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在联强的全球发展策略中，针对本身较为熟悉的亚太市场的各子公司大多采取百分之百持股，直接完整掌控其营运发展方向。至于两翼的美洲、印度市场，联强则持股约二至四成，以协助、辅导经营的方式介入。
联强这样的布局策略，兼顾了集团的扩张性与经营的扎实度，在追求成长速度的同时，也控制了快速发展的风险。
1990年代后期，联强在中国台湾市场的业绩高速成长之际，便已展开第一波海外拓展布局。1997年起，先后跨入中国香港地区以及中国内地和澳洲、泰国市场。2004年，又展开第二波海外布局，将触角伸向印度和中东地区。
走向海外除了代表联强营运版图的扩张之外，联强在台湾市场所建立的独特营运模式，移植到社会人文背景全然不同的地区是否依然可行？晋身为国际化的跨国企业之后，联强的内部管理是否依然扎实精致？以及在面对世界级的竞争对手时，联强是否依然能建立独特的竞争优势？这些课题在考验着联强经营团队。
国际化的基因
联强走向国际化经营，并非在台湾市场饱和之后才开始，而是在业绩起飞阶段，便已展开实际的布局。而联强国际化的企图心，更早在公司成立之初便已展现，这可以从公司名称“联强国际”窥知一二。
1988年联通电子改组成立联强国际之际，台湾最炙手可热的公司名称只要与“科技”、“信息”、“电子”等字眼沾上边，公司的未来似乎就跟着前途无量，给人无比想象空间，犹如2000年以前的“.com”热潮一般。相反的，一家以“国际”为名的公司在当时并不讨好，甚至带有相当程度的负面色彩，因为当年许多坑杀小老百姓积蓄的地下投资公司，往往都以“国际”命名，最著名的例子就是曾经引起岛内金融风暴的“鸿源国际”。
联强当时也为此伤透脑筋。公司的名称牵涉到公司经营定位的问题，联强把自己定位在通路业，长远来说，当通路的营运模式与运作机制建立之后，在这个平台上流通的商品可以有非常大的延展性，不一定局限在信息产品，甚至也不见得只有电子产品。尽管“信息”、“科技”很热门，但对联强而言，用这样的名称却是画地自限。
另一方面，台湾的市场容纳毕竟有限，尽管当时市场还在快速成长，但总有饱和的一天，联强若要追求长远的发展空间，势必得跨出中国台湾，经营国际市场。因此，“国际”两字，更能彰显联强经营发展的定位。然而，毕竟这两个字在当时承受了太多负面观感，杜书伍回忆道，当时为了是否采用“国际”两字，整整考虑了一个星期之久，才毅然决然地做出决定。后来，联强国际也的确跨出中国台湾市场，走向世界舞台。
有趣的是，早年给予社会大众不良印象的“ＸＸ国际”，在联强闯出名号之后，反而成为通路业的代名词；许多后来才加入市场的信息通路商，几乎都不约而同地以“国际”为名。
带着系统与know how经营海外
但是，到底什么是国际化呢？从某种角度而言，国际化看似不难，似乎只要拿着资金到海外去投资、四处设立营运据点，就是一个跨国经营的企业。以联强长久以来稳健的获利表现来看，进行海外投资也不缺资金，但是联强对于国际化的内涵却有更深一层的思考。要到海外开枝散叶，就不能生而不养、养而不教，否则，空有庞大的营业额，却不能为企业带来更大的获利，这种大而不当的国际化不是联强所要追求的。在这样的经营思维下，联强的国际化就不光是到各地去投资，而是要更进一步地让各地子公司的绩效都如联强在台湾一般卓越，这使得联强国际化的过程，成了一连串营运管理模式复制的工程。
“我们不是派人拿着资金与产品就到海外去投资，而是拿着系统与经营know how去经营各国的本土市场，”杜书伍说，“就像麦当劳在各地复制经营模式一般。”这才是联强所要的国际化！
双方拍拍肩，双方打屁股
杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C渠道商，杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。
管理有个相当重要的课题，即如何维持组织的公平与正义。经常我们会不解，为何制度推行起来的效果相当有限？其问题往往就出在组织的基础环境，亦即所谓的组织气候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正义。
那么，是哪些事情在破坏公平呢？在追究组织中产生的问题或纠纷时，常可发现事件回溯起来并非直线地发展，而是牵涉到不止一个人，并在不同的人之间来来回回地逐渐发展下来。此外，也常出现双方对事件经过与责任归属争论不休，而必须由主管进行仲裁的情形。
一般主管最常犯的错误，便是以事件的结果来论定是非，表面上看似相当公平，实际上却在部属心中留下不满，产生积怨。这种情形不仅会让员工心中不再相信组织中有公平正义的存在，甚至让员工误认为会辩解的人，永远站在对的一方，只因为主管只相信最后的结论。事实上，一个事件发生的过程当中，在不同的阶段都可能存在不同的对与错。在对、错参杂的情形下，主管若未从过程的演变去裁决，仅以最后的结论来评断是非，则部属间的积怨便由此产生。
主管更要不得的态度是一切“以和为贵”，不敢碰触问题的核心，对于部属间的冲突不敢处理，对于犯错的一方也避而不谈。粉饰太平的结果，是造成内部的问题在台面下暗潮汹涌，不断延伸扩大。部属也会因此认为，主管不仅未能维持公平正义，甚至是没有担当。因此，以和为贵不但不能带来真正的和谐，反而是种和稀泥的作法。
要面对问题并且妥善处理，势必会遇到一些棘手的状况，因此必须讲求处理的方法。首先，主管必须完整了解事件的始末，从事件的起始点开始，掌握双方互动的整个过程。
许多问题的发生导因于人际间的沟通与互动，而沟通不良又常常来自于“简问”、“简答”。举例来说，某甲在工作上遇到困难，必须寻求某乙的协助，却误认为本身的问题其它人也都会知道，因此对于问题的描述过于简略。另一方面，由于一般人大多把本身的事情摆在较优先的顺位，对其他人的事情相对较不关心，因此，某乙在回答上也过于简单。一来一往之间，很容易便产生彼此间的摩擦与误解，不是某甲认为某乙对其不太理睬，造成情绪上的不满，便是双方对问题的认知产生落差，未获得正确讯息便贸然行事，导致错误的结果。
有几个句子经常出现在上述情况，例如，在追究起责任时，某甲会说“这是他告诉我的！”；而某乙则会说“我当时是说……”，或者“他是问我……”、“他没讲清楚，所以我不知道……”；甚至可能因为当时某甲的语气不佳，使得某乙的理由会是“因为他说……，让我不高兴，所以我才故意说……”。当然，也会出现某乙有心要更完整地了解对方遭遇的困难，追问更多问题，但某甲却不领情，认为对方罗嗦。种种现象都可能发生，也都可能成为错误的因子。
在这种情形下，主管必须分段进行裁决，针对每个阶段、甚至每个动作都明确指出双方的对与错，并给予适度的鼓励与责罚。透过这种解析的过程，同一个事件的双方当事者通常都会有对的地方，也都会有错误之处，裁决的结果是“双方拍拍肩、双方打屁股”，差别在于各自对、错的比例有所不同罢了。就实际经验来看，通常对、错呈现70/30比例的机率相当高，不过，仍须视个案而定，不能一概而论。
部分主管不敢碰触问题核心、不敢进行裁决的主因，在于认为裁决的结果必然是对与错截然二分，而鲜明的对比往往隐含着冲突与对立，况且，对与错之间往往存有许多灰色地带。但从实务上而言，双方都各自犯了些许错误，也都有值得肯定之处，在没有任何一方完全对或完全错的情形下，整体而言，对、错便不再是鲜明的对比了。
另一方面，对于“错”这个字眼过于敏感的人，一旦遭判定是错误的一方，往往就像刺猬竖起背上的锐刺一般，立即产生自我防卫的心理，强调本身也有正确之处。亟思防卫之际，注意力自然也专注于此，使得正确之处产生放大效果，到后来可能不再认为自己有错。相对地，被判定是对的一方，也会忽略掉本身也有不对之处。所谓“一个铜板敲不响”，任何问题、冲突的产生，追究起来，往往是双方都要负一部份责任。
主管的除了帮助、辅导员工之外，仲裁也是主管的责任。一个主管公不公平，是被部属打分数的第一要项。因此，主管必须更用心、更仔细地看待各种事物；另一方面，在某种情况下，一个人爱说话也应该被视为一项优点，主管应该鼓励员工充分表达意见。
“双方拍拍肩、双方打屁股”，透过详细的解析，针对不同阶段逐一分辨对错的好处，一方面可以使组织内部避免“简问”、“简答”带来的负面影响，提升沟通行为的质量。此外，由于仲裁过程中，每一个小错误都会被纠举出来，员工会因而特别小心注意沟通的细节，部门的气候也会更清朗，没有积怨。第三个好处在于，因为裁决的结果是对、错交杂的状态，用“对”来稀释“错”所产生的敏感性，也将使员工更能面对“错”这个讯息，并加以改善。假以时日，组织内的成员都能培养出开放的心胸，雅纳批评与指正，主管也能建立起维持公正的形象，并营造出公平正义的组织气候。
（本文摘自《联强EMBA》）
建构全球通路版图
从1997年展开第一波海外拓展开始，联强按部就班地将营运模式复制到中国香港、中国内地以及澳洲、泰国等地，花了3年左右的时间从事基础建设，成效从2001年开始显现，海外的业绩开始高速成长，宛如重演1995年以后联强在台湾的业绩起飞一般。2002年及2003年连续两年，联强海外子公司合计营收均有超过五成的高成长率，快速追赶上联强在台湾的营收，也使得联强合并营收正式突破千亿元大关。到了2004年，进一步成长到新台币1342亿元。
正当亚太地区的业绩快速成长之际，联强又进一步展开第二波海外布局，于2004年入股印度第二大信息通路商雷廷顿集团（Redington Group），进而将触角伸向印度、中东及非洲地区。加上联强在早年即入股的美国Synnex，至此，联强以亚太市场为主轴，美洲及印度为两翼的全球通路版图已然成形。
以亚太为轴，美洲、印度为翼
在联强的全球发展策略中，针对本身较为熟悉的亚太市场的各子公司大多采取百分之百持股，直接完整掌控其营运发展方向。至于两翼的美洲、印度市场，联强则持股约二至四成，以协助、辅导经营的方式介入。由于通路业的经营必须完全融入各地的本土市场，联强这样的布局策略，兼顾了集团的扩张性与经营的扎实度，在追求成长速度的同时，也控管了快速发展的风险。
截至2005年止，联强已在亚太地区的141个城市建立营运据点，平均每月有交易的经销据点达16000千个，成为亚太最大3C通路商。其中除了在台湾早已稳居龙头地位之外，泰国已跃为当地第一，中国内地及澳洲市场则已晋升至第二大。至于两翼的美国、印度，则分居当地第三、第二大。
通路业与制造业有着截然不同的发展模式。在制造业，一家厂商生产的产品种类相当有限，但每一种产品都直接指向全世界的市场。而一家通路商提供给客户的是服务，它同时销售非常多种类的产品，但是受到地域限制较大，是以一个区域、一个区域的方式，逐步扩大经营版图。就逻辑上而言，一家通路商发展到极致，规模将会大于制造商，但前提是通路商必须要有走向国际化经营的能耐。而这个理论的推演，正由联强在现实世界一步一步的实现。
当联强走向国际化之后，不仅经营的视野、格局与过去完全不同，其遭遇到的对手与面临的竞争也同样是更高的层级。今日的联强，正凭借着多年钻研体悟出来的独特营运模式，站在世界舞台上与世界级的对手一较长短，胜负犹未分晓！
*慎选伙伴，复制营运模式
通路业是一种非常本土化、又深入社会最底层的行业，无论走到哪里，都必须与当地散布在各个角落、大大小小、形形色色的经销商打交道，融入当地市场的商业习性与风土民情。如果不懂得用当地的生意语言与客户沟通，手脚将很难施展得开。因此，联强进入一个国家或地区的第一步，就是先精挑细选在当地有丰富实务经验的合作伙伴，然后加以并购。
联强寻找合作伙伴时所关注的条件，不在于对方原先的经营规模，而是经营团队的处事观念与经营风格。宁可规模不大，但是一定要能与联强务实的企业文化契合，而这个抽象条件却无法从财务报表当中具体反映出来；因此，在确定合作对象之前，联强会先与对方相处个半年、一年的时间，实际了解该经营者之后，再做决定。在这过程中，原厂往往也成为联强征询、打听的对象，从原厂与这家公司过去的合作经验当中，加速联强对合作对象的了解。
原厂催化，加速国际化
事实上，在联强国际化经营的过程中，原厂一直扮演着相当重要的催化角色。由于联强在台湾的销售绩效非常出色，使得把产品交给联强代理的原厂，也对联强的经营模式产生高度认同。当原厂获知联强有意朝海外市场发展时，往往也乐于居中引介，甚至主动邀请联强到某个海外市场去经营通路。例如联强当年购并香港子公司，便是透过英特尔的介绍。
此外，原厂也经常对其他地区的通路商提及联强，或是把联强在台湾的许多做法提供给其它国家通路商参考，这使得联强在亚太地区的通路业界拥有相当高的知名度。
2000年以后，由于信息产品微利化的趋势加剧，加上网络泡沫化后带来的不景气，造成全球各地通路业的获利能力都大幅衰退，但联强的营运绩效却一直相当稳健，获利能力甚至超越跨国经营的通路商，其它通路商引进联强经营模式的需求也为之提高。特别是许多地区性的通路商，尽管经营得不错，但是在寻求进一步扩大规模时，往往会遇到营运资金的不足，形成发展瓶颈。种种因素都让联强在各国寻找合作对象时，难度降低许多。特别是到2004年联强激活第二波海外发展计划时，经常同时有多家海外通路商主动与联强接触，寻求合作机会，而来自原厂的推荐介绍，也更为频繁。
合作先期优先导入MIS
找到适当的合作伙伴并完成并构之后，子公司依旧由原有的经营团队负责经营，联强总部则依阶段导入各项营运机制与制度，把整套营运管理模式移植过去。其中，MIS是一切运作的基础，也是工具，并且需要一段训练的时间，因此最优先导入的是MIS。
通路业的营运模式与运作机制是无形的。要将许许多多无形的作业方法、制度、运作诀窍，复制到人文背景互异的国家，就必须先有能力把营运模式形塑成一套完整、可移植的系统；否则不同国家的子公司可能各唱各的调，彼此名义上都是联强，但实际运作却是南辕北辙，如此就谈不上复制。而联强无论是产品管理、客户管理，乃至于运筹的运作管理，几乎所有的流程、制度都加以计算机化。因此，把MIS复制到海外子公司的同时，联强最主要的运作管理制度也就跟着移植过去了。
有了工具以后，子公司的运作管理效率随之提升，经过持续的练习，也逐渐累积了处理大量运作的能耐；此时，联强会加速为子公司导入更多的产品线，扩大子公司的营运规模。
许多与联强长期合作的原厂，都非常乐见联强到更多的国家、地区为其开拓市场，甚至有许多原厂是等着联强在某个地区一完成并购动作，就立刻与联强当地子公司展开代理权的洽谈。
达经济规模后设运筹中心
当某个海外子公司的运作量快速扩大，达到一定的经济规模时，联强紧接着便开始在当地投资建设运筹中心，导入更高阶的仓储与配送机制。至于快速维修体系，由于必须有物流机制做搭配，因此移植的顺序排在物流之后。最后，则是在产品线趋于完整，亦即所有计算机零组件产品齐备之后，导入CTO机制，提供客户量身订作个人计算机的服务。
联强无论是进入中国内地、澳洲或泰国等市场，大抵依照前述的步骤复制营运模式。在这当中，自然也必须视各地的市场生态不同，而进行些许微调。比方说，泰国的人力成本比台湾、澳洲来得低，因此，运筹中心的自动化程度在一开始可以不必那么高，等到运作量达到更大的规模时再提升自动化即可。又如澳洲的商业成熟度较高，客户对服务的价值也更加认同，因此，当地有更多比例的经销商愿意自行到联强的运筹中心取货，然后再直接送货到最终客户端，为此联强在澳洲的运筹中心就特地规划了较大的客户等候区。
（本文摘自《3%的超载——透视杜书伍的联强国际经营学》一书）
（注：文中的“通路”即为内地的“渠道”）
* 跨国管理课题，经纬万端
当企业走向国际化之后，势必得面临跨国管理的课题。如何突破空间、市场背景、社会文化的差异，让散布各国的营运据点在正常的轨道上稳健发展，并且让各个子公司融入相同的企业文化中，是决定企业国际化经营成败的关键。
在日常营运的管理方面，联强的MIS发挥了极大的功能。一方面是透过计算机化，让各地的运作不偏离营运模式的精神；另一方面也藉由系统的联机，让总部可以随时掌握到任何一个据点最实时的营运信息。杜书伍、胡家龙即使人在台北的办公室中，只要随时登入系统，就能立即掌握亚太所有事业单位每一天最新的业绩、毛利，并且能够细看某个国家、某个城市、某个业务单位的最新状况，甚至是某个业务员对某家经销商、某张订单的处理情形。
MIS之外，另一个联强大量运用的工具则是视讯会议。联强在数十个城市据点均建置了视讯会议设备，而各个事业群总经理的办公室里也有这些设备，使他们可以随时加入任何一场会议。一年下来，联强透过视讯召开的会议有数千场之多。利用视讯会议，联强突破地理空间上的限制，让分散在各国不同城市的主管之间，能够高频度的充分沟通，犹如同一栋大楼的不同楼层一般。当遇到重要的会议或任务时，主管仍然必须亲自飞往各地去处理，但除此之外，总部的主管可以随时透过视讯会议与各分支单位“面对面”沟通，“视讯会议并未减少主管的出差次数，但是让管理的频度大为增加，”杜书伍说。
另一方面，在组织扩大之后，矩阵式管理的运用在联强也更加普遍。子公司负责各功能运作的主管必须定期向总部各自所属功能的最高主管报告，例如，掌管运筹体系的副总裁魏辉，便会每个月听取来自各子公司运筹主管的月报，针对正在建置运筹体系的子公司，甚至是每周检讨一次，藉以更实时地掌握子公司的运作情形。而透过MIS与视讯会议这两项工具的辅助，使得联强的矩阵式管理能发挥更大效果。
在日常营运管理以及团队默契的建立之外，跨国企业还需要面对经营哲学与企业文化孕育熏陶的课题，这个课题的困难度又更高一层了。在这方面，联强除了加速将营运模式更系统化、结构化的表达，藉以传播到每一个子公司之外，杜书伍亲自撰写的“联强EMBA”更发挥了相当大的功效。
联强这样的布局策略，兼顾了集团的扩张性与经营的扎实度，在追求成长速度的同时，也控制了快速发展的风险。
1990年代后期，联强在中国台湾市场的业绩高速成长之际，便已展开第一波海外拓展布局。1997年起，先后跨入中国香港地区以及中国内地和澳洲、泰国市场。2004年，又展开第二波海外布局，将触角伸向印度和中东地区。
走向海外除了代表联强营运版图的扩张之外，联强在台湾市场所建立的独特营运模式，移植到社会人文背景全然不同的地区是否依然可行？晋身为国际化的跨国企业之后，联强的内部管理是否依然扎实精致？以及在面对世界级的竞争对手时，联强是否依然能建立独特的竞争优势？这些课题在考验着联强经营团队。
国际化的基因
联强走向国际化经营，并非在台湾市场饱和之后才开始，而是在业绩起飞阶段，便已展开实际的布局。而联强国际化的企图心，更早在公司成立之初便已展现，这可以从公司名称“联强国际”窥知一二。
1988年联通电子改组成立联强国际之际，台湾最炙手可热的公司名称只要与“科技”、“信息”、“电子”等字眼沾上边，公司的未来似乎就跟着前途无量，给人无比想象空间，犹如2000年以前的“.com”热潮一般。相反的，一家以“国际”为名的公司在当时并不讨好，甚至带有相当程度的负面色彩，因为当年许多坑杀小老百姓积蓄的地下投资公司，往往都以“国际”命名，最著名的例子就是曾经引起岛内金融风暴的“鸿源国际”。
联强当时也为此伤透脑筋。公司的名称牵涉到公司经营定位的问题，联强把自己定位在通路业，长远来说，当通路的营运模式与运作机制建立之后，在这个平台上流通的商品可以有非常大的延展性，不一定局限在信息产品，甚至也不见得只有电子产品。尽管“信息”、“科技”很热门，但对联强而言，用这样的名称却是画地自限。
另一方面，台湾的市场容纳毕竟有限，尽管当时市场还在快速成长，但总有饱和的一天，联强若要追求长远的发展空间，势必得跨出中国台湾，经营国际市场。因此，“国际”两字，更能彰显联强经营发展的定位。然而，毕竟这两个字在当时承受了太多负面观感，杜书伍回忆道，当时为了是否采用“国际”两字，整整考虑了一个星期之久，才毅然决然地做出决定。后来，联强国际也的确跨出中国台湾市场，走向世界舞台。
有趣的是，早年给予社会大众不良印象的“ＸＸ国际”，在联强闯出名号之后，反而成为通路业的代名词；许多后来才加入市场的信息通路商，几乎都不约而同地以“国际”为名。
带着系统与know how经营海外
但是，到底什么是国际化呢？从某种角度而言，国际化看似不难，似乎只要拿着资金到海外去投资、四处设立营运据点，就是一个跨国经营的企业。以联强长久以来稳健的获利表现来看，进行海外投资也不缺资金，但是联强对于国际化的内涵却有更深一层的思考。要到海外开枝散叶，就不能生而不养、养而不教，否则，空有庞大的营业额，却不能为企业带来更大的获利，这种大而不当的国际化不是联强所要追求的。在这样的经营思维下，联强的国际化就不光是到各地去投资，而是要更进一步地让各地子公司的绩效都如联强在台湾一般卓越，这使得联强国际化的过程，成了一连串营运管理模式复制的工程。
“我们不是派人拿着资金与产品就到海外去投资，而是拿着系统与经营know how去经营各国的本土市场，”杜书伍说，“就像麦当劳在各地复制经营模式一般。”这才是联强所要的国际化！
双方拍拍肩，双方打屁股
杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C渠道商，杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。
管理有个相当重要的课题，即如何维持组织的公平与正义。经常我们会不解，为何制度推行起来的效果相当有限？其问题往往就出在组织的基础环境，亦即所谓的组织气候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正义。
那么，是哪些事情在破坏公平呢？在追究组织中产生的问题或纠纷时，常可发现事件回溯起来并非直线地发展，而是牵涉到不止一个人，并在不同的人之间来来回回地逐渐发展下来。此外，也常出现双方对事件经过与责任归属争论不休，而必须由主管进行仲裁的情形。
一般主管最常犯的错误，便是以事件的结果来论定是非，表面上看似相当公平，实际上却在部属心中留下不满，产生积怨。这种情形不仅会让员工心中不再相信组织中有公平正义的存在，甚至让员工误认为会辩解的人，永远站在对的一方，只因为主管只相信最后的结论。事实上，一个事件发生的过程当中，在不同的阶段都可能存在不同的对与错。在对、错参杂的情形下，主管若未从过程的演变去裁决，仅以最后的结论来评断是非，则部属间的积怨便由此产生。
主管更要不得的态度是一切“以和为贵”，不敢碰触问题的核心，对于部属间的冲突不敢处理，对于犯错的一方也避而不谈。粉饰太平的结果，是造成内部的问题在台面下暗潮汹涌，不断延伸扩大。部属也会因此认为，主管不仅未能维持公平正义，甚至是没有担当。因此，以和为贵不但不能带来真正的和谐，反而是种和稀泥的作法。
要面对问题并且妥善处理，势必会遇到一些棘手的状况，因此必须讲求处理的方法。首先，主管必须完整了解事件的始末，从事件的起始点开始，掌握双方互动的整个过程。
许多问题的发生导因于人际间的沟通与互动，而沟通不良又常常来自于“简问”、“简答”。举例来说，某甲在工作上遇到困难，必须寻求某乙的协助，却误认为本身的问题其它人也都会知道，因此对于问题的描述过于简略。另一方面，由于一般人大多把本身的事情摆在较优先的顺位，对其他人的事情相对较不关心，因此，某乙在回答上也过于简单。一来一往之间，很容易便产生彼此间的摩擦与误解，不是某甲认为某乙对其不太理睬，造成情绪上的不满，便是双方对问题的认知产生落差，未获得正确讯息便贸然行事，导致错误的结果。
有几个句子经常出现在上述情况，例如，在追究起责任时，某甲会说“这是他告诉我的！”；而某乙则会说“我当时是说……”，或者“他是问我……”、“他没讲清楚，所以我不知道……”；甚至可能因为当时某甲的语气不佳，使得某乙的理由会是“因为他说……，让我不高兴，所以我才故意说……”。当然，也会出现某乙有心要更完整地了解对方遭遇的困难，追问更多问题，但某甲却不领情，认为对方罗嗦。种种现象都可能发生，也都可能成为错误的因子。
在这种情形下，主管必须分段进行裁决，针对每个阶段、甚至每个动作都明确指出双方的对与错，并给予适度的鼓励与责罚。透过这种解析的过程，同一个事件的双方当事者通常都会有对的地方，也都会有错误之处，裁决的结果是“双方拍拍肩、双方打屁股”，差别在于各自对、错的比例有所不同罢了。就实际经验来看，通常对、错呈现70/30比例的机率相当高，不过，仍须视个案而定，不能一概而论。
部分主管不敢碰触问题核心、不敢进行裁决的主因，在于认为裁决的结果必然是对与错截然二分，而鲜明的对比往往隐含着冲突与对立，况且，对与错之间往往存有许多灰色地带。但从实务上而言，双方都各自犯了些许错误，也都有值得肯定之处，在没有任何一方完全对或完全错的情形下，整体而言，对、错便不再是鲜明的对比了。
另一方面，对于“错”这个字眼过于敏感的人，一旦遭判定是错误的一方，往往就像刺猬竖起背上的锐刺一般，立即产生自我防卫的心理，强调本身也有正确之处。亟思防卫之际，注意力自然也专注于此，使得正确之处产生放大效果，到后来可能不再认为自己有错。相对地，被判定是对的一方，也会忽略掉本身也有不对之处。所谓“一个铜板敲不响”，任何问题、冲突的产生，追究起来，往往是双方都要负一部份责任。
主管的除了帮助、辅导员工之外，仲裁也是主管的责任。一个主管公不公平，是被部属打分数的第一要项。因此，主管必须更用心、更仔细地看待各种事物；另一方面，在某种情况下，一个人爱说话也应该被视为一项优点，主管应该鼓励员工充分表达意见。
“双方拍拍肩、双方打屁股”，透过详细的解析，针对不同阶段逐一分辨对错的好处，一方面可以使组织内部避免“简问”、“简答”带来的负面影响，提升沟通行为的质量。此外，由于仲裁过程中，每一个小错误都会被纠举出来，员工会因而特别小心注意沟通的细节，部门的气候也会更清朗，没有积怨。第三个好处在于，因为裁决的结果是对、错交杂的状态，用“对”来稀释“错”所产生的敏感性，也将使员工更能面对“错”这个讯息，并加以改善。假以时日，组织内的成员都能培养出开放的心胸，雅纳批评与指正，主管也能建立起维持公正的形象，并营造出公平正义的组织气候。
（本文摘自《联强EMBA》）
建构全球通路版图
从1997年展开第一波海外拓展开始，联强按部就班地将营运模式复制到中国香港、中国内地以及澳洲、泰国等地，花了3年左右的时间从事基础建设，成效从2001年开始显现，海外的业绩开始高速成长，宛如重演1995年以后联强在台湾的业绩起飞一般。2002年及2003年连续两年，联强海外子公司合计营收均有超过五成的高成长率，快速追赶上联强在台湾的营收，也使得联强合并营收正式突破千亿元大关。到了2004年，进一步成长到新台币1342亿元。
正当亚太地区的业绩快速成长之际，联强又进一步展开第二波海外布局，于2004年入股印度第二大信息通路商雷廷顿集团（Redington Group），进而将触角伸向印度、中东及非洲地区。加上联强在早年即入股的美国Synnex，至此，联强以亚太市场为主轴，美洲及印度为两翼的全球通路版图已然成形。
以亚太为轴，美洲、印度为翼
在联强的全球发展策略中，针对本身较为熟悉的亚太市场的各子公司大多采取百分之百持股，直接完整掌控其营运发展方向。至于两翼的美洲、印度市场，联强则持股约二至四成，以协助、辅导经营的方式介入。由于通路业的经营必须完全融入各地的本土市场，联强这样的布局策略，兼顾了集团的扩张性与经营的扎实度，在追求成长速度的同时，也控管了快速发展的风险。
截至2005年止，联强已在亚太地区的141个城市建立营运据点，平均每月有交易的经销据点达16000千个，成为亚太最大3C通路商。其中除了在台湾早已稳居龙头地位之外，泰国已跃为当地第一，中国内地及澳洲市场则已晋升至第二大。至于两翼的美国、印度，则分居当地第三、第二大。
通路业与制造业有着截然不同的发展模式。在制造业，一家厂商生产的产品种类相当有限，但每一种产品都直接指向全世界的市场。而一家通路商提供给客户的是服务，它同时销售非常多种类的产品，但是受到地域限制较大，是以一个区域、一个区域的方式，逐步扩大经营版图。就逻辑上而言，一家通路商发展到极致，规模将会大于制造商，但前提是通路商必须要有走向国际化经营的能耐。而这个理论的推演，正由联强在现实世界一步一步的实现。
当联强走向国际化之后，不仅经营的视野、格局与过去完全不同，其遭遇到的对手与面临的竞争也同样是更高的层级。今日的联强，正凭借着多年钻研体悟出来的独特营运模式，站在世界舞台上与世界级的对手一较长短，胜负犹未分晓！
*慎选伙伴，复制营运模式
通路业是一种非常本土化、又深入社会最底层的行业，无论走到哪里，都必须与当地散布在各个角落、大大小小、形形色色的经销商打交道，融入当地市场的商业习性与风土民情。如果不懂得用当地的生意语言与客户沟通，手脚将很难施展得开。因此，联强进入一个国家或地区的第一步，就是先精挑细选在当地有丰富实务经验的合作伙伴，然后加以并购。
联强寻找合作伙伴时所关注的条件，不在于对方原先的经营规模，而是经营团队的处事观念与经营风格。宁可规模不大，但是一定要能与联强务实的企业文化契合，而这个抽象条件却无法从财务报表当中具体反映出来；因此，在确定合作对象之前，联强会先与对方相处个半年、一年的时间，实际了解该经营者之后，再做决定。在这过程中，原厂往往也成为联强征询、打听的对象，从原厂与这家公司过去的合作经验当中，加速联强对合作对象的了解。
原厂催化，加速国际化
事实上，在联强国际化经营的过程中，原厂一直扮演着相当重要的催化角色。由于联强在台湾的销售绩效非常出色，使得把产品交给联强代理的原厂，也对联强的经营模式产生高度认同。当原厂获知联强有意朝海外市场发展时，往往也乐于居中引介，甚至主动邀请联强到某个海外市场去经营通路。例如联强当年购并香港子公司，便是透过英特尔的介绍。
此外，原厂也经常对其他地区的通路商提及联强，或是把联强在台湾的许多做法提供给其它国家通路商参考，这使得联强在亚太地区的通路业界拥有相当高的知名度。
2000年以后，由于信息产品微利化的趋势加剧，加上网络泡沫化后带来的不景气，造成全球各地通路业的获利能力都大幅衰退，但联强的营运绩效却一直相当稳健，获利能力甚至超越跨国经营的通路商，其它通路商引进联强经营模式的需求也为之提高。特别是许多地区性的通路商，尽管经营得不错，但是在寻求进一步扩大规模时，往往会遇到营运资金的不足，形成发展瓶颈。种种因素都让联强在各国寻找合作对象时，难度降低许多。特别是到2004年联强激活第二波海外发展计划时，经常同时有多家海外通路商主动与联强接触，寻求合作机会，而来自原厂的推荐介绍，也更为频繁。
合作先期优先导入MIS
找到适当的合作伙伴并完成并构之后，子公司依旧由原有的经营团队负责经营，联强总部则依阶段导入各项营运机制与制度，把整套营运管理模式移植过去。其中，MIS是一切运作的基础，也是工具，并且需要一段训练的时间，因此最优先导入的是MIS。
通路业的营运模式与运作机制是无形的。要将许许多多无形的作业方法、制度、运作诀窍，复制到人文背景互异的国家，就必须先有能力把营运模式形塑成一套完整、可移植的系统；否则不同国家的子公司可能各唱各的调，彼此名义上都是联强，但实际运作却是南辕北辙，如此就谈不上复制。而联强无论是产品管理、客户管理，乃至于运筹的运作管理，几乎所有的流程、制度都加以计算机化。因此，把MIS复制到海外子公司的同时，联强最主要的运作管理制度也就跟着移植过去了。
有了工具以后，子公司的运作管理效率随之提升，经过持续的练习，也逐渐累积了处理大量运作的能耐；此时，联强会加速为子公司导入更多的产品线，扩大子公司的营运规模。
许多与联强长期合作的原厂，都非常乐见联强到更多的国家、地区为其开拓市场，甚至有许多原厂是等着联强在某个地区一完成并购动作，就立刻与联强当地子公司展开代理权的洽谈。
达经济规模后设运筹中心
当某个海外子公司的运作量快速扩大，达到一定的经济规模时，联强紧接着便开始在当地投资建设运筹中心，导入更高阶的仓储与配送机制。至于快速维修体系，由于必须有物流机制做搭配，因此移植的顺序排在物流之后。最后，则是在产品线趋于完整，亦即所有计算机零组件产品齐备之后，导入CTO机制，提供客户量身订作个人计算机的服务。
联强无论是进入中国内地、澳洲或泰国等市场，大抵依照前述的步骤复制营运模式。在这当中，自然也必须视各地的市场生态不同，而进行些许微调。比方说，泰国的人力成本比台湾、澳洲来得低，因此，运筹中心的自动化程度在一开始可以不必那么高，等到运作量达到更大的规模时再提升自动化即可。又如澳洲的商业成熟度较高，客户对服务的价值也更加认同，因此，当地有更多比例的经销商愿意自行到联强的运筹中心取货，然后再直接送货到最终客户端，为此联强在澳洲的运筹中心就特地规划了较大的客户等候区。
（本文摘自《3%的超载——透视杜书伍的联强国际经营学》一书）
（注：文中的“通路”即为内地的“渠道”）
* 跨国管理课题，经纬万端
当企业走向国际化之后，势必得面临跨国管理的课题。如何突破空间、市场背景、社会文化的差异，让散布各国的营运据点在正常的轨道上稳健发展，并且让各个子公司融入相同的企业文化中，是决定企业国际化经营成败的关键。
在日常营运的管理方面，联强的MIS发挥了极大的功能。一方面是透过计算机化，让各地的运作不偏离营运模式的精神；另一方面也藉由系统的联机，让总部可以随时掌握到任何一个据点最实时的营运信息。杜书伍、胡家龙即使人在台北的办公室中，只要随时登入系统，就能立即掌握亚太所有事业单位每一天最新的业绩、毛利，并且能够细看某个国家、某个城市、某个业务单位的最新状况，甚至是某个业务员对某家经销商、某张订单的处理情形。
MIS之外，另一个联强大量运用的工具则是视讯会议。联强在数十个城市据点均建置了视讯会议设备，而各个事业群总经理的办公室里也有这些设备，使他们可以随时加入任何一场会议。一年下来，联强透过视讯召开的会议有数千场之多。利用视讯会议，联强突破地理空间上的限制，让分散在各国不同城市的主管之间，能够高频度的充分沟通，犹如同一栋大楼的不同楼层一般。当遇到重要的会议或任务时，主管仍然必须亲自飞往各地去处理，但除此之外，总部的主管可以随时透过视讯会议与各分支单位“面对面”沟通，“视讯会议并未减少主管的出差次数，但是让管理的频度大为增加，”杜书伍说。
另一方面，在组织扩大之后，矩阵式管理的运用在联强也更加普遍。子公司负责各功能运作的主管必须定期向总部各自所属功能的最高主管报告，例如，掌管运筹体系的副总裁魏辉，便会每个月听取来自各子公司运筹主管的月报，针对正在建置运筹体系的子公司，甚至是每周检讨一次，藉以更实时地掌握子公司的运作情形。而透过MIS与视讯会议这两项工具的辅助，使得联强的矩阵式管理能发挥更大效果。
在日常营运管理以及团队默契的建立之外，跨国企业还需要面对经营哲学与企业文化孕育熏陶的课题，这个课题的困难度又更高一层了。在这方面，联强除了加速将营运模式更系统化、结构化的表达，藉以传播到每一个子公司之外，杜书伍亲自撰写的“联强EMBA”更发挥了相当大的功效。