国企为何反而能成为跨国企业更好的合
　　作伙伴？关键在于开放性，而非所有权。
　　
　　多年来，西方一直对中国国有企业抱有某种极端看法。或者以疑神疑鬼的眼光将它们视为中国政府的渗透工具。如：中国铝业公司最近斥数十亿美元收购力拓矿业公司的部分股权，就引出了对中国获取澳大利亚资源意图上的恐惧。或者视中国国有企业为四肢发达头脑简单的呆子：缺乏私营企业的精明，却有着庞大的资源及许多其他命脉产业，支配着国民经济但又是失败的经济试验品。它们的权力及影响力，特别是与执政党及政府的关系，往往使合作伙伴和竞争对手望而却步。
　　其实，随着中国经济的发展，如今对中国国有企业进行硬性归类已非易事，甚至不合时宜。国企与私企的界线已经变得相当模糊。在未来5年里，随着经济和商业环境的继续变迁，国有企业所有权结构的重要性将远低于其在业务活动和管理中表现出来的开放度，即企业的透明度以及对新理念的接受程度。
　　因此，对国有企业那些过时的观点将会导致对中国竞争环境的曲解，也掩盖了跨国公司所面临的机遇和挑战。一种与时俱进的观点是：跨国公司应以更积极的态度去考量某些国有企业可能给全球性合作伙伴关系带来的价值。注重现实的跨国公司还必须认识到，中国国有企业将越来越能够吸引顶尖人才，也很有可能越来越富有创新能力。这两方面的发展都将使竞争进一步加剧。
　　
　　今日国企
　　
　　很多观察家所理解的中国国有企业，就是中央政府直属的约150家左右的央企。而成千上万的其他国企则被归入灰色地带，包括央企的子公司、省市各级政府所有的企业，以及有私人参股、但国家占有大部分股权或作为大股东的企业。的确，如中国海洋石油总公司（CNOOC）和国家电网公司（SGCC）很明显属于中央直属国企，而电脑生产商联想集团和家电巨头海尔集团虽由国家持有大部分股权，却不能那么明确地归类。汽车制造商奇瑞公司的大部分股权也为芜湖市政府持有。
　　如今，各类国企正在逐渐失去因与国家的特殊关系而拥有的某些优势。从1980年代起，中国政府和执政党就开始推行“政企分开”政策，为的是使经济发展壮大，做好应对全球自由竞争的准备。政府循序渐进地推行这一政策，先是在消费品行业，然后是在高科技行业和重工业，最近又行之于银行业。结果，政府对国企的偏袒正在逐步减弱。高层领导已经开始让国有企业为自身经营的成败担负更多责任，那种以低于市价的成本获取资本的渠道已严格受限。根据官方统计，从1994～2005年，共有3658家国企破产。今后可能还会更多。
　　很多国企仍然受到历史包袱的羁绊，包括过时的设备和技术，以及医疗保险和员工养老等广泛的社会责任。但中国已着手解决这些问题。随着政府逐渐建立全方位的社会保障体系，提供医疗保险和养老的负担正在从企业转移到国家身上。这实际上使得国企比发达国家的同行能更自由地应对这些问题：也由于工人和管理层都接受共产党的领导，像其他国家阻碍公共部门改革的公开矛盾也就消失了。
　　
　　看开放度
　　
　　由于国企与私企的界线已变得模糊，因此二者所面临的挑战正日益趋同。中国企业无论国企还是私企，都必须经政府批准后才能开展跨国并购和其他全球化活动。即使是中央直属的一级国企，它们在“走出去”的过程中也同样要应对私企所面临的诸多问题。如最棘手的问题就是：整合新收购的企业及其员工。而只要由政府扮演融资方、客户或税收机关角色的企业，它们在进行备受关注的国际投资时，就都面临着相似的政治障碍。联想收购IBM的PC业务部门时，美国政界人士就提出了疑虑，使得这家企业不得不接受某些限制条件。
　　鉴于中国企业所经历的这些变革，一个企业的所有权结构已不再是判断其价值的真实合理标准。虽然联想和中国化工集团公司的子公司中国蓝星集团都由国家持有大量股份，但它们都精通管理，不失为供应商和客户的高价值合作伙伴。同时，私有权也已并非是成功的保证：2004年，中国最大的私营企业集团之一——德隆，正是由于国家的干预才免于破产的。
　　要评判中国国企和私企，一种更好的方法是考察其组织开放度。发达市场和发展中市场的经验都表明，不论是公共部门还是私有部门，开放的企业都更有望生意兴隆。开放企业的制度、架构使得其更善于理解自身业务环境，能促使企业对变化做出必要的反应。
　　
　　关注四维
　　
　　根据开放度而非所有权来评估中国企业，中国的国有企业可能是开放的，中国的私营企业也可能是封闭的。而接受这种观点，就能更加准确地评估进入全球市场的中国国企所带来的是挑战还是机遇，并应对以精明的策略而非保守的。对跨国公司来说，具体注重四个方面相当重要。
　　第一，伙伴
　　外国企业应更多地将开放的国有企业视为全球市场的合作伙伴，而不仅仅是借以进入中国市场的渠道。这些国企拥有全球扩张的雄心，并且比私营企业更易获得资本；它们将推波助澜，使中国掀起一场比当前规模更大、持续时间更长的跨国收购浪潮。这些国企应被视为有能力使世界各地合资项目增值的同行和可靠的资产买家。
　　一些跨国公司已经以这种新的眼光来看待中国国企。例如：自2002年以来，通用汽车与国有的上海汽车工业（集团）总公司建立了合作伙伴关系，促成上汽集团参与在韩国的通用大宇项目；通用大宇主要生产汽车并向美国通用销售汽车零部件。美国的一家发电和配电企业正与中国多家国有电力设备制造商积极洽谈建立全球联盟的事宜。2006年，法国特殊化学品生产商罗地亚公司紧步众多其他跨国公司后尘，在中国国有企业中寻觅有意且可靠的买家，将旗下有机硅业务部门出售给了中国蓝星集团。
　　第二，人才
　　开放的国有和私有企业引领着中国企业界的发展，人才争夺战将日益白热化。在中国开展业务的跨国公司必须从根本上优化它们的人才战略定位，才能够与成功而开放的中国国企竞争。因为这些国有企业能够为高绩效员工提供“报效祖国”，并从快速发展的业务中获取丰厚薪酬回报的双重机会。兴国的挑战，再加上丰厚的薪资，同样也会吸引外国人才。
　　因此，精英人才不再为跨国公司所独占；开放的本土企业已经能够为他们提供不逊于跨国公司的环境。为了应对这种形势，跨国公司必须为在华工作的中国人才提供进一步晋升的机会；如果在华经营情况对公司全球运营会造成直接影响，跨国公司则必须创建能培养且能留住中国人才担任高管的组织。这往往意味着将企业全球架构中的更多部门转移到中国。为了在这一挑战日益严峻的人才市场上参与角逐并取胜，跨国公司必须在管理层的组成和地域分布上进一步中国化。
　　第三，采购
　　在采购方面主要依靠中国民营企业的跨国公司必须监控其供应链，及时发现可能出现问题的迹象并为建立更广泛的网络做好准备。例如：依靠一家封闭的家族式供应商很可能比与一家开放的国有企业合作风险更大。其原因在于，对于很多封闭企业来说，不管其所有权情况如何，成本攀升、利润摊薄，以及与日俱增的增值压力都有可能使它们不堪重负。历史经验表明：封闭式企业往往缺乏足够的灵活性去应对快速变化的环境。
　　正在与封闭式供应商合作的跨国公司有必要比较以下两种做法的成本：一是帮助现有封闭式供应商应对挑战；二是转向更开放的国有或私有供应商。改善现有供应链可能需要大量投资，例如：帮助供应商优化自身的供应网络，改善它们的工厂运营以及提高它们的订单预测能力。由于现有供应商了解客户产品而且已经与客户建立了关系，因此，帮助它们应对挑战可能是更好的选择。否则，跨国公司就应毫不犹豫地考虑在国有或私有部门中选择更开放的供应商。
　　第四，创新
　　较易获取资本的开放型国有企业可能在研发方面增加投资，因此，来自中国的突破性创新很快就会出现。 中国过去几年的研发投入增长迅速：据经济合作与发展组织（OECD）测算，中国2006年的研发投入就已经超过日本，仅次于美国，成为全球第二。在OECD对受聘研究人员数量的排名中，中国也以拥有92.6万名研究人员而位居第二（美国以拥有130万名而名列榜首）。那些心怀猜忌、保护其知识产权免遭盗版的跨国公司可能会发现，真正的威胁是产品过时，而非盗版。
　　中国电信设备企业华为公司的研发投入占企业营收的10%左右，它向我们显示了当开放的企业打开局面后可能会发生什么情况：该公司目前已是全球十大电信设备供应商之一；它去年赢得的UMTS 2电话通讯设备新合约比其他任何企业都多，国际专利申请数量位居全世界第四。因此，跨国公司应该重新审视众多已经成形的现行思路，如：用技术（往往是过时的技术）换取中国市场准入的能力，以及将研发机构设在中国的好处等。
　　国有部门和私有部门的全球领军企业都必须认识到，更加细致地琢磨中国国企已变得非常重要。近距离审视可以发现，许多中国国企与很多西方人心中的原有的陈旧形象很不一样。当中国国企在全球施展抱负时，能够正视这一现实的跨国公司将在竞争中领先一步。
　　（本文作者是麦肯锡上海分公司资深董事）
　　责任编辑：王 缨