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摘 要： 财务共享中心的构建对于财务体系是一个巨大的挑战，像大多数新生事物一样，财务共享在走入企业的过程中，同样面临着多重窘境。一些企业集团在建设财务共享中心后可能发现，看上去很美的财务共享中心，其实也没有想象中那么美。本文详细的分析了财务共享中心常见的各种困境并就其未来提出一些畅想。
关键词：困境缺陷；离职陷阱；风险；成本；未来畅想
一、概述
不论是成本压力，或是风险控制，还是信息化的高度发展，在日益强烈的跨区域运营及高速发展的规模经济的需求下，企业面临巨大的成本、风险和效率的挑战，越来越多企业开始规划或者实施财务共享服务建设。
二、在运营中遇到的现实困境
财务共享中心对集团是双刃剑的效果，其优势在此不再赘述，本文着重论述财务共享中心在运营中遇到的现实困境。
（一）成本并未降低，更有甚者不降反升
1.人力成本高昂
建立共享中心的企业降低人工成本主要通过人数的降低，通常有两种情况：一是业务量不增加、人员减少，这是直接的成本降低；二是业务量增加、人员不增加，这是一种相对的节约。然而人数的降低并不代表成本的降低。实际中，由于很多财务共享中心在建设之初采纳了总部式选址并一直沿用下去，而一般大型集团总部都设立在北上广深等一线城市或发达省会城市。这些发达城市人工成本极高，即便有可能降低一半人数，却因为这些区域人工成本高，因此成本并未降低。
此外，财务共享中心由于岗位细分到极致，且分工胜在简单重复带来的劳动熟练程度提高，因此岗位设计一般不考虑兼容，这造成了忙闲不均，期间冗余，工作不饱和，人力闲置浪费。如总账、报表月初与月底忙，月中闲，而费用、应付、档案反之。
2.职场成本居高不下
发达城市的职场租金水平数倍于三四五线城市，由于共享中心的人海战术、设立档案库等需求决定了职场面积大，物业水电成本也随之水涨船高，较之原职场分摊自五湖四海业务单位中一小部分面积，有可能其总价反而更高。
3.企业信息化成本高企
从共享中心建设的短中长期来看，企业构建财务共享中心需要经历多个阶段：1.0阶段（借助ERP实现业财对接）、2.0阶段（借助RPA机器人，实现操作流程自动化程度达到90%以上）、3.0阶段（借助AI技术，实现管理任务自动化、智能化）。财务共享服务是典型的依托于IT技术驱动的管理型变革，信息技术属于长期持续性行为，且技术更新替代快，在发展的各阶段均体现为历史沉没成本高昂。
（二）人力资源遇到现实障碍
1.不可自拔的离职陷阱
财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，作业人员流动性高。作业人员很容易被定位为“车间流水工”，定位低端；标准化的、固化的操作流程（SOP）和作业标准（SLA）使得作业人员在操作时减少和失去了人为主观判断和思考的能力，工作枯燥，员工容易产生“专为该企业定制的熟练而低能的螺丝工”的感觉，而且考核严苛，一旦遇到差错件将受到数倍于正确件的惩罚。此外，由于共享中心人数众多，按标准流程作业结果同质化严重，脱颖而出的难度高，晋升机会少。
2.不平衡的员工成长与队伍建设
实施财务共享服务后，集团财务体系實现了操作会计与管理会计的分离。一方面，财务共享导致分工过分精细化，工作切割成很多细小的单位：管报销的不懂总账、管总账的不懂资产、管资产的不懂报表、管报表的不懂税务、管税务的不懂资金，个人思维体系的建成需要更长的时间和机会； 另一方面，业务单位的管理会计脱离“实操”的土壤，变成数据的搬运工，对账务处理常常知其然不知其所以然。从长远来看，操作会计只会“输入”，管理会计只会“输出”，导致了技能断层，复合人才稀缺，不利于整个财务队伍的综合、平衡发展。
3.招聘难度高
由于共享中心本身体量大、人数需求多，其次底层作业人员流动性高，以及内部晋升的低概率导致了劣币驱逐良币，优秀人才也在流失，另外共享中心选址不当，也造成了招聘急、招聘难的现象。
（三）虽以提高内控为己任，但仍然存在财务风险
1.系统风险：橘生淮南则为橘，为适容于本企业，共享中心必然从制度到系统都进行了个性化定制，但往往由于客户、供应商的特殊要求和业务的复杂性、管理层的管理需求，系统无法做到对所有的业务进行总结和提炼，此外受财务专业水平、技术开发能力、经济投入程度等各种因素影响，使得业务流程设计、系统开发设计可能不够严密、合理，存有漏洞，产生系统风险。
2.经营风险：尽管绝大多数业务如费用、应收应付可以做到经济性质与原始发票的一一匹配，但由于业务形态多样化，总账、报表复杂度高，而远程沟通不对称，也加剧了作业差错。此外，以前账务处理由业务单位自行操作和承担，现在改由共享中心和业务单位共同承担。由于人员流动性高，责任心不足，以及为了逃避严厉的绩效惩罚，可能导致一些差错件不被修复。
3.合规风险：在涉外风险中，存在税务风险与行业监管风险。一方面，共享作业人员不直接接触业务单位所在地税务局，也不接触一些特定行业（如金融业特有的银保监、证监）监管局，对税务风险、行业风险的敏感性不足。另一方面，业务单位身处财务链条的最后端，因数据分析属于事后分析，因此对风险识别存在显著的滞后性与迟缓性，而财务存在“当期”的概念，跨年度甚至月度都将影响当期数据的真实性和正确性。
（四）管理层的落差感
财务共享之路是一条长远的路，不可能一蹴而就。对于大型集团来说，即使高价购买咨询公司或先行者的服务以抢占时间跑步前进，也仍然可能需要持续2-3年的建设周期，对一些期望短平快以及期望通过实施财务共享解决企业所有问题的管理层来说，落差感强烈。
三、关于前述问题的解决 财务共享的未来发展没有既定的、标准的道路。各家公司都在探索中前进。如中兴、平安、美的等先行者，通过成立独立的咨询部门帮助其他公司赚取咨询费，从而成功从集团的成本中心转型为利润中心。更多的集团公司还在来路上边修正边前进，相比于十多年前的先驱摸着石头过河，新起步的公司有更多的经验可以借鉴参考，避免弯路错路带来的时间和经济损耗。例如平安在四川内江成立了共享作业中心及在省级二次集中、中兴迁移共享中心到西安这个教育资源丰富的三线城市，美的设计了质量管理部进行品质管理等，将前述问题尽可能的消化，尽管效果有待持续改善，但我們可以预期终将迎刃而解。
四、未来的畅想
在新技术风起云涌的时代，我们完全有理由畅想财务共享中心的未来：
1.虚拟化
降本增效将始终贯穿财务共享中心的全过程。如同实体经济跨越到虚拟经济，未来很可能实现从实体财务共享中心到虚拟财务共享中心的跨越。由于计件工资的绩效考核方式，作业人员无需监督即可自觉认真完成任务，实体职场已无需存在，全薪支付制也可能被颠覆。办公职场、人力成本可能降低至极限。
2.平台化
所谓平台的概念就是去中心化，即通过一个平台，打造一个场景，让共享中心、业务伙伴、业务财务、第三方、供应商和客户可以在这个平台上更好的协同合作。结合移动化设备，可以实现用户在移动设备提交报销、业务收支等需求，共享作业人员也可以通过移动设备进行确认。
3.网络化
受益于OCR文字识别技术的进步，传统会计处理上的语言障碍和壁垒已经大幅度降低，结合前述移动化及虚拟化应用背景，财务共享中心可以向全社会闲置人力发起财务众包，即将会计作业极致拆分成微任务，并面向互联网用户进行任务招募，由互联网用户抢单、随时处理完成，将进一步降低人力、职场、办公设备等的投入成本。
4.智能化
结合RPA技术，受益于AI技术、BI系统的持续高速发展，AI从规则性智能发展向深度自我学习智能，通过智能采集引擎，灵活、高效的进行非结构化数据的采集、存储和应用管理；BI系统从最初传统的商业智能系统，升级为财务智能生态平台，AI、BI将可能合作自动完成财务报表和预算的编制、进行深度财务经营分析，实现可视化的数据管理，从而有可能在管理会计领域也实现了去人工化，自此财务共享真正实现了人机协同，从操作前段到管理后端的机器全流程作业。未来已来，值得我们等待与探索。
参考文献：
[1]李春友财务共享中心面临的问题及对策研究[J].财经界（学术版），2018，（14）.
[2]张庆龙，财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计，2017，（19）.
作者简介：
王燕曦（1981—），汉族，籍贯：福建省福州人，职称：会计师，从事财务会计工作。
关键词：困境缺陷；离职陷阱；风险；成本；未来畅想
一、概述
不论是成本压力，或是风险控制，还是信息化的高度发展，在日益强烈的跨区域运营及高速发展的规模经济的需求下，企业面临巨大的成本、风险和效率的挑战，越来越多企业开始规划或者实施财务共享服务建设。
二、在运营中遇到的现实困境
财务共享中心对集团是双刃剑的效果，其优势在此不再赘述，本文着重论述财务共享中心在运营中遇到的现实困境。
（一）成本并未降低，更有甚者不降反升
1.人力成本高昂
建立共享中心的企业降低人工成本主要通过人数的降低，通常有两种情况：一是业务量不增加、人员减少，这是直接的成本降低；二是业务量增加、人员不增加，这是一种相对的节约。然而人数的降低并不代表成本的降低。实际中，由于很多财务共享中心在建设之初采纳了总部式选址并一直沿用下去，而一般大型集团总部都设立在北上广深等一线城市或发达省会城市。这些发达城市人工成本极高，即便有可能降低一半人数，却因为这些区域人工成本高，因此成本并未降低。
此外，财务共享中心由于岗位细分到极致，且分工胜在简单重复带来的劳动熟练程度提高，因此岗位设计一般不考虑兼容，这造成了忙闲不均，期间冗余，工作不饱和，人力闲置浪费。如总账、报表月初与月底忙，月中闲，而费用、应付、档案反之。
2.职场成本居高不下
发达城市的职场租金水平数倍于三四五线城市，由于共享中心的人海战术、设立档案库等需求决定了职场面积大，物业水电成本也随之水涨船高，较之原职场分摊自五湖四海业务单位中一小部分面积，有可能其总价反而更高。
3.企业信息化成本高企
从共享中心建设的短中长期来看，企业构建财务共享中心需要经历多个阶段：1.0阶段（借助ERP实现业财对接）、2.0阶段（借助RPA机器人，实现操作流程自动化程度达到90%以上）、3.0阶段（借助AI技术，实现管理任务自动化、智能化）。财务共享服务是典型的依托于IT技术驱动的管理型变革，信息技术属于长期持续性行为，且技术更新替代快，在发展的各阶段均体现为历史沉没成本高昂。
（二）人力资源遇到现实障碍
1.不可自拔的离职陷阱
财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，作业人员流动性高。作业人员很容易被定位为“车间流水工”，定位低端；标准化的、固化的操作流程（SOP）和作业标准（SLA）使得作业人员在操作时减少和失去了人为主观判断和思考的能力，工作枯燥，员工容易产生“专为该企业定制的熟练而低能的螺丝工”的感觉，而且考核严苛，一旦遇到差错件将受到数倍于正确件的惩罚。此外，由于共享中心人数众多，按标准流程作业结果同质化严重，脱颖而出的难度高，晋升机会少。
2.不平衡的员工成长与队伍建设
实施财务共享服务后，集团财务体系實现了操作会计与管理会计的分离。一方面，财务共享导致分工过分精细化，工作切割成很多细小的单位：管报销的不懂总账、管总账的不懂资产、管资产的不懂报表、管报表的不懂税务、管税务的不懂资金，个人思维体系的建成需要更长的时间和机会； 另一方面，业务单位的管理会计脱离“实操”的土壤，变成数据的搬运工，对账务处理常常知其然不知其所以然。从长远来看，操作会计只会“输入”，管理会计只会“输出”，导致了技能断层，复合人才稀缺，不利于整个财务队伍的综合、平衡发展。
3.招聘难度高
由于共享中心本身体量大、人数需求多，其次底层作业人员流动性高，以及内部晋升的低概率导致了劣币驱逐良币，优秀人才也在流失，另外共享中心选址不当，也造成了招聘急、招聘难的现象。
（三）虽以提高内控为己任，但仍然存在财务风险
1.系统风险：橘生淮南则为橘，为适容于本企业，共享中心必然从制度到系统都进行了个性化定制，但往往由于客户、供应商的特殊要求和业务的复杂性、管理层的管理需求，系统无法做到对所有的业务进行总结和提炼，此外受财务专业水平、技术开发能力、经济投入程度等各种因素影响，使得业务流程设计、系统开发设计可能不够严密、合理，存有漏洞，产生系统风险。
2.经营风险：尽管绝大多数业务如费用、应收应付可以做到经济性质与原始发票的一一匹配，但由于业务形态多样化，总账、报表复杂度高，而远程沟通不对称，也加剧了作业差错。此外，以前账务处理由业务单位自行操作和承担，现在改由共享中心和业务单位共同承担。由于人员流动性高，责任心不足，以及为了逃避严厉的绩效惩罚，可能导致一些差错件不被修复。
3.合规风险：在涉外风险中，存在税务风险与行业监管风险。一方面，共享作业人员不直接接触业务单位所在地税务局，也不接触一些特定行业（如金融业特有的银保监、证监）监管局，对税务风险、行业风险的敏感性不足。另一方面，业务单位身处财务链条的最后端，因数据分析属于事后分析，因此对风险识别存在显著的滞后性与迟缓性，而财务存在“当期”的概念，跨年度甚至月度都将影响当期数据的真实性和正确性。
（四）管理层的落差感
财务共享之路是一条长远的路，不可能一蹴而就。对于大型集团来说，即使高价购买咨询公司或先行者的服务以抢占时间跑步前进，也仍然可能需要持续2-3年的建设周期，对一些期望短平快以及期望通过实施财务共享解决企业所有问题的管理层来说，落差感强烈。
三、关于前述问题的解决 财务共享的未来发展没有既定的、标准的道路。各家公司都在探索中前进。如中兴、平安、美的等先行者，通过成立独立的咨询部门帮助其他公司赚取咨询费，从而成功从集团的成本中心转型为利润中心。更多的集团公司还在来路上边修正边前进，相比于十多年前的先驱摸着石头过河，新起步的公司有更多的经验可以借鉴参考，避免弯路错路带来的时间和经济损耗。例如平安在四川内江成立了共享作业中心及在省级二次集中、中兴迁移共享中心到西安这个教育资源丰富的三线城市，美的设计了质量管理部进行品质管理等，将前述问题尽可能的消化，尽管效果有待持续改善，但我們可以预期终将迎刃而解。
四、未来的畅想
在新技术风起云涌的时代，我们完全有理由畅想财务共享中心的未来：
1.虚拟化
降本增效将始终贯穿财务共享中心的全过程。如同实体经济跨越到虚拟经济，未来很可能实现从实体财务共享中心到虚拟财务共享中心的跨越。由于计件工资的绩效考核方式，作业人员无需监督即可自觉认真完成任务，实体职场已无需存在，全薪支付制也可能被颠覆。办公职场、人力成本可能降低至极限。
2.平台化
所谓平台的概念就是去中心化，即通过一个平台，打造一个场景，让共享中心、业务伙伴、业务财务、第三方、供应商和客户可以在这个平台上更好的协同合作。结合移动化设备，可以实现用户在移动设备提交报销、业务收支等需求，共享作业人员也可以通过移动设备进行确认。
3.网络化
受益于OCR文字识别技术的进步，传统会计处理上的语言障碍和壁垒已经大幅度降低，结合前述移动化及虚拟化应用背景，财务共享中心可以向全社会闲置人力发起财务众包，即将会计作业极致拆分成微任务，并面向互联网用户进行任务招募，由互联网用户抢单、随时处理完成，将进一步降低人力、职场、办公设备等的投入成本。
4.智能化
结合RPA技术，受益于AI技术、BI系统的持续高速发展，AI从规则性智能发展向深度自我学习智能，通过智能采集引擎，灵活、高效的进行非结构化数据的采集、存储和应用管理；BI系统从最初传统的商业智能系统，升级为财务智能生态平台，AI、BI将可能合作自动完成财务报表和预算的编制、进行深度财务经营分析，实现可视化的数据管理，从而有可能在管理会计领域也实现了去人工化，自此财务共享真正实现了人机协同，从操作前段到管理后端的机器全流程作业。未来已来，值得我们等待与探索。
参考文献：
[1]李春友财务共享中心面临的问题及对策研究[J].财经界（学术版），2018，（14）.
[2]张庆龙，财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计，2017，（19）.
作者简介：
王燕曦（1981—），汉族，籍贯：福建省福州人，职称：会计师，从事财务会计工作。