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（江西理工大学经济管理学院 江西 赣州 341000）
【摘 要】目前，项目管理方法很多，挣值管理作为一种较先进的管理手段，正在被广泛地运用于各种领域的各类项目。现代项目管理中的挣值管理思想和方法是由美国国防部最先提出和建立的，这种方法是专门为项目的时间和成本集成管理服务的。本文首先对我国项目管理的现状进行阐述，之后对挣值管理的理论形成，主要参数、偏差分析等进行详细分析和阐述，并提出了挣值管理的一些不足，希望在工程项目管理中有一定的借鉴作用。
【关键词】挣值管理；项目进度管理；偏差分析
Analysis on Earned Value Management in project schedule management
Du Jun-shu
(School of Economics and Management, Jiangxi University of Science and Technology Ganzhou Jiangxi 341000)
【Abstract】At resent, there are various methods for project management, being a kind of advanced management method, Earned Value Management (EVM) is more and more being used in management of all kinds of projects. The idea and method of the "Earned Value Management", which is used in modern project management was first put forward and set up by U.S Ministry of Defense. This method especially serves the time and cost integration management.This paper describes the current situation of project Management at first, then the theory of the formation of Earned Value Management, the main parameters, deviation analysis are analyzed and elaborated in detail, and put forward a certain deficiency, hoping some references in project management.
【Key words】"Earned Value" management;Project schedule management;Variance Analysis
1. 我国项目管理的现状
近代项目管理学科起源于上世纪50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。
项目管理的主要目标是质量、成本和进度控制，但以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密联系，这带来了很多问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真正反映项目的成本控制状态。因此要真正有效地控制成本，必须联系监督花在项目上的资金量并与工作进度作对比。挣值法就是一种成本、进度综合控制的指标和方法，所以有必要提出挣值法在项目管理中的分析。
2. 挣值法的理论形成
挣值（Earned Value, EV）是专门用来度量和比较已完成作业量和计划完成作业量的一个变量，它是挣值法分析的关键因素。由于最初业主正是基于这个值对承包商的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称“挣值”。在此之前有一个项目计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique, PERT）最早出现于20世纪50年代末，1958年美国海军为改进北极星项目的成本管理研究推出了PERT/Time，1962年进一步引入费用——控制系统，随后推出了PERT/Cost 这一针对项目成本和工期的集成管理方法，但不甚成功。随后，美国国防部组织美国空军于1967年研究推出了“成本/工期控制系统规范（Cost/schedule Control Systems Criteria, C/SCSC）”，这就是项目“挣值方法（Earned Value Method, EVM）”的雏形，1996年开放给了美国的私营部门使用。这种方法介绍到我国时曾经被翻译成“已获得价值管理”方法、“获得值法”、“挣值法”等。目前学术界普遍的称谓为挣值法。
3. 挣值管理知识
3.1 挣值管理的特点和基本参数。挣值管理的核心是挣值法，其核心思想是测量实际工作的绩效，并与其基准值进行比较，其最大意义在于它能够有效预测整个项目的最终成本和进度需求。事实上，挣值法就是通过将项目当前完成量与项目计划进行比较，从而测量项目绩效。正因如此，它有如下特点：（1）用货币量代替工程量来测量项目的进度。（2）用三个基本参数来综合表示项目的状态，并以此来预测项目的可能完成时间和完成时的可能费用。
计划工作预算费用（Budget Cost of Work Scheduled, BCWS）,也称为项目的计划价值（Planed Value, PV）,是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需要的预算费用。它等于计划工作量与预算单价的乘积之和，它是衡量工程进度和工程费用的一个基准。已完成工作实际费用（Actual Cost of Work Performed, ACWP）,也称为项目的实际成本（Actual Cost, AC）,是指项目实施过程中某个阶段实际完成的工作量所消耗的费用（或工时）。它在数值上等于完成工程量与实际支付单价的乘积之和。已完成工作量的预算费用（Budget Cost Of Work Performed, BCWP）,也称为项目的挣值（Earned Value, EV）,是指在某一时点根据批准认可的完成工作所需投入资金的累计值，它等于已完成工程量与预算单价的乘积之和。三个参数之间的关系如图1所示。
横坐标表示项目实施的日历时间，纵坐标表示项目实施工程中消耗的资源，一般用来表示成本。图中第一条曲线为PV曲线，即计划工作预算费用曲线。它是按照批准的项目进度计划将各个工程活动的预算成本在计划周期内平均分配，然后在项目生命期上累加得到。第二条曲线为EV曲线，即完成工作预算费用曲线，也称挣值曲线。该曲线的含义是按控制统计已完成工作量，并将此完成工作量的值乘以预算单价再逐月累加，即得挣值曲线。是用预算值和单价计算已完成工作工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效尺度。第三条曲线为AC曲线，即完成工作实际费用曲线。它是对应已完成工作里实际上消耗的费用，逐项记录并逐项累加，即生成这条实际消耗曲线。（1）在理想状态下，EV、PV、AC三条曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。（2）如果三条曲线的离散度很大，则表明项目实施过程中有重大的问题隐患或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。（3）当发生费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂度难关。通过对图中PV，EV，AC三条曲线的对比，可以直观、综合地反映项目进度和费用指标的执行效果。
图1 项目成本和工期“挣值”分析示意图3.2 挣值管理的偏差分析。项目投资偏差是指实际的投资支出与预算的差异，以及对项目投资支出的最新预测与投资控制目标值的差异。通过分析这种偏差，一方面实际的投资支出与预算的投资支出之间的差距。另一方面可以预测未来投资支出的趋势，并进一步提出改进和预防措施，为有效进行投资控制奠定基础。实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，通用的公式一般可以表示为： 偏差 = 实际完成值 -计划完成值
3.2.1 费用偏差分析。
3.2.1.1 费用偏差值（Cost Variance, CV），表明实际费用和预算费用之间的偏离程度，其计算公式为： CV = BCWP - ACWP 当CV > 0时表示完成某工作实际资源消耗低于计划值，工作效率高；当CV < 0时表示完成某工作实际资源消耗高于计划值，工作效率低；当CV = 0时表示完成某工作实际资源消耗等于计划值，效率达到预定的目标。
3.2.1.2 它们的比值反映了费用绩效指标（Cost Performed Index, CPI）,指预算费用与实际费用之比，即 CPI = EV / AC 。当CPI > 1 时表示实际费用低于预算费用，表明效益好或效率高；当CPI < 1时表示实际费用高于预算费用，表明效益差或效率低；当CPI = 1时表示实际费用等于预算费用，表明效益或效率达到预定目标。
3.2.2 进度偏差分析。完成工作预算费用BCWP和计划工作预算费用BCWS两者建立在相同预算的基础上。若在同一时间里进行比较，BCWA表示按进度计划应完成的工作预算绩效，BCWP表示实际完成的工作预算费用。此时BCWP和BCWS之间的差额称为进度偏差SV。
3.2.2.1 进度偏差值（Schedule Variance, SV），是指前锋期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为： SV = BCWP - BCWS。当SV > 0时表示已完成预算值超过计划预算值，进度提前；当SV < 0时表示已完成预算值小于计划预算值，进度延误；当SV = 0时表示已完成预算值等于计划预算值，实际进度等于计划进度。
3.2.2.2 进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）, 是指BCWP与BCWS之间的比值，即 SPI = BCWP / BCWS。当SPI > 1时，表示进度提前；当SPI < 1时，表示进度延误；当SPI = 1时，表示实际进度等于计划进度。
4. 结语
由上文分析和阐述可知，挣值法实现了项目费用与进度的联合监控，对项目管理理论和实践有着重要意义。成本、进度、质量三大控制是项目管理的核心，采用挣值法可使项目实施过程中的各项内容真正处于有效控制之下，这对项目管理来说非常重要。但挣值法仅适用工程量变化的情况，而工程中不仅有工程量的变更，还会有质量、安全、工作条件、和外界因素的综合影响，它们都会对项目造成风险，导致实际成本的变化，因此又有一定的局限性。不过总体说来在项目管理中对项目进度和费用进行监控，挣值法是个非常有用的工具。
参考文献
［1］ 白思俊.现代项目管理概论［M］.北京:电子工业出社,2006.
［2］ 丁士昭.工程项目管理［M］.北京:中国建筑工业出版社,2006.
［3］ 成虎.工程项目管理［M］.北京:高等教育出版社,2004.
［4］ 乌云娜.项目管理策划［M］.北京:电子工业出版社,2006.
［5］ 周晓宏.项目管理中的挣值管理方法研究［J］.数量经济技术经济研究,2005(04).
［6］ 戚安邦.挣值分析方法中的错误与解决方案［J］.数量经济技术经济研究,2004(05).
【摘 要】目前，项目管理方法很多，挣值管理作为一种较先进的管理手段，正在被广泛地运用于各种领域的各类项目。现代项目管理中的挣值管理思想和方法是由美国国防部最先提出和建立的，这种方法是专门为项目的时间和成本集成管理服务的。本文首先对我国项目管理的现状进行阐述，之后对挣值管理的理论形成，主要参数、偏差分析等进行详细分析和阐述，并提出了挣值管理的一些不足，希望在工程项目管理中有一定的借鉴作用。
【关键词】挣值管理；项目进度管理；偏差分析
Analysis on Earned Value Management in project schedule management
Du Jun-shu
(School of Economics and Management, Jiangxi University of Science and Technology Ganzhou Jiangxi 341000)
【Abstract】At resent, there are various methods for project management, being a kind of advanced management method, Earned Value Management (EVM) is more and more being used in management of all kinds of projects. The idea and method of the "Earned Value Management", which is used in modern project management was first put forward and set up by U.S Ministry of Defense. This method especially serves the time and cost integration management.This paper describes the current situation of project Management at first, then the theory of the formation of Earned Value Management, the main parameters, deviation analysis are analyzed and elaborated in detail, and put forward a certain deficiency, hoping some references in project management.
【Key words】"Earned Value" management;Project schedule management;Variance Analysis
1. 我国项目管理的现状
近代项目管理学科起源于上世纪50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。
项目管理的主要目标是质量、成本和进度控制，但以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密联系，这带来了很多问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真正反映项目的成本控制状态。因此要真正有效地控制成本，必须联系监督花在项目上的资金量并与工作进度作对比。挣值法就是一种成本、进度综合控制的指标和方法，所以有必要提出挣值法在项目管理中的分析。
2. 挣值法的理论形成
挣值（Earned Value, EV）是专门用来度量和比较已完成作业量和计划完成作业量的一个变量，它是挣值法分析的关键因素。由于最初业主正是基于这个值对承包商的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称“挣值”。在此之前有一个项目计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique, PERT）最早出现于20世纪50年代末，1958年美国海军为改进北极星项目的成本管理研究推出了PERT/Time，1962年进一步引入费用——控制系统，随后推出了PERT/Cost 这一针对项目成本和工期的集成管理方法，但不甚成功。随后，美国国防部组织美国空军于1967年研究推出了“成本/工期控制系统规范（Cost/schedule Control Systems Criteria, C/SCSC）”，这就是项目“挣值方法（Earned Value Method, EVM）”的雏形，1996年开放给了美国的私营部门使用。这种方法介绍到我国时曾经被翻译成“已获得价值管理”方法、“获得值法”、“挣值法”等。目前学术界普遍的称谓为挣值法。
3. 挣值管理知识
3.1 挣值管理的特点和基本参数。挣值管理的核心是挣值法，其核心思想是测量实际工作的绩效，并与其基准值进行比较，其最大意义在于它能够有效预测整个项目的最终成本和进度需求。事实上，挣值法就是通过将项目当前完成量与项目计划进行比较，从而测量项目绩效。正因如此，它有如下特点：（1）用货币量代替工程量来测量项目的进度。（2）用三个基本参数来综合表示项目的状态，并以此来预测项目的可能完成时间和完成时的可能费用。
计划工作预算费用（Budget Cost of Work Scheduled, BCWS）,也称为项目的计划价值（Planed Value, PV）,是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需要的预算费用。它等于计划工作量与预算单价的乘积之和，它是衡量工程进度和工程费用的一个基准。已完成工作实际费用（Actual Cost of Work Performed, ACWP）,也称为项目的实际成本（Actual Cost, AC）,是指项目实施过程中某个阶段实际完成的工作量所消耗的费用（或工时）。它在数值上等于完成工程量与实际支付单价的乘积之和。已完成工作量的预算费用（Budget Cost Of Work Performed, BCWP）,也称为项目的挣值（Earned Value, EV）,是指在某一时点根据批准认可的完成工作所需投入资金的累计值，它等于已完成工程量与预算单价的乘积之和。三个参数之间的关系如图1所示。
横坐标表示项目实施的日历时间，纵坐标表示项目实施工程中消耗的资源，一般用来表示成本。图中第一条曲线为PV曲线，即计划工作预算费用曲线。它是按照批准的项目进度计划将各个工程活动的预算成本在计划周期内平均分配，然后在项目生命期上累加得到。第二条曲线为EV曲线，即完成工作预算费用曲线，也称挣值曲线。该曲线的含义是按控制统计已完成工作量，并将此完成工作量的值乘以预算单价再逐月累加，即得挣值曲线。是用预算值和单价计算已完成工作工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效尺度。第三条曲线为AC曲线，即完成工作实际费用曲线。它是对应已完成工作里实际上消耗的费用，逐项记录并逐项累加，即生成这条实际消耗曲线。（1）在理想状态下，EV、PV、AC三条曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。（2）如果三条曲线的离散度很大，则表明项目实施过程中有重大的问题隐患或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。（3）当发生费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂度难关。通过对图中PV，EV，AC三条曲线的对比，可以直观、综合地反映项目进度和费用指标的执行效果。
图1 项目成本和工期“挣值”分析示意图3.2 挣值管理的偏差分析。项目投资偏差是指实际的投资支出与预算的差异，以及对项目投资支出的最新预测与投资控制目标值的差异。通过分析这种偏差，一方面实际的投资支出与预算的投资支出之间的差距。另一方面可以预测未来投资支出的趋势，并进一步提出改进和预防措施，为有效进行投资控制奠定基础。实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，通用的公式一般可以表示为： 偏差 = 实际完成值 -计划完成值
3.2.1 费用偏差分析。
3.2.1.1 费用偏差值（Cost Variance, CV），表明实际费用和预算费用之间的偏离程度，其计算公式为： CV = BCWP - ACWP 当CV > 0时表示完成某工作实际资源消耗低于计划值，工作效率高；当CV < 0时表示完成某工作实际资源消耗高于计划值，工作效率低；当CV = 0时表示完成某工作实际资源消耗等于计划值，效率达到预定的目标。
3.2.1.2 它们的比值反映了费用绩效指标（Cost Performed Index, CPI）,指预算费用与实际费用之比，即 CPI = EV / AC 。当CPI > 1 时表示实际费用低于预算费用，表明效益好或效率高；当CPI < 1时表示实际费用高于预算费用，表明效益差或效率低；当CPI = 1时表示实际费用等于预算费用，表明效益或效率达到预定目标。
3.2.2 进度偏差分析。完成工作预算费用BCWP和计划工作预算费用BCWS两者建立在相同预算的基础上。若在同一时间里进行比较，BCWA表示按进度计划应完成的工作预算绩效，BCWP表示实际完成的工作预算费用。此时BCWP和BCWS之间的差额称为进度偏差SV。
3.2.2.1 进度偏差值（Schedule Variance, SV），是指前锋期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为： SV = BCWP - BCWS。当SV > 0时表示已完成预算值超过计划预算值，进度提前；当SV < 0时表示已完成预算值小于计划预算值，进度延误；当SV = 0时表示已完成预算值等于计划预算值，实际进度等于计划进度。
3.2.2.2 进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）, 是指BCWP与BCWS之间的比值，即 SPI = BCWP / BCWS。当SPI > 1时，表示进度提前；当SPI < 1时，表示进度延误；当SPI = 1时，表示实际进度等于计划进度。
4. 结语
由上文分析和阐述可知，挣值法实现了项目费用与进度的联合监控，对项目管理理论和实践有着重要意义。成本、进度、质量三大控制是项目管理的核心，采用挣值法可使项目实施过程中的各项内容真正处于有效控制之下，这对项目管理来说非常重要。但挣值法仅适用工程量变化的情况，而工程中不仅有工程量的变更，还会有质量、安全、工作条件、和外界因素的综合影响，它们都会对项目造成风险，导致实际成本的变化，因此又有一定的局限性。不过总体说来在项目管理中对项目进度和费用进行监控，挣值法是个非常有用的工具。
参考文献
［1］ 白思俊.现代项目管理概论［M］.北京:电子工业出社,2006.
［2］ 丁士昭.工程项目管理［M］.北京:中国建筑工业出版社,2006.
［3］ 成虎.工程项目管理［M］.北京:高等教育出版社,2004.
［4］ 乌云娜.项目管理策划［M］.北京:电子工业出版社,2006.
［5］ 周晓宏.项目管理中的挣值管理方法研究［J］.数量经济技术经济研究,2005(04).
［6］ 戚安邦.挣值分析方法中的错误与解决方案［J］.数量经济技术经济研究,2004(05).