论文部分内容阅读
大多数收购企业缺乏雷厉风行的决策魄力。
联邦快递公司的主席兼CEO弗雷德史密斯是一位不折不扣的传奇人物。2004年4月26日，史密斯在金考总部所在地达拉斯的一家维斯汀酒店会堂里，从容不迫地在讲台上踱着步，面对着台下约五百名诚惶诚恐的原金考公司员工，露出了由衷的微笑。这一天，史密斯带领的联邦快递刚刚结束了总价为24亿美元的金考公司收购项目。
联邦快递收购金考公司的主要目的在于辅助和促进其零售业务及运输服务的进一步发展。用史密斯的话来说，两公司强强联手后，将“充分发掘并利用双方企业的内在优势，奠定未来商业服务市场的新格局。”作为复印行业的中流砥柱，金考公司能为联邦快递提供充足的客户资源、信息资源，使双方能在资源共享的基础上实现流程整合，有效降低运营成本，提升竞争优势。
收购金考后，联邦快递将把快印业务作为整合业务的上游，将联邦快递擅长的运输业务作为起主要支撑作用的下游，以达到覆盖全球大大小小企业、个人客户的最终目的。
高效率合并
在收购以前，联邦快递就已在多达134家金考店里设立了FedEx投递箱与拥有完善服务的运输柜台。有些金考店的运输服务甚至达到了联邦快递公司的最高服务水准。萨利·曼普瑞兹是原金考公司的高级经理，现担任新成立的联邦快递金考服务公司商业战略与营销部主管。他谈到“在收购之前，金考公司就与联邦快递拥有长达15年的合作伙伴关系。双方过去的合作十分愉快，这也使整个收购、合并过程变得异常顺利。”
金考的收购方是合作伙伴而非竞争对手，这一点无疑让所有的金考员工心里舒坦了许多。“友好收购”使得包括清除冗余部门及员工等棘手工作在内的具体合并过程有条不紊地进行，最大化地实现了“高效率合并”。
在履行法律、金融收购程序的同时，联邦快递公司也已经制定好了具体的合并计划。联邦快递之所以有今天的成就和规模，很大程度上基于其“使命必达”的经营宗旨与严格的军事化管理模式。公司最高领导层负责战略的制定，下属运营公司则一丝不苟地予以执行。联邦快递的下属公司包括：快递服务公司、地面投递公司、空中快运公司、顾客服务公司、贸易网络公司、供应链管理公司以及新成立的联邦快递金考办公及印刷服务公司。正是在这样的经营、管理模式的指导下，联邦快递才能够几十年如一日，一直保持着高昂的发展态势。
战略管理委员会
在大多数并购案例中，收购企业往往缺乏雷厉风行的决策魄力，不能迅速而正确地作出决定。产品线、人员安排、成本计算、边际利润……各式各样的难题让领导者焦头烂额，结果往往是错失良好的发展机会，企业竞争力不断下降。
联邦快递在避免或解决这方面问题上堪称模范。公司的管理层级十分明确，最高管理层是由总裁史密斯、各下属公司CEO及集团总部高级领导所组成的战略管理委员会。每周五，委员会成员会雷打不动地聚集在公司总部，对集团战略问题进行探讨。下属公司一旦出现棘手问题，就可以立即向战略委员会报告。不出一周时间，下属公司就能得到关于问题解决的具体批示。
史密斯常说，企业要想在变化莫测的市场上立于不败之地，就必须不断地调整、变化，以使自己适应这个市场。而变革所带来的不确定性也是每个领导者不得不考虑的限制性要素之一。史密斯指出，要想最大限度地消除不确定性，引导员工正确看待变革，清晰、持久的交流与沟通是惟一有效的方法。
收购整合之路
联邦快递收购整合之路的第一步是清除收购障碍。尽管金考公司的资产量在联邦快递290亿美元的巨额总资产中所占比例并不大，联邦快递还是将金考公司的收购项目列为企业当期的第一重点项目。史密斯携整个战略管理委员会亲自发布了这一决定，以便为具体收购的展开彻底扫除行政障碍。此外，战略管理委员会还任命了三位新的战略委员，他们是市场研发及企业交流部高级副总裁加利·库西，联邦快递服务公司CEO迈克尔格里恩，以及联邦快递副总裁兼首席信息官罗伯特·B·卡特。三人组成了“收购铁三角”，对收购项目所有事宜负全责，并定期参与每周的战略管理会议，就收购情况向史密斯汇报。
第二步就是将合并业务分解为具体的工作流程。具体包括：金考品牌重建、市场研究、人员招聘及培训、产品销售、技术改造以及店面建设等等。每T作流程都由一名联邦快递员工和一名原金考管理人员共同负责。在每次行动之前，工作组都会花费大量的时间来确定目标、计划，并保证组内每一员工都对其有详细的掌握和了解。联邦快递军事化的管理模式和严谨的工作作风由此可见一斑。
合并项目工作组的成员每周都，必须与主管项目的战略管理委员见面。会面时间通常是从早晨八点至中午十二点，地点则每周在金考总部所在地达拉斯及联邦快递总部孟菲斯之间进行轮换。布莱恩·菲利普斯是联邦快递金考公司的首席运营官，他代表联邦快递一方对合并项目的品牌重建工作实施领导。他指出，“在会上，我们用不着事无巨细地向战略委员们进行汇报。我们要谈的是，这周工作组作出了哪些决定，下周希望委员会给予哪些支持，以及未来数周内工作组有哪些计划和打算，等等。”
以上这些也是联邦快递在处理收购项目时的通用模式。尽管收购金考公司对联邦快递带来的效益在短期内还难以看出，但可以肯定的是，在项目运行中，联邦快递已经做到了最好。
联邦快递公司的主席兼CEO弗雷德史密斯是一位不折不扣的传奇人物。2004年4月26日，史密斯在金考总部所在地达拉斯的一家维斯汀酒店会堂里，从容不迫地在讲台上踱着步，面对着台下约五百名诚惶诚恐的原金考公司员工，露出了由衷的微笑。这一天，史密斯带领的联邦快递刚刚结束了总价为24亿美元的金考公司收购项目。
联邦快递收购金考公司的主要目的在于辅助和促进其零售业务及运输服务的进一步发展。用史密斯的话来说，两公司强强联手后，将“充分发掘并利用双方企业的内在优势，奠定未来商业服务市场的新格局。”作为复印行业的中流砥柱，金考公司能为联邦快递提供充足的客户资源、信息资源，使双方能在资源共享的基础上实现流程整合，有效降低运营成本，提升竞争优势。
收购金考后，联邦快递将把快印业务作为整合业务的上游，将联邦快递擅长的运输业务作为起主要支撑作用的下游，以达到覆盖全球大大小小企业、个人客户的最终目的。
高效率合并
在收购以前，联邦快递就已在多达134家金考店里设立了FedEx投递箱与拥有完善服务的运输柜台。有些金考店的运输服务甚至达到了联邦快递公司的最高服务水准。萨利·曼普瑞兹是原金考公司的高级经理，现担任新成立的联邦快递金考服务公司商业战略与营销部主管。他谈到“在收购之前，金考公司就与联邦快递拥有长达15年的合作伙伴关系。双方过去的合作十分愉快，这也使整个收购、合并过程变得异常顺利。”
金考的收购方是合作伙伴而非竞争对手，这一点无疑让所有的金考员工心里舒坦了许多。“友好收购”使得包括清除冗余部门及员工等棘手工作在内的具体合并过程有条不紊地进行，最大化地实现了“高效率合并”。
在履行法律、金融收购程序的同时，联邦快递公司也已经制定好了具体的合并计划。联邦快递之所以有今天的成就和规模，很大程度上基于其“使命必达”的经营宗旨与严格的军事化管理模式。公司最高领导层负责战略的制定，下属运营公司则一丝不苟地予以执行。联邦快递的下属公司包括：快递服务公司、地面投递公司、空中快运公司、顾客服务公司、贸易网络公司、供应链管理公司以及新成立的联邦快递金考办公及印刷服务公司。正是在这样的经营、管理模式的指导下，联邦快递才能够几十年如一日，一直保持着高昂的发展态势。
战略管理委员会
在大多数并购案例中，收购企业往往缺乏雷厉风行的决策魄力，不能迅速而正确地作出决定。产品线、人员安排、成本计算、边际利润……各式各样的难题让领导者焦头烂额，结果往往是错失良好的发展机会，企业竞争力不断下降。
联邦快递在避免或解决这方面问题上堪称模范。公司的管理层级十分明确，最高管理层是由总裁史密斯、各下属公司CEO及集团总部高级领导所组成的战略管理委员会。每周五，委员会成员会雷打不动地聚集在公司总部，对集团战略问题进行探讨。下属公司一旦出现棘手问题，就可以立即向战略委员会报告。不出一周时间，下属公司就能得到关于问题解决的具体批示。
史密斯常说，企业要想在变化莫测的市场上立于不败之地，就必须不断地调整、变化，以使自己适应这个市场。而变革所带来的不确定性也是每个领导者不得不考虑的限制性要素之一。史密斯指出，要想最大限度地消除不确定性，引导员工正确看待变革，清晰、持久的交流与沟通是惟一有效的方法。
收购整合之路
联邦快递收购整合之路的第一步是清除收购障碍。尽管金考公司的资产量在联邦快递290亿美元的巨额总资产中所占比例并不大，联邦快递还是将金考公司的收购项目列为企业当期的第一重点项目。史密斯携整个战略管理委员会亲自发布了这一决定，以便为具体收购的展开彻底扫除行政障碍。此外，战略管理委员会还任命了三位新的战略委员，他们是市场研发及企业交流部高级副总裁加利·库西，联邦快递服务公司CEO迈克尔格里恩，以及联邦快递副总裁兼首席信息官罗伯特·B·卡特。三人组成了“收购铁三角”，对收购项目所有事宜负全责，并定期参与每周的战略管理会议，就收购情况向史密斯汇报。
第二步就是将合并业务分解为具体的工作流程。具体包括：金考品牌重建、市场研究、人员招聘及培训、产品销售、技术改造以及店面建设等等。每T作流程都由一名联邦快递员工和一名原金考管理人员共同负责。在每次行动之前，工作组都会花费大量的时间来确定目标、计划，并保证组内每一员工都对其有详细的掌握和了解。联邦快递军事化的管理模式和严谨的工作作风由此可见一斑。
合并项目工作组的成员每周都，必须与主管项目的战略管理委员见面。会面时间通常是从早晨八点至中午十二点，地点则每周在金考总部所在地达拉斯及联邦快递总部孟菲斯之间进行轮换。布莱恩·菲利普斯是联邦快递金考公司的首席运营官，他代表联邦快递一方对合并项目的品牌重建工作实施领导。他指出，“在会上，我们用不着事无巨细地向战略委员们进行汇报。我们要谈的是，这周工作组作出了哪些决定，下周希望委员会给予哪些支持，以及未来数周内工作组有哪些计划和打算，等等。”
以上这些也是联邦快递在处理收购项目时的通用模式。尽管收购金考公司对联邦快递带来的效益在短期内还难以看出，但可以肯定的是，在项目运行中，联邦快递已经做到了最好。