生态圈体系、完善的数字化服务和渠道网络在支持，用更系统化的场景体系和生态满足用户需求，将有望作为行业标杆，推动家电行业产品与服务的新一轮数字化进程。
针对这些强有力的健康家电产品，海尔也拓展了数字化的交付渠道，通过软件远程升级更新，用户能基于同一家电硬件，解锁更多健康增值家电功能;而这在本次疫情过程中，显得尤其应景。疫情过程中，打开海尔智家APP的用户发现，软件内新设了智慧健康场景方案板块。在这里，针对用户的防疫需求，海尔智家上线了衣物祛菌、高温消毒洗、抗菌保鲜等场景的附加升级程序。此后几天，毛巾煮洗、 除菌空气洗、56度空气除菌、抑菌新风等场景方案也陆续上线。
再向更远的未来展望，我们认为，在家电功能数字化趋势之后，将会出现更广泛的家电内容数字化，届时家电将成为内容的载体，乃至消费者接触品牌和产品的渠道，让家电行业更加深度地互联化和交互化。比如，在本次疫情中，很多消费者，尤其是年轻消费者发现虽然有时间烧菜，但却不清楚如何做菜，而这就是家电内容数字化能够发挥作用的典型需求场景。我们认为，应用场景化、功能模块化、交付远程化、内容服务化将是未来家电行业在本次疫情之后新一轮增长的动力来源，而数字化在其背后扮演关键赋能者的角色。 数字化客户体验：针对汽车行业用户交互体验的软实力相关竞争加剧的趋势，借鉴汽车行业的特斯拉案例
本次疫情对于汽车行业的影响与打击是快速而明显的：2020年一季度车企整体产销都受到了巨大影响;2020年将会是车企有史以来最艰难的一年，预计销量很难出现显著回暖，未来不可避免将进入车企之间更加激烈的存量竞争。
汽车作为工业化时代的产物，在过往的增量市场竞争中，汽车行业对产品技术升级的关注一直以来都显著超过对用户体验升级的关注，因而给人以冷冰冰的感觉;未来进入存量市场竞争之后，将迫使汽车品牌聚焦于“人”，把用户的需求、体验和感受放在更加关键的位置，作为赢得消费者的制胜筹码，而数字化将成为决定用户体验升级的关键胜负手。在这一点上，特斯拉表现出众。
在过去，车企按传统的五年/十年规划，制定产品型谱，基于产品定位去设计线上/线下传播策略。当客户接收到产品信息后，会主动查询车辆配置和价格、联系预约试驾，这是传统的制造—传播—销售模式。而在数字化、智能化技术快速发展的今天，硬件、软件和服务需要更加快速的迭代升级，汽车企业的很多服务可以通过线上来完成，客户的需求也从之前的千人一面转向个性化和定制化。
特斯拉就是基于数字化技术，围绕极致的用户体验，实现产品与服务快速持续迭代升级的最佳实践。特斯拉对用户体验与功能的升级不是以传统车企的“代际更新”或“车款更新”来计的;空中升级（OTA）让特斯拉具备了按需迭代、无接触软件升级的功能。比如2018年6月《消费者报告》指出特斯拉Model 3的刹车距离过长，并将其评为“不推荐”的车型。随后，特斯拉利用OTA升级刹车控制系统，在原刹车距离基础上进行了6米多的缩短优化;相应功能的升级对于传统车企而言，都需要用户亲自到4S店才能完成升级。相应的，在测试过升级的特斯拉后，《消费者报告》将Model 3的评级调整为“推荐”。
针对产品提升的需求来源，特斯拉也一直秉持着其特有的互联网思维，积极倾听用户需求，理解和挖掘客户群体的个性化需求，并快速响应用户需求。以一个美国市场的过往需求为例：在美国，宠物渗透率非常高，带宠物出行是典型用户场景，然而，当用户需要停车并进入无法携带宠物的场所暂时逗留时，往往会面临车内温度过高，影响宠物体验和安全的切身痛点。因此，当有网友在社交媒体上向特斯拉提出“狗狗模式”的需求建议之后，特斯拉迅速对该需求表示认同，并相应上线了“狗狗模式”功能：在车主下车后，为宠物调节到舒适的车内温度，并保持音乐播放;同时，特斯拉车上的巨型显示器将显示一只3D动画狗，并向路人展示信息：我的主人很快就会回来啦。
图：数字化钻石模型
数字化供应链/运营体系：针对物流无人化应用场景进一步渗透，借鉴物流行业多个数字化案例
以战“疫”为契机，中国智慧物流的建设正加足马力推动，物流企业的数字化转型将由于本次疫情的推动而大幅度加快，科技型物流企业未来将能够占据有利的竞争身位。
在供给端，疫情期间，无人车、无人机、智能柜等数字化、无人化物流设备成为保障高效物流的生力军，京东、菜鸟等行业领军企业都展示出物流数字化、无人化方面的充分储备。京东物流在疫情中运用了配送机器人，通过5G网络、高精度定位网络获得厘米级的定位能力，直接将快递送到户主单元门口，以降低高危环境下配送人员感染的风险。菜鸟则从杭州开始，推进搭载有智能柜的菜鸟无人车进行快递、生鲜、外卖等的终端配送，从小区门口快递点直达居民楼下，并通过短信和电话通知居民取件。
在需求端，本次疫情也加速推动了用户对这些数字化、无人化物流设备的接受度，显著压缩了用户的教育成本和时间。
综合供给端与需求端的发展趋势，未来中国市场的供应链体系将深度拥抱数字化，用技术与数据推进整体供应链系统提质增效;在这一趋势之下，供给端的物流企业需要着重聚焦于操作无人化、运营智能化和决策数据化的全面智慧物流服务体系建设，而需求端的货主企业则能够利用外部技术与服务，加速迈向整条供应链的数字化与智能化。
竞争力打造——企业级的变革与比拼
机会点的准确识别只是第一步，机会点的落地推进需要企业级的全面动员与变革，而这并非易事。我们认为，不同基础和成熟度的企业需要根据自身实际，在数字化机会点落地推进过程中，平衡转型速度、能力要求和变革风险。这就需要企业针对自身实际情况，对数字化资产利用和数字化运营模式做系统化思考。
资产利用——资产有哪些
再传统的企业，通过梳理也能够发现在数字化推进中可加以利用的相关资产，包括客户/潜客资产、产品/技术资产、数据/信息资产等;系统化梳理之后，进一步明确各数字化机会点所能够利用的资产及利用模式，能够帮助企业在数字化机会点推进中实现二挡起步。
前文所提西贝案例中，社交电商业务模式的推进基础正是线下业务所积累的客户/潜客资产，在此基础之上，“门店微信号引流+小程序转化+社群运营留存”的社交电商组合拳才能够在短时间内实现业务价值，从而实现疫情期间业务与现金流的维持。
海尔案例中，智能场景健康家电业务的推进基础是海尔研发、服务、营销在内的全流程平台合力积累的产品/技术资产：海尔智家对健康的布局，始于2015年推出行业首套“智慧自健康”家电;2019年，海尔智家推出全套的“净时代”健康场景方案，推动“5+7+N”全场景智慧家庭解决方案的终端落地。
除了客户、产品等更趋有形的资产，对于绝大部分企业而言，数据资产虽然无形，但却往往是存量多、价值大但利用起来更加复杂的资产。企业需要沿着两条相辅相成的主线建设数字化能力——業务数据化与数据业务化。数据业务化这一条线专注于从数据资产全面梳理入手，进而综合考虑业务价值和利用难度，从部分应用主题域的数据开始，循序渐进推广能够驱动业务的数据应用;业务数据化这一条线专注于将更多的业务运营与触点实现数字化与数据化，从而扩大企业可以利用的数据资产范围，为数据业务化提供基础设施。
运营模式——应该怎么管
数字化相关的业务举措往往会涉及多个职能协作、需要外部合作伙伴深度介入，其项目管理既高度复杂又要求敏捷。我们认为，在数字化运营模式中，企业需要重点关注数字化业务治理体系、数字化能力与生态系统构建、数字化业务敏捷推进模式三大模块。
數字化业务治理体系
在传统企业往往会面临诸多挑战：职责分工不清晰，推进交付质量不佳;业务部门参与度不足或是业务部门与技术部门沟通配合不畅;推进速度过慢，导致错失市场机会; 在数字化业务日渐增加的同时，数字化人才储备不足等。
为了有效支撑数字化业务机会推进落地，确保企业上下一致、内外协调，企业需要建立一整套数字化业务治理体系，包括组织结构设计、决策机制设计、流程体系设计、绩效体系设计。以决策机制设计为例，数字化业务治理体系需要考虑到，多个数字化业务举措的推进不可避免地会有业务关联与资源冲突，因此需要设计合适的项目群管理/决策机制，统筹管理/协调所有相关的项目，保证整体项目群顺利推进。
数字化能力与生态系统构建
针对某些能力维度，尤其是技术方面能力，单个企业受限于自身主业方向与内部规模，难以具备一流的能力水平，或是在内部自建并维持一个能力一流的长期组织的经济性不佳。因此，在数字化推进过程中，有必要广泛引入外部合作伙伴，并建设企业的数字化合作伙伴生态系统。
根据合作场景与诉求的不同，企业可考虑发展三大类型的合作伙伴：技术产品解决方案伙伴、落地系统集成实施伙伴、前瞻技术/应用探索伙伴。其中，技术产品解决方案伙伴往往是大型科技公司，如SAP、甲骨文、微软等;落地系统集成实施伙伴往往是传统的IT系统集成商;而前瞻技术/应用探索伙伴往往是各类初创公司，其专业性在新兴领域往往胜过大公司。
数字化业务敏捷推进模式
在数字化项目上沿用传统的待项目100%完成再发布的方式，往往会导致推向市场所需时间太长，错失市场机会。因此行动需要更加敏捷，着力于聚焦价值驱动、快速迭代及高效协同。
价值驱动这一原则对于数字化业务管理者的业务理解与项目管理都提出了很高挑战，需要统筹管理各需求模块，按业务关联性进行子模块切分，按业务价值进行子模块排序，从而为后续多职能的推进执行奠定并行推进、小步快跑的基础。
快速迭代这一原则对于具体执行推进者而言，是全新的模式改变，需具备快速开发、部分交付、收集反馈、敏捷调整的思维模式和能力，将“不完美的成果”呈现在用户面前寻求反馈，随后持续快速迭代完善。
高效协同这一原则将帮助信息在整个企业内快速流转。通过敏捷模式下的会议/沟通机制，让沟通更频繁、讨论更聚焦、结果更清晰，确保各职能在各次迭代前和迭代后能够充分协同。
总结而言，对于各行各业，本次疫情黑天鹅除了短期带来严峻挑战之外，中长期都将加速行业竞争格局的演变，而数字化则将成为竞争中的“确定性”。但转型并非易事，需要企业级的全面变革，而梳理利用数字化资产、打造数字化运营模式，是传统企业建设数字化竞争力的两大抓手。
（王曦庭、周坤仪对此文亦有贡献;编辑：马克）