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摘 要：随着金融行业国际分工的不断深化，以银行业为代表的金融机构为了提升市场竞争力，将部分服务业务外包出去，当前金融服务外包行业飞速发展，中国市场处于起步阶段，但市场前景广阔。本文通过剖析FDC的业务发展及其财务状况，提出我国银行卡产业服务外包的对策，优化产业结构，拓展外包服务市场，提高离岸金融服务外包的承接量。
关键词：金融服务外包；产业结构；市场竞争力；离岸金融
最初美国的银行通常自建发卡和收单处理系统，20世纪70年代，银行逐渐将一些非核心业务外包给专业化服务公司，以便于集中精力拓展市场，提升核心竞争力。随着产业的不断发展，专业化服务公司的业务范围不断扩大、业务流程不断细分，并通过自身积累和市场兼并，形成了以FDC为代表性的具有市场支配地位的行业巨头。
为此，本文通过分析FDC的主营业务发展和近十年的主要财务数据，展现其专业化外包服务的发展历程，为我国银行卡产业服务外包的发展提供对策。
一、FDC业务概述
FDC（全称First Data Corporation）成立于1969年，并于1992年在纽交所上市，2007年被私募股权投资公司KKR收购后退市，是一家为金融机构和商户提供电子商务和支付服务的国际型公司，业务覆盖34个国家。
FDC公司的主要业务分成了三个板块，分别是发卡处理板块，收单板块和国际业务板块，收单业务营业收入所占比重最大，约为50%左右。
公司发卡处理板块收单板块国际业务板块
FDC发卡处理借记卡网络商户收单预付卡支票结算、担保发卡处理商户收单ATM和POS处理
1、发卡业务
FDC在成立之初是专业从事发卡数据处理的公司，主要为美国中部银行卡协会提供处理服务。
FDC的处理平台主要有两个，一是奥马哈系统，该系统主要使用者为在美国发卡的客户，二是VisionPlus系统，该系统由FDC于2001年从PaySys公司收购，是产品化发卡系统中比较先进、成熟的系统，主要使用者为发行私标卡的客户和国际客户。
FDC在发卡业务板块的另一部分收入来自于STAR密码借记卡网络。2001年，FDC收购NYCE网络64%的股权，为了获取转接业务更大的控制力，FDC于2004年剥离NYCE网络，并收购Star网络。这两次收购使FDC在极短的时间内抢占了美国密码借记卡网络市场的制高点。[1]
发卡业务板块的主要指标是账户数和交易量，FDC发卡业务账户数为7.4亿，交易量为121.1亿笔。
2、收单业务
近年来FDC公司通过一系列联盟、收购、兼并，进入收单领域，并且迅速扩张。
1995年，FDC收购了第一金融公司（FFMC），FFMC拥有当时美国最大的商户收单机构。FDC还收购了卡公司服务机构，其前身为花旗集团的商户收单部门，是当时美国第三大商户收单机构，这一系列收购加速了FDC坐上商户收单行业头把交椅的进程，也使收单业务成为FDC营业收入中占比最大的板块。FDC还与拥有重要商户资源的银行结成联盟，成立合资商户服务公司，其银行合作伙伴包括富国银行、摩根大通、美洲银行、花旗银行等。之所以采取这样的思路，是因为一方面，银行通过与FDC建立联盟能够降低支付处理的成本；另一方面，FDC能够借助银行合作伙伴的分支机构网络扩大市场覆盖率、增加商户留存度。目前FDC与其银行合作伙伴联盟在商户收单行业的市场份额达到50%以上，而FDC作为个体已是美国第二大收单商。
收单板块的主要指标是POS交易量。2012年，FDC商户POS交易量为373.6亿笔。
3、国际业务
在国际业务拓展上，FDC通过设立分支机构、收购兼并和战略联盟等多种形式，逐步向亚太地区和全球扩张。FDC与多家外国银行建立了合资商户服务联盟，开展收单业务，包括爱尔兰联合银行、印度ICIC银行等，以达到迅速扩张的目的。
FDC于2002年在上海成立第一资讯（中国）有限公司，在没有一家客户的情况下，建立了机房，并架构起庞大的主机和网络用来处理信用卡数据。2003年，FDC凭借其强大的VisionPlus处理平台拿到了光大银行的信用卡外包处理合同，之后中国工商银行、中国农业银行、平安银行等银行都与FDC签署了信用卡外包处理合同。
国际业务板块的主要指标是账户数和交易量。2012年，FDC在34个国家开展业务，国际账户数为0.74亿，交易量为84.6亿笔，总收入的15%来自于国际业务。
二、财务数据
由于银行业兼并风潮和金融危机的影响，FDC的营业收入增长率经历了两次走低。FDC营业利润在2008年变为负值主要是由于营业成本中增加了32亿的商誉减损①。2008年第四季度，由于金融危机的冲击，经营业绩不佳，因此FDC对之前收购所产生的商誉进行了重新评估，在营业成本中增加了32亿的商誉减损。
FDC净利润在2007年由正转负，之后连年亏损，是因为2007年，在金融危机爆发前，私募股权投资公司KKR以总价290亿美元对FDC进行了杠杆收购②。这一举动致使FDC长期债务总量从被收购前的25亿美元，迅速升至220亿美元，利息支出也大幅度提高，从2006年的2.5億美元到2008年的近20亿美元。KKR收购FDC的目的是通过增加公司短期利润、推动公司再次IPO后退出投资、赚取利润，因此不可避免地会采取一些急功近利的措施，比如大幅度裁员、将美国13个数据中心整合为3个、停付职工养老金、国际业务从37个国家减少到34个等，以削减营业成本。但这些措施不足以抵御金融危机的冲击，FDC每年的利息支出仍然远远高于营业利润，致使被收购后的FDC连年亏损。[2]
FDC被收购前后债务总量、利息支出和营业利润情况 三、对策
FDC成长为专业化外包服务行业巨头的发展历程为我国金融服务外包企业的发展提供了有益启示。
1、保持领先的技术优势
FDC之所以能够成为发卡数据处理行业的领头羊，关键在于极高的专业化程度和领先的技术优势。FDC从PaySys公司收购的VisionPlus系统赢得了与光大银行和四大国有行的合作机会，成功进入中国。
2、收购兼并发展业务
在收单领域，FDC是通过收购兼并，抢占市场份额，从而成为美国第二大收单商。与此同时，还通过收购兼并的方式拓展了信用卡相关联的增值业务。比如，FDC还通过收购STAR网络，逐步形成集发卡、收单、交易转接在内的完整产业链，向全能型的支付服务供应商转变。这些都是比较成功的收购兼并案例，所收购的业务与原有业务形成很好的互补。
但其也有不成功的收购兼并案例。比如FDC作为收购方，开展的部分收购兼并由于估价过高，收购后并不能取得预期的超额收益，因此造成了2008年32亿美元的商誉减损。
而作为被收购方，FDC被杠杆收购后，债务量剧增，导致连年亏损。
因此同类企业收购兼并应该秉持慎重的原则，所收购的业务应与原业务形成互补，对于收购对象必须有合理的估价，并且被收购企业应尽量避免杠杆收购这种形式。[3]
3、逐步推进国际化
从FDC的发展进程中，我们可以比较清晰地看出其国际化战略思路。从最初的国内市场，逐步向周边加拿大、墨西哥拓展。之后在加拿大和墨西哥成功经验的基础上，再向拉美地区和同美国文化消费习惯类似的欧洲大陆进军。对于经济增长迅速、人口众多的亚太地区，FDC选择从成熟的日本市场入手，逐步向中国大陆渗透。[4]
四、结论
我国金融服务外包企业可以借鉴FDC的发展历程，总结经验，拓展国际业务，以进入当地市场，推动业务多元化进程，重视新兴经济国家的市场拓展，进一步提升我国离岸金融服务外包的承接量。（作者单位：上海大学）
注解：
① 商誉是指企业收购中，收购方付出的买价超出被收购方净资产的公允价值的差额，如果收购方不能获得预期的超额收益，就會发生商誉减损。
② 杠杆收购是指收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付交易费用，同时收购方以被收购公司资产及未来收益作为借贷抵押，借贷利息通过被收购公司的未来现金流支付。
参考文献：
[1] 梁佑良.规范发展金融服务外包产业的思考[J].西南金融.2013.（02）：
[2] 秦洪军、冯雷鸣.我国金融服务外包业发展的研究动态[J].经济纵横.2013（03）
[3] 罗娟、汪泓、李正龙.我国承接服务外包的经济效应分析[J].改革与战略.2011（06）
[4] 薛彤.国际离岸金融服务外包发展趋势与中国的策略选择[J].商业时代.2010（31）
关键词：金融服务外包；产业结构；市场竞争力；离岸金融
最初美国的银行通常自建发卡和收单处理系统，20世纪70年代，银行逐渐将一些非核心业务外包给专业化服务公司，以便于集中精力拓展市场，提升核心竞争力。随着产业的不断发展，专业化服务公司的业务范围不断扩大、业务流程不断细分，并通过自身积累和市场兼并，形成了以FDC为代表性的具有市场支配地位的行业巨头。
为此，本文通过分析FDC的主营业务发展和近十年的主要财务数据，展现其专业化外包服务的发展历程，为我国银行卡产业服务外包的发展提供对策。
一、FDC业务概述
FDC（全称First Data Corporation）成立于1969年，并于1992年在纽交所上市，2007年被私募股权投资公司KKR收购后退市，是一家为金融机构和商户提供电子商务和支付服务的国际型公司，业务覆盖34个国家。
FDC公司的主要业务分成了三个板块，分别是发卡处理板块，收单板块和国际业务板块，收单业务营业收入所占比重最大，约为50%左右。
公司发卡处理板块收单板块国际业务板块
FDC发卡处理借记卡网络商户收单预付卡支票结算、担保发卡处理商户收单ATM和POS处理
1、发卡业务
FDC在成立之初是专业从事发卡数据处理的公司，主要为美国中部银行卡协会提供处理服务。
FDC的处理平台主要有两个，一是奥马哈系统，该系统主要使用者为在美国发卡的客户，二是VisionPlus系统，该系统由FDC于2001年从PaySys公司收购，是产品化发卡系统中比较先进、成熟的系统，主要使用者为发行私标卡的客户和国际客户。
FDC在发卡业务板块的另一部分收入来自于STAR密码借记卡网络。2001年，FDC收购NYCE网络64%的股权，为了获取转接业务更大的控制力，FDC于2004年剥离NYCE网络，并收购Star网络。这两次收购使FDC在极短的时间内抢占了美国密码借记卡网络市场的制高点。[1]
发卡业务板块的主要指标是账户数和交易量，FDC发卡业务账户数为7.4亿，交易量为121.1亿笔。
2、收单业务
近年来FDC公司通过一系列联盟、收购、兼并，进入收单领域，并且迅速扩张。
1995年，FDC收购了第一金融公司（FFMC），FFMC拥有当时美国最大的商户收单机构。FDC还收购了卡公司服务机构，其前身为花旗集团的商户收单部门，是当时美国第三大商户收单机构，这一系列收购加速了FDC坐上商户收单行业头把交椅的进程，也使收单业务成为FDC营业收入中占比最大的板块。FDC还与拥有重要商户资源的银行结成联盟，成立合资商户服务公司，其银行合作伙伴包括富国银行、摩根大通、美洲银行、花旗银行等。之所以采取这样的思路，是因为一方面，银行通过与FDC建立联盟能够降低支付处理的成本；另一方面，FDC能够借助银行合作伙伴的分支机构网络扩大市场覆盖率、增加商户留存度。目前FDC与其银行合作伙伴联盟在商户收单行业的市场份额达到50%以上，而FDC作为个体已是美国第二大收单商。
收单板块的主要指标是POS交易量。2012年，FDC商户POS交易量为373.6亿笔。
3、国际业务
在国际业务拓展上，FDC通过设立分支机构、收购兼并和战略联盟等多种形式，逐步向亚太地区和全球扩张。FDC与多家外国银行建立了合资商户服务联盟，开展收单业务，包括爱尔兰联合银行、印度ICIC银行等，以达到迅速扩张的目的。
FDC于2002年在上海成立第一资讯（中国）有限公司，在没有一家客户的情况下，建立了机房，并架构起庞大的主机和网络用来处理信用卡数据。2003年，FDC凭借其强大的VisionPlus处理平台拿到了光大银行的信用卡外包处理合同，之后中国工商银行、中国农业银行、平安银行等银行都与FDC签署了信用卡外包处理合同。
国际业务板块的主要指标是账户数和交易量。2012年，FDC在34个国家开展业务，国际账户数为0.74亿，交易量为84.6亿笔，总收入的15%来自于国际业务。
二、财务数据
由于银行业兼并风潮和金融危机的影响，FDC的营业收入增长率经历了两次走低。FDC营业利润在2008年变为负值主要是由于营业成本中增加了32亿的商誉减损①。2008年第四季度，由于金融危机的冲击，经营业绩不佳，因此FDC对之前收购所产生的商誉进行了重新评估，在营业成本中增加了32亿的商誉减损。
FDC净利润在2007年由正转负，之后连年亏损，是因为2007年，在金融危机爆发前，私募股权投资公司KKR以总价290亿美元对FDC进行了杠杆收购②。这一举动致使FDC长期债务总量从被收购前的25亿美元，迅速升至220亿美元，利息支出也大幅度提高，从2006年的2.5億美元到2008年的近20亿美元。KKR收购FDC的目的是通过增加公司短期利润、推动公司再次IPO后退出投资、赚取利润，因此不可避免地会采取一些急功近利的措施，比如大幅度裁员、将美国13个数据中心整合为3个、停付职工养老金、国际业务从37个国家减少到34个等，以削减营业成本。但这些措施不足以抵御金融危机的冲击，FDC每年的利息支出仍然远远高于营业利润，致使被收购后的FDC连年亏损。[2]
FDC被收购前后债务总量、利息支出和营业利润情况 三、对策
FDC成长为专业化外包服务行业巨头的发展历程为我国金融服务外包企业的发展提供了有益启示。
1、保持领先的技术优势
FDC之所以能够成为发卡数据处理行业的领头羊，关键在于极高的专业化程度和领先的技术优势。FDC从PaySys公司收购的VisionPlus系统赢得了与光大银行和四大国有行的合作机会，成功进入中国。
2、收购兼并发展业务
在收单领域，FDC是通过收购兼并，抢占市场份额，从而成为美国第二大收单商。与此同时，还通过收购兼并的方式拓展了信用卡相关联的增值业务。比如，FDC还通过收购STAR网络，逐步形成集发卡、收单、交易转接在内的完整产业链，向全能型的支付服务供应商转变。这些都是比较成功的收购兼并案例，所收购的业务与原有业务形成很好的互补。
但其也有不成功的收购兼并案例。比如FDC作为收购方，开展的部分收购兼并由于估价过高，收购后并不能取得预期的超额收益，因此造成了2008年32亿美元的商誉减损。
而作为被收购方，FDC被杠杆收购后，债务量剧增，导致连年亏损。
因此同类企业收购兼并应该秉持慎重的原则，所收购的业务应与原业务形成互补，对于收购对象必须有合理的估价，并且被收购企业应尽量避免杠杆收购这种形式。[3]
3、逐步推进国际化
从FDC的发展进程中，我们可以比较清晰地看出其国际化战略思路。从最初的国内市场，逐步向周边加拿大、墨西哥拓展。之后在加拿大和墨西哥成功经验的基础上，再向拉美地区和同美国文化消费习惯类似的欧洲大陆进军。对于经济增长迅速、人口众多的亚太地区，FDC选择从成熟的日本市场入手，逐步向中国大陆渗透。[4]
四、结论
我国金融服务外包企业可以借鉴FDC的发展历程，总结经验，拓展国际业务，以进入当地市场，推动业务多元化进程，重视新兴经济国家的市场拓展，进一步提升我国离岸金融服务外包的承接量。（作者单位：上海大学）
注解：
① 商誉是指企业收购中，收购方付出的买价超出被收购方净资产的公允价值的差额，如果收购方不能获得预期的超额收益，就會发生商誉减损。
② 杠杆收购是指收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付交易费用，同时收购方以被收购公司资产及未来收益作为借贷抵押，借贷利息通过被收购公司的未来现金流支付。
参考文献：
[1] 梁佑良.规范发展金融服务外包产业的思考[J].西南金融.2013.（02）：
[2] 秦洪军、冯雷鸣.我国金融服务外包业发展的研究动态[J].经济纵横.2013（03）
[3] 罗娟、汪泓、李正龙.我国承接服务外包的经济效应分析[J].改革与战略.2011（06）
[4] 薛彤.国际离岸金融服务外包发展趋势与中国的策略选择[J].商业时代.2010（31）