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鑫源公司是一家以住宅开发为主的房地产企业，前些年中国房地产市场的风起云涌使鑫源公司的发展极为迅猛，开发楼盘遍布一、二线城市。但是外部市场的推波助澜并没有让鑫源公司的管理层们忽略内部管理，“如何修炼内功，持续提升市场优势”一直是摆在分管管理体系建设的副总经理李青文心头的大事。
信息化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其是房地产开发企业，信息化建设都比较初级，而鑫源公司的信息化建设一直都是走在前列的。04年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06年进行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李青文重新考虑在公司进一步改进文档的管理：
设计部一个重要项目的设计师离职后，这个项目的设计文档竟没有完整地保存下来，项目的成功无法复制；
在工程部住宅项目的总结会上，一个一年前出现过的问题在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火。
李青文认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：鑫源公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。
知识管理要不要?
房地产的核心优势是土地。来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。而未来房地产企业的核心竞争力在哪里?在资本，资本的利用。而具体来说，是善于捕捉市场机会及敏锐的判断力、高超的资本运作能力、卓越的经营管理能力——这些是可以由知识管理来提升的。
2002年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，几年来，很多企业都实践了知识管理。对其价值，李青文了解过一些，两年前也曾想过要在鑫源公司实施，但始终因为一些事情搁置。这一次，是到了推行知识管理，尤其是在项目运作领域推行知识管理的时候了吗?实施知识管理需要投入多少?能产生什么价值?李青文在心里打了几个问号。
李青文派总经办的陈柯具体跟进知识管理的评估和实施工作，要求陈柯一个月内出个报告，就是否要在鑫源公司推行知识管理，如要推行，如何开展工作等问题，给出一个初步的建议。
陈柯接受过知识管理的培训，了解一些知识管理的理念和方法，但是没有系统实践过，李青文的要求难住了他。
在接下来的一个月里，陈柯首先梳理了鑫源公司已经存在的知识管理现象，然后召集各部门骨干员工和新员工开了一次会，听取大家对知识管理的需求和看法，中间又马不停蹄地实地考察了三家实施过知识管理的企业，学习和了解外部的经验和教训，最后总算是完成了一份报告，展示到了李青文的面前。内容概要如下：
1)鑫源公司已经存在的知识管理现象：
虽然没有全面推行知识管理，但是鑫源公司已经零散地出现了一些知识管理现象如新员工导师制、合理化建议等；
2)各部门对知识管理的需求：
设计部、工程部部门80％的员工认为知识管理对他们非常重要，希望能够将项目各个阶段的文档、项目进展中的经验教训在一定范围内共享，以提高设计和施工等阶段的效率和质量，从而最终降低开发周期和成本，但是尽量不要额外增加他们的工作量。所有参与讨论的员工都希望公司能够推行共享文化。
3)外部公司实施知识管理的情况：
某建筑设计公司：推行知识管理近一年，将知识管理与业务相结合，将项目过程中的显性文档分门别类地通过KM系统进行了存储和共享，但由于还未形成知识共享文化，项目过程中的经验教训等隐形知识未能有效挖掘和共享。
某公司研发中心：由于没有进行知识管理规划，缺乏配套的知识管理组织和制度，企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
某房地产企业：在知识管理咨询机构的引导下，首先进行流程梳理，然后针对每一个流程，确认每一阶段(或关键过程)需要的知识和生产的知识形成知识历程图，通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。
如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功
看完陈柯的报告，李青文对于是否要推行知识管理，心里已经有了答案。然而，对于知识管理的范围，如何实施，陈柯并没有形成详细的思路和方法，重任又一次落到陈柯的肩上。李青文拍着小陈的肩膀说，“我的要求很简单：举个例子来讲，在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有公司人都知道，就是写在标书里面去，这就是项目之中的经验，也是我们这个项目最朴素的目标。”
陈柯又开始了新的探索……
信息化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其是房地产开发企业，信息化建设都比较初级，而鑫源公司的信息化建设一直都是走在前列的。04年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06年进行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李青文重新考虑在公司进一步改进文档的管理：
设计部一个重要项目的设计师离职后，这个项目的设计文档竟没有完整地保存下来，项目的成功无法复制；
在工程部住宅项目的总结会上，一个一年前出现过的问题在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火。
李青文认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：鑫源公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。
知识管理要不要?
房地产的核心优势是土地。来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。而未来房地产企业的核心竞争力在哪里?在资本，资本的利用。而具体来说，是善于捕捉市场机会及敏锐的判断力、高超的资本运作能力、卓越的经营管理能力——这些是可以由知识管理来提升的。
2002年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，几年来，很多企业都实践了知识管理。对其价值，李青文了解过一些，两年前也曾想过要在鑫源公司实施，但始终因为一些事情搁置。这一次，是到了推行知识管理，尤其是在项目运作领域推行知识管理的时候了吗?实施知识管理需要投入多少?能产生什么价值?李青文在心里打了几个问号。
李青文派总经办的陈柯具体跟进知识管理的评估和实施工作，要求陈柯一个月内出个报告，就是否要在鑫源公司推行知识管理，如要推行，如何开展工作等问题，给出一个初步的建议。
陈柯接受过知识管理的培训，了解一些知识管理的理念和方法，但是没有系统实践过，李青文的要求难住了他。
在接下来的一个月里，陈柯首先梳理了鑫源公司已经存在的知识管理现象，然后召集各部门骨干员工和新员工开了一次会，听取大家对知识管理的需求和看法，中间又马不停蹄地实地考察了三家实施过知识管理的企业，学习和了解外部的经验和教训，最后总算是完成了一份报告，展示到了李青文的面前。内容概要如下：
1)鑫源公司已经存在的知识管理现象：
虽然没有全面推行知识管理，但是鑫源公司已经零散地出现了一些知识管理现象如新员工导师制、合理化建议等；
2)各部门对知识管理的需求：
设计部、工程部部门80％的员工认为知识管理对他们非常重要，希望能够将项目各个阶段的文档、项目进展中的经验教训在一定范围内共享，以提高设计和施工等阶段的效率和质量，从而最终降低开发周期和成本，但是尽量不要额外增加他们的工作量。所有参与讨论的员工都希望公司能够推行共享文化。
3)外部公司实施知识管理的情况：
某建筑设计公司：推行知识管理近一年，将知识管理与业务相结合，将项目过程中的显性文档分门别类地通过KM系统进行了存储和共享，但由于还未形成知识共享文化，项目过程中的经验教训等隐形知识未能有效挖掘和共享。
某公司研发中心：由于没有进行知识管理规划，缺乏配套的知识管理组织和制度，企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
某房地产企业：在知识管理咨询机构的引导下，首先进行流程梳理，然后针对每一个流程，确认每一阶段(或关键过程)需要的知识和生产的知识形成知识历程图，通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。
如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功
看完陈柯的报告，李青文对于是否要推行知识管理，心里已经有了答案。然而，对于知识管理的范围，如何实施，陈柯并没有形成详细的思路和方法，重任又一次落到陈柯的肩上。李青文拍着小陈的肩膀说，“我的要求很简单：举个例子来讲，在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有公司人都知道，就是写在标书里面去，这就是项目之中的经验，也是我们这个项目最朴素的目标。”
陈柯又开始了新的探索……