阿米巴经营的本质，只有一句话：通过组织架构的重构，以部门独立核算制度为载体，为企业培养具有经营者意识的人才，最终在企业内部形成全员命运共同体。不少企业家都误以为阿米巴经营在讲一堆数字、一堆报表，以致那些天生对数字不敏感的企业家，倍感头疼。事实上，阿米巴经营的本质不是数字。
　　数字的背后，依然是稻盛哲学。稻盛哲学和阿米巴经营，一虚一实，这意味着稻盛哲学既强调心法，也注重实践。阿米巴经营有三个目的：第一，确立与市场挂钩的分部门核算制度;第二，培养具有经营者意识的人才;第三，实现全体员工共同参与经营。总结来说，就是更加重视人。
　　企业想学习阿米巴经营、导入阿米巴管理机制，多数是为了提升业绩。而阿米巴经营提升业绩只是一个结果，能形成结果必定有其原因。影响业绩变化的因素太多，包括行业动态、国家政策、国际大环境、外部资源、内部管理能力等等，乃至新冠肺炎疫情，都会对业绩产生重大影响，但最终能影响业绩变化的因素还是人。
　　在一家企业里面，愿意为企业发展思考的人的数量有多少，决定着这家企业业绩水平的高低。企业的可持续发展，人才是根本所在。短时间的盈利，不代表企业就成功了。阿米巴经营之所以能帮助企业提升业绩，并实现可持续发展、可持续盈利，核心就在于——它能真正培养出具有经营者意识的人才。
　　根据阿米巴经营的本质，企业导入阿米巴，共分为三个阶段：
　　首先，通过重构组织构架，把大组织化为小单元，让员工能参与到企业的实际经营过程当中。每个小单元，都是一个阿米巴。所谓“阿米巴”，即变形虫，一种单细胞生物，用来形容企业划分出来的各个小单元，再合适不过。一个人能不能成为有用之才，跟组织架构的形态也有非常大的关系。我们知道，如果组织过于庞大，那么人在里面工作，是不太容易能看到自己价值所在的，甚至还会导致人对学习、工作、能力提升的积极性下降。
　　其次，以部门独立核算制度为载体，让人才不断成长。独立核算，在多数人眼里，可能是一个财务会计体系，因为大家更多看到的是各种报表，比如“单位时间核算表”。事实上，独立核算是一个管理会计体系。“单位时间核算表”等一系列报表背后，反映的是一家企业里的所有成员，在每一天的工作中，投入了什么，又产出了什么;同时，在投入与产出的过程中，哪里可以减少浪费，哪里又可以让成本发挥出比原来更大的价值。
　　业绩提升的原则，是“销售额最大化、经费最小化”。为追求这一原则，每个阿米巴都独立成为一个核算单位，由每个阿米巴长（阿米巴的负责人）独立领导。阿米巴长在得到上级阿米巴长认可后，便负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。通过报表上呈现的数字，独立核算制度能让所有成员清晰地发现自己在日常工作中需要改善的地方，以及自己表现得出色的地方。
　　最后，培养具有经营者意识的人才，让企业全体成员形成命运共同体。有了前面两个前提，员工就能慢慢理解到工作的意义，并能通过数字来改善自己的工作行为。过去，员工可能完成了每日计划的工作量，或是达到了工作目标后，工作就结束了，至于自己的工作成果是否对企业产生了价值，他们不关心;工作行为改善后，更多员工会关注自己的工作价值所在，分析自己为企业创造了多少价值。这也是人在自我成长的过程。
　　阿米巴经营还从“组织建设、核算模式、教育制度和评价方法”等角度，构建起一套完整的人才培养体系，让人的行为发生积极变化，最终产生经营结果，也就是业绩数字的变化。
　　培养人这件事情，是没有天花板的。
　　（编辑 周静 [email protected]）
　　稻盛哲學和阿米巴经营，一虚一实，这意味着稻盛哲学既强调心法，也注重实践。