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龙哥的做法有的商家想都不敢想，但他想了，并且还很成功了。也许他的做法不值得效仿，但是他的方法却值得思考……
龙哥干个体以前当过县农资公司副经理，有了这段经历，他在做生意时眼光往往能比那些只知斤斤计较几元价差的经销商看得更深一层。他现在的问题是：刚刚从县农资公司出来单干，一无供应商供货，二无资金。他的优势是：对严城县各乡镇农资批发、零售点相当熟悉；在农资圈子内有些朋友；接受新观念比较快。
严城县是长江上游的一个农业大县。长江水路距离L市只有90公里。L市有两家大型尿素生产厂家L厂和T厂，其生产的L牌尿素和T牌尿素畅销全国。严城县本来以销售L牌尿素为主，T牌尿素近年以每吨低L牌20-30元的低价切入，由于T品牌价廉物美，很快占据了严城县60%以上的尿素市场份额。严城县自身全年尿素用量约5000吨，但由于紧靠长江，水运价格便宜，附近几个县，云南、贵州的毗邻县都要到严城县进尿素，因此全年从沿江辐射到周边的尿素用量不下2万吨。严城县作为化肥区域集散流通地，成为L品牌、T品牌，云南尿素、贵州尿素、甚至重庆尿素入川的必争之地。
严城县原农资公司已基本瘫痪，县城内批发尿素主要有7家大的二级批发商，销售网络基本能够覆盖全县各乡镇及辐射周边县区。尿素经销属于资金密集型，由于资金实力小，另外几家经销商的运作方式主要是从省农司、中农司等一级批发商手中接货（省公司、中农司在计划经济体制下已与T厂、L厂有直接供销关系），再利用自己对乡镇网络的熟悉进行批发。二级批发商和尿素生产厂没有供销关系。经销商之间主要依靠价格战争夺客户。
龙哥最开始也设想和这些大公司挂上钩，甚至能和厂家合作。接触之后，对方不是嫌他实力不强就是已经有合作伙伴，偶尔给他发一船尿素来，价格上又没有优势。县城几家二级批发商为了争夺市场杀价杀得天昏地暗，不加入战团吧，眼睁睁看着客户流失；加入战团吧，没有价格优势只能闹个两败俱伤。就在龙哥一筹莫展之际，从朋友处得到一个消息：L厂生产了一种大颗粒尿素，由于农民对新产品不熟悉，大颗粒尿素销售非常困难，商家也都不敢进货。L厂的销售分公司为此特准备召开一个经销商推广，大力推广大颗粒尿素。
L厂销售分公司没有请龙哥，龙哥也不认识他们，但龙哥却认定这是一个好机会，他自费参加了这个座谈会。与其他经销商在会上大倒经销大颗粒尿素的苦水不同，龙哥在会上很爽快地订购了一批大颗粒尿素，L厂销售分公司的张经理、王经理正在为大颗粒尿素无人问津焦头烂额，自然对龙哥留下了极为深刻的印象。更让张经理、王经理感动的是，龙哥主动提出自费做1000条横幅，悬挂在严城县各乡镇宣传大颗粒。
王经理、张经理认为，像龙哥这种基层经销商，能够主动帮助厂家排忧解难，是L品牌今后要大力依靠的力量。几天后，龙哥又请张、王二经理到严城县各乡镇视察挂好的1000条宣传横幅，一路上龙哥有意识大谈他的农资连锁经营发展思路，引起了张、王二经理的浓厚兴趣。张、王二经理经过这件事认为，龙哥情愿自己出钱为厂家做宣传，又有符合L厂战略目标的经营思路，是L厂的忠诚经销商。一方面出于对龙哥的欣赏，一方面也是对龙哥大力推广大颗粒的回报，对于龙哥提出今后直接从销售分公司进货的请求也就顺理成章地答应了。其实龙哥自己最清楚，横幅他只做了100条，只不过在几个镇之间轮换着挂罢了。
编织网络获得区域总代理
可以从L厂直接进货后，龙哥立刻就比县城另几家二级批发经销商在货源和价格上有了较大的优势。但是在严城县区域，可以从L厂直接拿货销售的大经销商还有好几个，包括和L厂有多年合作的省公司、中农司。龙哥想独霸严城县L厂尿素销售的设想还没有实现。另外，依靠不到10万元的资金起家，现金流匮乏也成为制约他发展的大问题。
然而，当过副经理的龙哥想的毕竟和其他经销商不一样，他已经从背靠L厂中获得了巨大的好处，起码他现在已经从县城几家二级批发商中脱颖而出，成为L厂支持的经销商。他现在想的是如何让L厂把严城县L品牌尿素交给他。在和张经理、王经理的交往中龙哥了解到：L厂现在最头痛的一件事就是没有自己的基层营销网络，由于没有忠诚的基层经销商，L厂在与省农、中农等大经销商的利益博弈中经常处于被动的地位。另外，T品牌及其他品牌的崛起对L品牌是一种潜在威胁，如何尽快建立L品牌自身的基层营销网络，成为L厂领导层思考的一个战略问题。
龙哥于是向张、王经理提出了他的方案：1、由他出面搞一个严城县L品牌尿素基层经销商网络，加入成员必须缴纳保证金，签协议。成员划分销售区域深耕细作，控制窜货、杀价行为影响L品牌在严城县的售价。2、网络成员承诺只销售L品牌尿素，龙哥将收取其保证金上交L销售分公司以做担保，如有违约以扣罚保证金作为制裁。
张经理、王经理在龙哥的不断游说下开始逐渐接受这个方案，他们接受这个方案的原因是：第一，通过这个网络可以掌控严城县大部分销售终端，L销售分公司借此可以把自己的销售触角延伸到乡镇。第二，基层分销商承诺只销售L品牌尿素也很有诱惑。L品牌在沿江的市场份额正在被T品牌及其他品牌以低价蚕食，希望以此来反击T品牌的攻势。第三，掌握了乡镇网络，L品牌就有了和省农、中农等大公司叫板的武器。L品牌已经吃够了没有自己的营销网络被大经销商打压的苦头，而L销售分公司要到乡镇自建终端，维护和运营成本又是极其高昂的。L品牌对大经销商早就下了“削藩”的决心，关键是要在基层扶持起一批对L厂忠实的经销商，龙哥恰好在这个时候出现了。第四，尿素流通体制改革以后，传统多层级的分销方式明显已不适合市场的发展，连锁经营的呼声越来越高，农资行业如何开展连锁经营，分销渠道如何扁平化，L厂急切希望开展试点。
借网络说服了供应商之后，龙哥又利用L品牌的强势地位反手说服乡镇分销商。他对分销商们开出的价码是：第一，保证一个乡镇只设独家代理，让这块区域上没有竞争者。第二，保证旺季保量供货，网络成员供货价比市场平均价每吨低5-10元，只要经销商销售中没有违规行为，半月一次进行返点结算。第三，网络入、退自由，保证金退出时全额返还。 龙哥几招刀刀砍在要害上，对广大乡镇经销商而言，如何拥有自己一块稳定的根据地（销售区域）以及旺季无货和低价货源是困扰他们的三大难题，这些问题对大经销商一般较容易解决，大多数基层经销商却无力解决。在每吨低于市场价10元的利益诱惑和龙哥的说服下，保证金陆续收到了手，严城县及周边几个县一大批经销商签约加盟。
抓牢了下家以后，龙哥开始以网络为筹码向L销售分公司要资源。他的要求看起来也顺理成章：第一，授予他L品牌尿素严城县总代理资格，L销售分公司在严城县只对他一人发货。第二，为维护网络成员利益，L销售分公司对他的结算价低于市场平均价10元/吨，这10元钱由他让渡给网络经销商，做为网络营运和维护的费用。在争取说服L销售分公司的过程中，龙哥表现出良好的沟通说服能力和自我包装技巧，他的秘密武器就是自制了许多地图，凡是网络有分销商和零售点的地方，他都标注上旗帜，红旗代表乡镇，蓝旗代表村庄，插满旗帜的地图便是他对外传播的重要工具。凡是有L厂的领导来严城，龙哥必定要向领导汇报他的网络，看着插满乡镇、村庄的旗帜，望着龙哥交上的保证金，领导们感到严城县的销售渠道尽在L品牌尿素的掌控之中。龙哥的两项要求没有遇到什么阻碍便得到了满足。
控盘反制强势品牌
得到了总代理和低价货源，龙哥理所当然地成为了严城县尿素销售的“老大”。这时他便开始实施计划中的第三步棋——通过所控网络反制L品牌，解决自身资金不够的问题。
按照龙哥和L销售分公司的协议，由龙哥收取并上交L销售分公司的30万元保证金只能用于约束和制裁经销商的违约经营活动，并不能充抵货款。龙哥的想法就是要把这30万元当成货款来用。龙哥很清楚，他对L销售分公司最大的价值就在于他有上百个下级分销商和零售商，而他只要巧妙地把自己的要求说成是分销商和零售商们的要求，就可以达到目的。对于终端，任何强势品牌都是不敢轻易得罪的。
龙哥计划的第一步是培养L销售分公司对他的赊欠意识，他深信，任何企业只要有了第一笔应收款，就不怕今后不赊货。当然，赊欠需要设计一个恰当的借口，维护网络运行、抵制竞品都是现成的理由。对于张经理、王经理的心理，龙哥也做了一番分析，自己目前已经是他们树立起来的样板，假如他倒了，张经理、王经理肯定也要遭受其他经销商和厂家的非议，只要他的行为不要太出格，两位经理肯定不会难为他，他判断30万元保证金应该是赊欠的底线。
机会很快来了，大春化肥销售旺季到来，网络分销商们纷纷向龙哥要货，农资行业一批以下的结算惯例是货到后再付款，龙哥的本钱本来就不多，哪里有钱进货。他不打款，张经理、王经理也不敢违例给他发货。龙哥等下面的网络商断货几天，甚至个别人已经开始偷偷买T品牌尿素后才向张经理、王经理要货，说再不发货L品牌的份额就要被T品牌抢完了。这立即触动了张经理、王经理的神经，但他们仍然不敢开违例发货的口子。于是龙哥带着二位经理看市场，他故意把他们带到偷卖T品牌那家经销商，假装训斥，你怎么不卖L尿素卖起T来了，经销商自然会说T牌要赊货L牌不嘛。于是龙哥趁机把皮球踢给二位经理：看嘛，你们不赊别人要赊。看着张经理、王经理有点动心，龙哥说我的几十万都赊出去了，再也没钱进货，情况你们也看见了，不如先把保证金抵作货款周转一下，我和这些经销商都是本乡本土的熟人，保证货卖了把款给你们交上来。否则我再也没有办法维持这个网络了。
话说到此，张经理、王经理内心也感到压力了，他们也怕网络瓦解。龙哥敲山镇虎之计取得了胜利，很快，L品牌的第一船先货后款的尿素发到了他的手里。而且，和龙哥的预计的一样，赊货之门一旦打开就没有再关上，L品牌尿素的赊销额度最高达到了100万元以上，龙哥完全实现了上抓厂家，下控终端，独霸严城尿素市场的梦想。
“傍大款”的法则
龙哥的做法有的商家想都不敢想，但他想了，并且还很成功了。也许他的做法不值得效仿，但是他的方法却值得思考。
首先要做到外寻机遇。一方面要抓住机会，就是与大品牌合作的机会，另一方面，没有机会之下创造机会，有效的创造机会才是抓住机会的前提。
创造与大品牌接触的机会。现状一：本地已有代理商的大品牌。一个小经销商如果青睐某个大品牌，不要因为本地市场已有代理商而不与厂家销售人员接触。如果这样，你将永远望“牌”兴叹。你应该寻找一切与大品牌厂家销售人员接触的机会，抱着先交朋友后谈合作的心态，在与厂家销售人员交往中用有意识或“不经意”（事实上是故意的）的方式流露出对该品牌的兴趣。同时表示对该销售人员的敬佩和认可，为争取日后合作埋下伏笔，打好基础。
现状二：本地尚没有代理商的大品牌。小经销商由于人员紧张，许多事情事必躬亲，整天泡在销售一线，很难有时间到外面市场了解最新产品行情，因而其信息来源也几近闭塞。当偶尔获悉某一品牌或某一品类势头不错想做代理时，却发现本地已有了代理商。针对这样的问题，解决办法有两种：一是委托自己已代理产品的厂家业务人员在外地市场帮自己留意新近上市、走势不错的大品牌产品，介绍和引见相关厂家的销售人员，创造接触机会。二是经常与异地市场同行朋友联系，了解异地市场新近上市的新品信息，从中挑选出适合自己代理的产品品牌。
与大品牌有效对接。小经销商由于自身条件所限，与大品牌厂家“门不当户不对”，某种意义上讲，想代理大品牌可以说是单相思。要想使得“穷秀才攀缘富家女”，需要做好以下的对接工作：
营造氛围、谦和待人。多数大品牌厂家业务员更愿意与小经销商合作，原因很简单：大经销商虽然各方面条件与大品牌门当户对，但大经销商所具有的优势往往成为要挟和制约大品牌厂家业务员的筹码。大经销商手中不缺乏资金、渠道、网络、品牌、产品，甚至不缺思路，以致“客大震主”，在厂商合作中，使厂家业务员成为弱势。针对这一现象，小经销商在与大品牌厂家业务人员接触时，应营造一种宽松、随意的和谐氛围，把厂家业务员当做朋友，谦和待人，使厂家业务人员感到你是个可以交往和信赖的朋友，如果与你合作将是一件很愉快的事，也一定会相互尊重、互相配合，共同把市场做好。 知彼所需、对症施药。要想取得与大品牌厂家合作的机会，仅有谦和的为人是不够的，还必须了解对方市场操作的基本思路和特殊要求，如渠道、网络、经营模式以及对经销商代理产品的品类、人力、物力要求等，然后针对其相关要求，制定自己详细而周密的操作计划，做好厂家想做的事，说出厂家想说的话，使厂家业务人员感到你和公司经营思路吻合。在阐述这些问题时，切忌假、大、空，要注重实效性、有效性和可操作性。
其次要内抓基础。经销商在起步阶段本来实力就不强，缺资金、缺人手、还确客户。有时候做小品牌的诱惑很大，因为赢利的空间更大，如果眼光不远很容易就分心。最终你会发现，忙忙碌碌了三四年，你的企业还在原地踏步，因此要树立正确的经营观念和思路。作为优秀的生产企业，首先非常关心中小经销商是否具有清晰的经营思路。作为“大款”，他们在选择代理商或者经销商时，一般选择与生产企业思路相近的经销商。中小经销商因为企业规模小，更要根据市场环境的变化不断调节企业适应新环境的营销思路。生产企业在提供一系列的配套支持时（如促销赠品、销售政策、广告宣传等），需要从经销商那里看到他的投入是不是能够带来其产品和品牌的提升、销量的增长。清晰的经营思路是中小经销商做好市场的前提条件。
要具备对当地网络、终端和市场的管理能力。根据厂家要求，做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行。在传统的“坐商”时代，中小经销商基本不需要对市场的管理能力，客户一手提货一手交钱，很少用考虑对客户和市场的管理。而要开展终端配送，精耕细作区域市场，对网络、终端和市场的管理能力则是“大款”们在选择其经销商时着重强调的。包括对业务人员的管理、对二三级客户的管理、对代理产品货物的管理、对终端促销人员的管理等等，所有这些都必须要求中小经销商具备相当的管理能力。
其次，大企业对经销商的终端铺市率、广宣生动化，进销存管理、稳定价格、品牌推广和促销方案的执行等要求较高，目的是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情上不要有任何讨价还价的想法。只要经销商积极配合厂家做好工作，建立深度分销的终端网络，厂家一定会鼎力相助。
随着销售渠道的不断整合和销售通路的日益扁平化，传统的代理制已经为新的代理制所取代，即代理商、经销商更多转化生产企业在当地市场的配送商。由于国内市场区域分散，生产企业一般无法独立完成这种复杂的物流，而具备一定配送能力的中小经销商在“大款”们的市场拓展中无疑提供了不可替代的作用，更容易获得大款们的青睐。
第三要做到投其所好。大厂家选择合作伙伴除了要求客户有一定生意规模、销售网络、产品经销经验、资信状况良好、运输仓储能力外，恐怕最看中的还是客户与厂家的合作愿望和老板的经营思路和理念。所以起步阶段的经销商要取得大厂家的信任，要注意以下几点：表现出积极与厂家合作的愿望和态度；变“坐商”成为“行商”（即等客上门式做法，其实厂家都喜欢“行商”）；有被厂家培训的强烈愿望，积极要求厂家的培训支持；向厂家提供竞争对手和市场动态报告（最好是书面的）；积极推广厂家全系列产品和新产品；表现出品牌忠诚度。
第四要与厂家中的关键人物保持良好关系，以保证厂家的阳光雨露不时地洒在你的身上，使你的企业能够快速成长。另外要注意从个人关系转化成组织关系，这样才不会因为某个人的离职而影响你与厂家的长久关系。
做到了以上四点，想要在经销商中脱颖而出，成功攀附上大品牌，成为该地区该行业的领军人物真是指日可待了，甚至可以像龙哥一样上抓强势品牌，下控网络终端，独霸市场。当然，经销商真正要想获得大品牌的青睐和认可，切记专业内行、诚实自信也是“傍大款”法则之首。
龙哥干个体以前当过县农资公司副经理，有了这段经历，他在做生意时眼光往往能比那些只知斤斤计较几元价差的经销商看得更深一层。他现在的问题是：刚刚从县农资公司出来单干，一无供应商供货，二无资金。他的优势是：对严城县各乡镇农资批发、零售点相当熟悉；在农资圈子内有些朋友；接受新观念比较快。
严城县是长江上游的一个农业大县。长江水路距离L市只有90公里。L市有两家大型尿素生产厂家L厂和T厂，其生产的L牌尿素和T牌尿素畅销全国。严城县本来以销售L牌尿素为主，T牌尿素近年以每吨低L牌20-30元的低价切入，由于T品牌价廉物美，很快占据了严城县60%以上的尿素市场份额。严城县自身全年尿素用量约5000吨，但由于紧靠长江，水运价格便宜，附近几个县，云南、贵州的毗邻县都要到严城县进尿素，因此全年从沿江辐射到周边的尿素用量不下2万吨。严城县作为化肥区域集散流通地，成为L品牌、T品牌，云南尿素、贵州尿素、甚至重庆尿素入川的必争之地。
严城县原农资公司已基本瘫痪，县城内批发尿素主要有7家大的二级批发商，销售网络基本能够覆盖全县各乡镇及辐射周边县区。尿素经销属于资金密集型，由于资金实力小，另外几家经销商的运作方式主要是从省农司、中农司等一级批发商手中接货（省公司、中农司在计划经济体制下已与T厂、L厂有直接供销关系），再利用自己对乡镇网络的熟悉进行批发。二级批发商和尿素生产厂没有供销关系。经销商之间主要依靠价格战争夺客户。
龙哥最开始也设想和这些大公司挂上钩，甚至能和厂家合作。接触之后，对方不是嫌他实力不强就是已经有合作伙伴，偶尔给他发一船尿素来，价格上又没有优势。县城几家二级批发商为了争夺市场杀价杀得天昏地暗，不加入战团吧，眼睁睁看着客户流失；加入战团吧，没有价格优势只能闹个两败俱伤。就在龙哥一筹莫展之际，从朋友处得到一个消息：L厂生产了一种大颗粒尿素，由于农民对新产品不熟悉，大颗粒尿素销售非常困难，商家也都不敢进货。L厂的销售分公司为此特准备召开一个经销商推广，大力推广大颗粒尿素。
L厂销售分公司没有请龙哥，龙哥也不认识他们，但龙哥却认定这是一个好机会，他自费参加了这个座谈会。与其他经销商在会上大倒经销大颗粒尿素的苦水不同，龙哥在会上很爽快地订购了一批大颗粒尿素，L厂销售分公司的张经理、王经理正在为大颗粒尿素无人问津焦头烂额，自然对龙哥留下了极为深刻的印象。更让张经理、王经理感动的是，龙哥主动提出自费做1000条横幅，悬挂在严城县各乡镇宣传大颗粒。
王经理、张经理认为，像龙哥这种基层经销商，能够主动帮助厂家排忧解难，是L品牌今后要大力依靠的力量。几天后，龙哥又请张、王二经理到严城县各乡镇视察挂好的1000条宣传横幅，一路上龙哥有意识大谈他的农资连锁经营发展思路，引起了张、王二经理的浓厚兴趣。张、王二经理经过这件事认为，龙哥情愿自己出钱为厂家做宣传，又有符合L厂战略目标的经营思路，是L厂的忠诚经销商。一方面出于对龙哥的欣赏，一方面也是对龙哥大力推广大颗粒的回报，对于龙哥提出今后直接从销售分公司进货的请求也就顺理成章地答应了。其实龙哥自己最清楚，横幅他只做了100条，只不过在几个镇之间轮换着挂罢了。
编织网络获得区域总代理
可以从L厂直接进货后，龙哥立刻就比县城另几家二级批发经销商在货源和价格上有了较大的优势。但是在严城县区域，可以从L厂直接拿货销售的大经销商还有好几个，包括和L厂有多年合作的省公司、中农司。龙哥想独霸严城县L厂尿素销售的设想还没有实现。另外，依靠不到10万元的资金起家，现金流匮乏也成为制约他发展的大问题。
然而，当过副经理的龙哥想的毕竟和其他经销商不一样，他已经从背靠L厂中获得了巨大的好处，起码他现在已经从县城几家二级批发商中脱颖而出，成为L厂支持的经销商。他现在想的是如何让L厂把严城县L品牌尿素交给他。在和张经理、王经理的交往中龙哥了解到：L厂现在最头痛的一件事就是没有自己的基层营销网络，由于没有忠诚的基层经销商，L厂在与省农、中农等大经销商的利益博弈中经常处于被动的地位。另外，T品牌及其他品牌的崛起对L品牌是一种潜在威胁，如何尽快建立L品牌自身的基层营销网络，成为L厂领导层思考的一个战略问题。
龙哥于是向张、王经理提出了他的方案：1、由他出面搞一个严城县L品牌尿素基层经销商网络，加入成员必须缴纳保证金，签协议。成员划分销售区域深耕细作，控制窜货、杀价行为影响L品牌在严城县的售价。2、网络成员承诺只销售L品牌尿素，龙哥将收取其保证金上交L销售分公司以做担保，如有违约以扣罚保证金作为制裁。
张经理、王经理在龙哥的不断游说下开始逐渐接受这个方案，他们接受这个方案的原因是：第一，通过这个网络可以掌控严城县大部分销售终端，L销售分公司借此可以把自己的销售触角延伸到乡镇。第二，基层分销商承诺只销售L品牌尿素也很有诱惑。L品牌在沿江的市场份额正在被T品牌及其他品牌以低价蚕食，希望以此来反击T品牌的攻势。第三，掌握了乡镇网络，L品牌就有了和省农、中农等大公司叫板的武器。L品牌已经吃够了没有自己的营销网络被大经销商打压的苦头，而L销售分公司要到乡镇自建终端，维护和运营成本又是极其高昂的。L品牌对大经销商早就下了“削藩”的决心，关键是要在基层扶持起一批对L厂忠实的经销商，龙哥恰好在这个时候出现了。第四，尿素流通体制改革以后，传统多层级的分销方式明显已不适合市场的发展，连锁经营的呼声越来越高，农资行业如何开展连锁经营，分销渠道如何扁平化，L厂急切希望开展试点。
借网络说服了供应商之后，龙哥又利用L品牌的强势地位反手说服乡镇分销商。他对分销商们开出的价码是：第一，保证一个乡镇只设独家代理，让这块区域上没有竞争者。第二，保证旺季保量供货，网络成员供货价比市场平均价每吨低5-10元，只要经销商销售中没有违规行为，半月一次进行返点结算。第三，网络入、退自由，保证金退出时全额返还。 龙哥几招刀刀砍在要害上，对广大乡镇经销商而言，如何拥有自己一块稳定的根据地（销售区域）以及旺季无货和低价货源是困扰他们的三大难题，这些问题对大经销商一般较容易解决，大多数基层经销商却无力解决。在每吨低于市场价10元的利益诱惑和龙哥的说服下，保证金陆续收到了手，严城县及周边几个县一大批经销商签约加盟。
抓牢了下家以后，龙哥开始以网络为筹码向L销售分公司要资源。他的要求看起来也顺理成章：第一，授予他L品牌尿素严城县总代理资格，L销售分公司在严城县只对他一人发货。第二，为维护网络成员利益，L销售分公司对他的结算价低于市场平均价10元/吨，这10元钱由他让渡给网络经销商，做为网络营运和维护的费用。在争取说服L销售分公司的过程中，龙哥表现出良好的沟通说服能力和自我包装技巧，他的秘密武器就是自制了许多地图，凡是网络有分销商和零售点的地方，他都标注上旗帜，红旗代表乡镇，蓝旗代表村庄，插满旗帜的地图便是他对外传播的重要工具。凡是有L厂的领导来严城，龙哥必定要向领导汇报他的网络，看着插满乡镇、村庄的旗帜，望着龙哥交上的保证金，领导们感到严城县的销售渠道尽在L品牌尿素的掌控之中。龙哥的两项要求没有遇到什么阻碍便得到了满足。
控盘反制强势品牌
得到了总代理和低价货源，龙哥理所当然地成为了严城县尿素销售的“老大”。这时他便开始实施计划中的第三步棋——通过所控网络反制L品牌，解决自身资金不够的问题。
按照龙哥和L销售分公司的协议，由龙哥收取并上交L销售分公司的30万元保证金只能用于约束和制裁经销商的违约经营活动，并不能充抵货款。龙哥的想法就是要把这30万元当成货款来用。龙哥很清楚，他对L销售分公司最大的价值就在于他有上百个下级分销商和零售商，而他只要巧妙地把自己的要求说成是分销商和零售商们的要求，就可以达到目的。对于终端，任何强势品牌都是不敢轻易得罪的。
龙哥计划的第一步是培养L销售分公司对他的赊欠意识，他深信，任何企业只要有了第一笔应收款，就不怕今后不赊货。当然，赊欠需要设计一个恰当的借口，维护网络运行、抵制竞品都是现成的理由。对于张经理、王经理的心理，龙哥也做了一番分析，自己目前已经是他们树立起来的样板，假如他倒了，张经理、王经理肯定也要遭受其他经销商和厂家的非议，只要他的行为不要太出格，两位经理肯定不会难为他，他判断30万元保证金应该是赊欠的底线。
机会很快来了，大春化肥销售旺季到来，网络分销商们纷纷向龙哥要货，农资行业一批以下的结算惯例是货到后再付款，龙哥的本钱本来就不多，哪里有钱进货。他不打款，张经理、王经理也不敢违例给他发货。龙哥等下面的网络商断货几天，甚至个别人已经开始偷偷买T品牌尿素后才向张经理、王经理要货，说再不发货L品牌的份额就要被T品牌抢完了。这立即触动了张经理、王经理的神经，但他们仍然不敢开违例发货的口子。于是龙哥带着二位经理看市场，他故意把他们带到偷卖T品牌那家经销商，假装训斥，你怎么不卖L尿素卖起T来了，经销商自然会说T牌要赊货L牌不嘛。于是龙哥趁机把皮球踢给二位经理：看嘛，你们不赊别人要赊。看着张经理、王经理有点动心，龙哥说我的几十万都赊出去了，再也没钱进货，情况你们也看见了，不如先把保证金抵作货款周转一下，我和这些经销商都是本乡本土的熟人，保证货卖了把款给你们交上来。否则我再也没有办法维持这个网络了。
话说到此，张经理、王经理内心也感到压力了，他们也怕网络瓦解。龙哥敲山镇虎之计取得了胜利，很快，L品牌的第一船先货后款的尿素发到了他的手里。而且，和龙哥的预计的一样，赊货之门一旦打开就没有再关上，L品牌尿素的赊销额度最高达到了100万元以上，龙哥完全实现了上抓厂家，下控终端，独霸严城尿素市场的梦想。
“傍大款”的法则
龙哥的做法有的商家想都不敢想，但他想了，并且还很成功了。也许他的做法不值得效仿，但是他的方法却值得思考。
首先要做到外寻机遇。一方面要抓住机会，就是与大品牌合作的机会，另一方面，没有机会之下创造机会，有效的创造机会才是抓住机会的前提。
创造与大品牌接触的机会。现状一：本地已有代理商的大品牌。一个小经销商如果青睐某个大品牌，不要因为本地市场已有代理商而不与厂家销售人员接触。如果这样，你将永远望“牌”兴叹。你应该寻找一切与大品牌厂家销售人员接触的机会，抱着先交朋友后谈合作的心态，在与厂家销售人员交往中用有意识或“不经意”（事实上是故意的）的方式流露出对该品牌的兴趣。同时表示对该销售人员的敬佩和认可，为争取日后合作埋下伏笔，打好基础。
现状二：本地尚没有代理商的大品牌。小经销商由于人员紧张，许多事情事必躬亲，整天泡在销售一线，很难有时间到外面市场了解最新产品行情，因而其信息来源也几近闭塞。当偶尔获悉某一品牌或某一品类势头不错想做代理时，却发现本地已有了代理商。针对这样的问题，解决办法有两种：一是委托自己已代理产品的厂家业务人员在外地市场帮自己留意新近上市、走势不错的大品牌产品，介绍和引见相关厂家的销售人员，创造接触机会。二是经常与异地市场同行朋友联系，了解异地市场新近上市的新品信息，从中挑选出适合自己代理的产品品牌。
与大品牌有效对接。小经销商由于自身条件所限，与大品牌厂家“门不当户不对”，某种意义上讲，想代理大品牌可以说是单相思。要想使得“穷秀才攀缘富家女”，需要做好以下的对接工作：
营造氛围、谦和待人。多数大品牌厂家业务员更愿意与小经销商合作，原因很简单：大经销商虽然各方面条件与大品牌门当户对，但大经销商所具有的优势往往成为要挟和制约大品牌厂家业务员的筹码。大经销商手中不缺乏资金、渠道、网络、品牌、产品，甚至不缺思路，以致“客大震主”，在厂商合作中，使厂家业务员成为弱势。针对这一现象，小经销商在与大品牌厂家业务人员接触时，应营造一种宽松、随意的和谐氛围，把厂家业务员当做朋友，谦和待人，使厂家业务人员感到你是个可以交往和信赖的朋友，如果与你合作将是一件很愉快的事，也一定会相互尊重、互相配合，共同把市场做好。 知彼所需、对症施药。要想取得与大品牌厂家合作的机会，仅有谦和的为人是不够的，还必须了解对方市场操作的基本思路和特殊要求，如渠道、网络、经营模式以及对经销商代理产品的品类、人力、物力要求等，然后针对其相关要求，制定自己详细而周密的操作计划，做好厂家想做的事，说出厂家想说的话，使厂家业务人员感到你和公司经营思路吻合。在阐述这些问题时，切忌假、大、空，要注重实效性、有效性和可操作性。
其次要内抓基础。经销商在起步阶段本来实力就不强，缺资金、缺人手、还确客户。有时候做小品牌的诱惑很大，因为赢利的空间更大，如果眼光不远很容易就分心。最终你会发现，忙忙碌碌了三四年，你的企业还在原地踏步，因此要树立正确的经营观念和思路。作为优秀的生产企业，首先非常关心中小经销商是否具有清晰的经营思路。作为“大款”，他们在选择代理商或者经销商时，一般选择与生产企业思路相近的经销商。中小经销商因为企业规模小，更要根据市场环境的变化不断调节企业适应新环境的营销思路。生产企业在提供一系列的配套支持时（如促销赠品、销售政策、广告宣传等），需要从经销商那里看到他的投入是不是能够带来其产品和品牌的提升、销量的增长。清晰的经营思路是中小经销商做好市场的前提条件。
要具备对当地网络、终端和市场的管理能力。根据厂家要求，做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行。在传统的“坐商”时代，中小经销商基本不需要对市场的管理能力，客户一手提货一手交钱，很少用考虑对客户和市场的管理。而要开展终端配送，精耕细作区域市场，对网络、终端和市场的管理能力则是“大款”们在选择其经销商时着重强调的。包括对业务人员的管理、对二三级客户的管理、对代理产品货物的管理、对终端促销人员的管理等等，所有这些都必须要求中小经销商具备相当的管理能力。
其次，大企业对经销商的终端铺市率、广宣生动化，进销存管理、稳定价格、品牌推广和促销方案的执行等要求较高，目的是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情上不要有任何讨价还价的想法。只要经销商积极配合厂家做好工作，建立深度分销的终端网络，厂家一定会鼎力相助。
随着销售渠道的不断整合和销售通路的日益扁平化，传统的代理制已经为新的代理制所取代，即代理商、经销商更多转化生产企业在当地市场的配送商。由于国内市场区域分散，生产企业一般无法独立完成这种复杂的物流，而具备一定配送能力的中小经销商在“大款”们的市场拓展中无疑提供了不可替代的作用，更容易获得大款们的青睐。
第三要做到投其所好。大厂家选择合作伙伴除了要求客户有一定生意规模、销售网络、产品经销经验、资信状况良好、运输仓储能力外，恐怕最看中的还是客户与厂家的合作愿望和老板的经营思路和理念。所以起步阶段的经销商要取得大厂家的信任，要注意以下几点：表现出积极与厂家合作的愿望和态度；变“坐商”成为“行商”（即等客上门式做法，其实厂家都喜欢“行商”）；有被厂家培训的强烈愿望，积极要求厂家的培训支持；向厂家提供竞争对手和市场动态报告（最好是书面的）；积极推广厂家全系列产品和新产品；表现出品牌忠诚度。
第四要与厂家中的关键人物保持良好关系，以保证厂家的阳光雨露不时地洒在你的身上，使你的企业能够快速成长。另外要注意从个人关系转化成组织关系，这样才不会因为某个人的离职而影响你与厂家的长久关系。
做到了以上四点，想要在经销商中脱颖而出，成功攀附上大品牌，成为该地区该行业的领军人物真是指日可待了，甚至可以像龙哥一样上抓强势品牌，下控网络终端，独霸市场。当然，经销商真正要想获得大品牌的青睐和认可，切记专业内行、诚实自信也是“傍大款”法则之首。