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西田厚聪非常健谈，这大概与他长期担任东芝公司北美、欧洲等海外业务负责人，并负责过20年的电脑营销有关。尽管刚刚录制完一个小时的给东芝中国员工看的录像讲话，面对记者他仍然思维敏捷，收放自如，只是不断从一个浅蓝色烟盒里抽出一种细长的雪茄，几乎是一根接一根地点上——似乎比他自己介绍的每天一盒半还要凶一点。
西田30年前进入东芝，1990年帮助东芝成功打入美国笔记本市场，2004年1月担任董事兼PC部门的主管，在他掌舵之下，陷入困境的东芝PC业务起死回生，结束了不赢利时代。2005年6月，61岁的西田厚聪正式升任这家日本第二大电子企业社长（CEO）一职。
2005年12月7日，履新后首次来华访问的西田厚聪在北京接受了《商务周刊》记者的采访。
记者：您在2005年6月正式从“手术师”冈村正先生手中接过了东芝社长的职务，此前5年，冈村正先生以“01计划”在东芝进行了包括裁员、分离出售业务部门和结构重组在内的艰苦变革。作为继任者，您的主要任务是什么？
西田厚聪：前任社长、现任东芝会长的冈村正先生，在他做东芝社长的5年任期正好赶上日本IT泡沫经济崩溃，整个经营环境非常严峻，为此，当时不仅仅是东芝，其他的日本企业也进行了非常大规模的经营结构改革，冈村正会长的这种改革为东芝奠定了在21世纪竞争中取胜的大方向。
我作为冈村先生的继任者，任务和使命就是沿着前任社长奠定的大方向，以集团的整体增长为中心。我要采取的是一种进攻性的经营方式，通过这种方式来实现我们企业的持续性赢利，使东芝成为一个非常具有生命活力的企业集团。今后在我们公司的各个业务领域里还要进行改革，但是以集团为整体的改革、大的规模结构改革基本上已告一段落，我们今后工作的重心是如何使企业继续实现成长和发展，这是我们的工作重点，然后，争取能够实现更大的利润空间。
东芝有两大主要业务领域，一是成长空间比较大的电子元器件业务和数字产品业务，另一个是发展很稳定的社会基础设施业务，我们希望以这两大业务领域为基础，能够保证集团实现稳定的高收益，这是我们的一个经营战略。
以上面的经营战略为基础，我们要坚持执行它，并尽量争取在这三个业务领域保持良好的平衡，保持企业的高收益性，争取到2007年度企业年增长率达到4%。而实现可持续增长的关键是要继续扩大海外业务，特别是在中国市场的销售情况。中国市场销售额增长率已经超过了20%，中国业务的发展可以成为整个东芝海外业务的牵引动力。目前我们在中国有63家企业，员工约2万人，2004年度在中国销售额达到了470亿元人民币，2005年我们在中国的销售额将达到600亿人民币，另外东芝在中国的采购额2004年是505亿元人民币。此前中国对东芝来讲是一个很大的生产基地，2005年后我们希望在中国也从事开发研究，大量聘用中国当地优秀的人才，希望中国能够作为东芝集团的综合发展事业基地。
记者：针对“大企业病”进行的业务重组让东芝有了比较明晰的战略布局，您将在东芝内部倡导怎样的经营方针？
西田厚聪：此前的企业经营，大家面临的问题是选择：是要市场份额还是要利润，是要成本还是要质量，以及标准化生产还是差异化生产。但现在整个市场形势已经发生了变化，我们要同时保持两个相反要素的平衡，这样企业才有可能在激烈的竞争中取胜。我们要挑战的是保持两个互相矛盾的要素之间的平衡，这是一个很难的命题，但我相信在认识市场形势发生变化的情况下，充分发挥东芝内部所有在商品研发、生产制造以及营销方面的潜力，我们是能够完成这个任务的。为此要求我们平时不间断的、持之以恒地进行创新，需要不断提高我们的组织能力。而且我认为，构筑一个在开发、生产和营销所有的业务环节中建立创新的体制是非常重要的。如果我们今后能够在这三个领域进行不断地创新，这种创新出来的效果不是简单的加法算式的效果，而会是一种乘法效应，能够实现持续的高收益性。
2005年7月是我们东芝集团成立130周年，从东芝的创始人开始就有一种东芝精神——永无止境的探索和热情，这种精神使东芝能够在130年以来一直不断发展壮大，也得到了社会的信赖。在欧美有一个调查数据，一个企业的平均寿命大概是30岁左右，相比之下，我们130年的历史确实是非常长久了。今后我们会继续继承创业者们永无止境的探索精神和热情的DNA，并日积月累地进行创新，实现我们集团的可持续发展。2005年这个年份对我们东芝人来讲也比较特殊，它是我们为了争取另一个辉煌的130年的开始。
记者：您讲到三个创新的乘数效应，我们知道这一定非常难。创新这个话题近一年在中国政府的话语和“十一五”规划中被提到了很高的战略位置，想请教一下您对创新的理解，您打算如何在东芝实现这种创新的乘数效应？
西田厚聪：我作为东芝社长把它定为经营方针的时候也很犹豫，因为这对企业经营质量要求非常高。单就创新这个词来讲，世界上很多企业都提了这个口号，但像我们这样提出要追求创新的乘数效应的还很少见，这要求经营上达到很高水准。我刚才已经讲过，今后的工作重心转移到如何使企业成长发展的目标，实现这个目标必须要进行创新。
innovation翻译成日语是“革新”，但我觉得这个“革新”并不能代表原意，汉语里的“创新”更接近我所理解的意思，所以我以后会经常用“创新”这个词。著名经济学家约瑟夫·熊彼特提出了“创新是技术上的革新，技术的革新会给社会带来巨大的改变，是经济发展的原动力”的观点。为了把他倡导的理论能够让更多的人理解，他举了一个例子：几十辆马车拴在一起，也比不上一个蒸汽机车。怎么才能够在最大限度上实现改变社会技术上的创新，就是把有限的资源尝试用不同的方法把它结合起来。
关于创新还有一位著名的阐述者是前不久刚刚去世的彼得·德鲁克，他对创新有一种新的解释：用不同的新的方法尝试去做事情，来增加资源本身所具有的财富和价值，这个相对来讲比较难以理解，简单地说要不断地用新的方法去做事情，这样才能实现最大的利益。这两位经济大师关于创新都说了很多，实际上具体怎么执行很少有人提到，没有人来说具体你应该怎么做，这就是说创新需要我们在日常工作中，不断自己去找，自己去发现，自己去做。
一个国家要进行创新和革新，是指宏观意义上的变革。这方面日本政府和美国政府也都在做。美国政府用的是动词innovate，美国为了考虑未来25年将怎么发展，召集了一些政府和企业负责人来进行研讨。我提的创新指的是一种小规模的创新，从我们日常生产经营活动的角度进行创新，跟以前我们做事情和考虑问题的方法不同。我当社长以后，已经要求各个公司各个部门在设计、生产环节，销售环节都要考虑能不能摒弃陈旧的方法，用新的方法来做这件事情。创新乘数效应是刚提出来，也是刚刚开始在公司实行，我想以后有机会给大家更详细的介绍。
记者：东芝为什么会选您做CEO呢？是因为说话快？是因为睡眠时间少？还是因为喜欢吸烟？是什么理由呢？
答：这太难回答了。大家怎么想我不知道，我自己分析是，我负责电脑营销20年，选择我可能是觉得我在营销方面的经验对公司发展会有所帮助。我从经营PC业务中得到的经验是，全球化经济带来的市场环境变化很快，而且随着越来越多的业务变得数字化。速度非常重要，我上任以后将进一步加速公司的经营速度，不论是影像业务、半导体业务还是社会基础设施领域的业务，都要求加快经营速度，要求速战速决，碰到问题不能长篇大论讨论半天，要迅速做出决断，迅速地去解决，然后马上对下一个问题再快速地做出决断。另外从个人方面来讲，我在海外工作的时间有23年半，既在欧美发达国家工作过，也在中东地区做过，这种海外经历对东芝这样的全球化发展的公司来说重要一些，这是我的猜测。
西田30年前进入东芝，1990年帮助东芝成功打入美国笔记本市场，2004年1月担任董事兼PC部门的主管，在他掌舵之下，陷入困境的东芝PC业务起死回生，结束了不赢利时代。2005年6月，61岁的西田厚聪正式升任这家日本第二大电子企业社长（CEO）一职。
2005年12月7日，履新后首次来华访问的西田厚聪在北京接受了《商务周刊》记者的采访。
记者：您在2005年6月正式从“手术师”冈村正先生手中接过了东芝社长的职务，此前5年，冈村正先生以“01计划”在东芝进行了包括裁员、分离出售业务部门和结构重组在内的艰苦变革。作为继任者，您的主要任务是什么？
西田厚聪：前任社长、现任东芝会长的冈村正先生，在他做东芝社长的5年任期正好赶上日本IT泡沫经济崩溃，整个经营环境非常严峻，为此，当时不仅仅是东芝，其他的日本企业也进行了非常大规模的经营结构改革，冈村正会长的这种改革为东芝奠定了在21世纪竞争中取胜的大方向。
我作为冈村先生的继任者，任务和使命就是沿着前任社长奠定的大方向，以集团的整体增长为中心。我要采取的是一种进攻性的经营方式，通过这种方式来实现我们企业的持续性赢利，使东芝成为一个非常具有生命活力的企业集团。今后在我们公司的各个业务领域里还要进行改革，但是以集团为整体的改革、大的规模结构改革基本上已告一段落，我们今后工作的重心是如何使企业继续实现成长和发展，这是我们的工作重点，然后，争取能够实现更大的利润空间。
东芝有两大主要业务领域，一是成长空间比较大的电子元器件业务和数字产品业务，另一个是发展很稳定的社会基础设施业务，我们希望以这两大业务领域为基础，能够保证集团实现稳定的高收益，这是我们的一个经营战略。
以上面的经营战略为基础，我们要坚持执行它，并尽量争取在这三个业务领域保持良好的平衡，保持企业的高收益性，争取到2007年度企业年增长率达到4%。而实现可持续增长的关键是要继续扩大海外业务，特别是在中国市场的销售情况。中国市场销售额增长率已经超过了20%，中国业务的发展可以成为整个东芝海外业务的牵引动力。目前我们在中国有63家企业，员工约2万人，2004年度在中国销售额达到了470亿元人民币，2005年我们在中国的销售额将达到600亿人民币，另外东芝在中国的采购额2004年是505亿元人民币。此前中国对东芝来讲是一个很大的生产基地，2005年后我们希望在中国也从事开发研究，大量聘用中国当地优秀的人才，希望中国能够作为东芝集团的综合发展事业基地。
记者：针对“大企业病”进行的业务重组让东芝有了比较明晰的战略布局，您将在东芝内部倡导怎样的经营方针？
西田厚聪：此前的企业经营，大家面临的问题是选择：是要市场份额还是要利润，是要成本还是要质量，以及标准化生产还是差异化生产。但现在整个市场形势已经发生了变化，我们要同时保持两个相反要素的平衡，这样企业才有可能在激烈的竞争中取胜。我们要挑战的是保持两个互相矛盾的要素之间的平衡，这是一个很难的命题，但我相信在认识市场形势发生变化的情况下，充分发挥东芝内部所有在商品研发、生产制造以及营销方面的潜力，我们是能够完成这个任务的。为此要求我们平时不间断的、持之以恒地进行创新，需要不断提高我们的组织能力。而且我认为，构筑一个在开发、生产和营销所有的业务环节中建立创新的体制是非常重要的。如果我们今后能够在这三个领域进行不断地创新，这种创新出来的效果不是简单的加法算式的效果，而会是一种乘法效应，能够实现持续的高收益性。
2005年7月是我们东芝集团成立130周年，从东芝的创始人开始就有一种东芝精神——永无止境的探索和热情，这种精神使东芝能够在130年以来一直不断发展壮大，也得到了社会的信赖。在欧美有一个调查数据，一个企业的平均寿命大概是30岁左右，相比之下，我们130年的历史确实是非常长久了。今后我们会继续继承创业者们永无止境的探索精神和热情的DNA，并日积月累地进行创新，实现我们集团的可持续发展。2005年这个年份对我们东芝人来讲也比较特殊，它是我们为了争取另一个辉煌的130年的开始。
记者：您讲到三个创新的乘数效应，我们知道这一定非常难。创新这个话题近一年在中国政府的话语和“十一五”规划中被提到了很高的战略位置，想请教一下您对创新的理解，您打算如何在东芝实现这种创新的乘数效应？
西田厚聪：我作为东芝社长把它定为经营方针的时候也很犹豫，因为这对企业经营质量要求非常高。单就创新这个词来讲，世界上很多企业都提了这个口号，但像我们这样提出要追求创新的乘数效应的还很少见，这要求经营上达到很高水准。我刚才已经讲过，今后的工作重心转移到如何使企业成长发展的目标，实现这个目标必须要进行创新。
innovation翻译成日语是“革新”，但我觉得这个“革新”并不能代表原意，汉语里的“创新”更接近我所理解的意思，所以我以后会经常用“创新”这个词。著名经济学家约瑟夫·熊彼特提出了“创新是技术上的革新，技术的革新会给社会带来巨大的改变，是经济发展的原动力”的观点。为了把他倡导的理论能够让更多的人理解，他举了一个例子：几十辆马车拴在一起，也比不上一个蒸汽机车。怎么才能够在最大限度上实现改变社会技术上的创新，就是把有限的资源尝试用不同的方法把它结合起来。
关于创新还有一位著名的阐述者是前不久刚刚去世的彼得·德鲁克，他对创新有一种新的解释：用不同的新的方法尝试去做事情，来增加资源本身所具有的财富和价值，这个相对来讲比较难以理解，简单地说要不断地用新的方法去做事情，这样才能实现最大的利益。这两位经济大师关于创新都说了很多，实际上具体怎么执行很少有人提到，没有人来说具体你应该怎么做，这就是说创新需要我们在日常工作中，不断自己去找，自己去发现，自己去做。
一个国家要进行创新和革新，是指宏观意义上的变革。这方面日本政府和美国政府也都在做。美国政府用的是动词innovate，美国为了考虑未来25年将怎么发展，召集了一些政府和企业负责人来进行研讨。我提的创新指的是一种小规模的创新，从我们日常生产经营活动的角度进行创新，跟以前我们做事情和考虑问题的方法不同。我当社长以后，已经要求各个公司各个部门在设计、生产环节，销售环节都要考虑能不能摒弃陈旧的方法，用新的方法来做这件事情。创新乘数效应是刚提出来，也是刚刚开始在公司实行，我想以后有机会给大家更详细的介绍。
记者：东芝为什么会选您做CEO呢？是因为说话快？是因为睡眠时间少？还是因为喜欢吸烟？是什么理由呢？
答：这太难回答了。大家怎么想我不知道，我自己分析是，我负责电脑营销20年，选择我可能是觉得我在营销方面的经验对公司发展会有所帮助。我从经营PC业务中得到的经验是，全球化经济带来的市场环境变化很快，而且随着越来越多的业务变得数字化。速度非常重要，我上任以后将进一步加速公司的经营速度，不论是影像业务、半导体业务还是社会基础设施领域的业务，都要求加快经营速度，要求速战速决，碰到问题不能长篇大论讨论半天，要迅速做出决断，迅速地去解决，然后马上对下一个问题再快速地做出决断。另外从个人方面来讲，我在海外工作的时间有23年半，既在欧美发达国家工作过，也在中东地区做过，这种海外经历对东芝这样的全球化发展的公司来说重要一些，这是我的猜测。