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你说：确定流程绩效目标后为什么不宜直接进入流程细节？请举例说明什么是流程的业务原则。
我说：把运作流程的历史宝贵经验沉淀下来并用于指导实践，避免成为瞬间事件的奴隶。
在完成对流程绩效指标的设定，即确定了“什么是一个好流程”之后，就应该直接进入流程细节，制定流程规范，百分百地去执行，为什么还要确立流程的业务原则（business principles）呢？
流程的业务原则，是比具体流程怎么流转更高层次的东西，是指导具体流程怎么流转的宝贵经验，是用来解决流程具体流转方案分歧的钥匙，是企业运作某个流程的历史宝贵经验的沉淀，是企业少数人知道但往往没有成文的东西。
例如，据《三联生活周刊》介绍，当年韩国汉城奥运会的开幕式、闭幕式就定了三大原则，分别是：
符合奥运会倡导的主题思想；
富有韩国特色；
具有新鲜感。
除此之外的原则性指南还包括：
不动员全国做陪衬；
杜绝洛杉矶奥运会的纯商业性行为；
不要把属于韩国自己的东西廉价出售；
杜绝日本气息；
避开扇子舞和舞龙等老一套的表演形式。
以上这些原则不是大而空洞的口号，是言之有物的、具有高含金量的信息，其作用如下：
这些原则为奥运会的具体操定了基调，给出了必须怎么做、不能怎么做的界限；
这些原则是为了“把本届奥运会办成功”这个奋斗目标服务的；
这些原则既借鉴了过往各届奥运会的经验教训又和本国的具体情况相结合。
如果没有这些原则，直接进入奥运会开闭幕式的细节策划，很多专业人才就会拿出各种方案进行争论，甚至一个方案启动很久又觉得不对，再推翻重来，耗费人力物力。
如果决策高层不事先公布这些原则，让具体执行人员去反复做错，或者决策高层直接去纠正具体执行人员的具体做法，就会让具体执行人员无所适从，对工作没有评判依据，一切只能以决策者的临时好恶马首是瞻。
我们来看一下某企业的新产品流程业务原则：
原则一，不把新产品当做当年销售的增长点
它的价值通常体现在上市12个月以后。
如果为了实现目标而急功近利，就会缩短上市准备时间，减少必要的工作流程，忽略产品的质量和完整性。
新产品上市是为下一年度市场增长做的准备工作。
原则二，建立一套以客户价值为导向的管理流程
在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。
开发产品概念作为整个新产品开发的第一步，而产品研发及广告、渠道策划都以产品概念作为依据。
为了保证概念的质量，进一步建立了标准的7步概念开发法。
原则三，在开始市场营销前科学地预测销售额
在上市管理流程中，前后约有4次对产品上市后12个月内的销售量进行预测。
如果没有科学预测，就是陷入“盲目狂喜—现实觉醒—深度迷茫—严重悔恨—无奈惩办”的怪圈。
原则四，建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权
新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。
原则五，导入项目管理制
导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80~100项工作任务。
每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。
原则六，在全国推广前，进行小规模市场测试
通常选择一两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3~6个月。
近30%的新产品，在测试市场中发现问题，从而避免了全国推出时的巨大宣传损失。
原则七，使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）
对近20个关键决策点，大量应用科学的分析支持工具，例如：
概念→概念测试与COT；
广告→OAT（播放前测试）；
产品复合体→音测、包装测试、香味测试；
目标市场确定→需求研究；
测试市场评估→EBES早期品牌评估研究。
原则八，在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目
新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的几率会发现一些不可克服的问题。
以正确方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止新产品上市的经理给予褒奖，以鼓励客观务实的态度。
上述这些原则体现在新产品上市流程的不同环节之中（见图1）。
从图1可以看出，以新产品上市的时间点为零点，向前12个月、向后3个月，一个历时15个月的端到端的流程的流转，其间涉及的各个部门就像训练有素的接力跑运动员一样，在哪个月介入哪件事情，都已经有了约定。这些约定，要体现刚才提到的8大原则，要重复使用以往上百次推新品的宝贵经验，而不是新人上手、一切从头来、朝着“新品上市成功率”这个奋斗目标蛮干，市场不会给企业这种重复犯错的机会。
我们还可以进一步观察会发现，其实这些流程图甚至都大同小异，但为什么有的公司的新产品上市成功率能高达85%呢？这是因为，同样是新产品上市流程，不同公司却执行着不同的业务原则，这时，业务原则就成了企业独特的竞争力所在。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。
我说：把运作流程的历史宝贵经验沉淀下来并用于指导实践，避免成为瞬间事件的奴隶。
在完成对流程绩效指标的设定，即确定了“什么是一个好流程”之后，就应该直接进入流程细节，制定流程规范，百分百地去执行，为什么还要确立流程的业务原则（business principles）呢？
流程的业务原则，是比具体流程怎么流转更高层次的东西，是指导具体流程怎么流转的宝贵经验，是用来解决流程具体流转方案分歧的钥匙，是企业运作某个流程的历史宝贵经验的沉淀，是企业少数人知道但往往没有成文的东西。
例如，据《三联生活周刊》介绍，当年韩国汉城奥运会的开幕式、闭幕式就定了三大原则，分别是：
符合奥运会倡导的主题思想；
富有韩国特色；
具有新鲜感。
除此之外的原则性指南还包括：
不动员全国做陪衬；
杜绝洛杉矶奥运会的纯商业性行为；
不要把属于韩国自己的东西廉价出售；
杜绝日本气息；
避开扇子舞和舞龙等老一套的表演形式。
以上这些原则不是大而空洞的口号，是言之有物的、具有高含金量的信息，其作用如下：
这些原则为奥运会的具体操定了基调，给出了必须怎么做、不能怎么做的界限；
这些原则是为了“把本届奥运会办成功”这个奋斗目标服务的；
这些原则既借鉴了过往各届奥运会的经验教训又和本国的具体情况相结合。
如果没有这些原则，直接进入奥运会开闭幕式的细节策划，很多专业人才就会拿出各种方案进行争论，甚至一个方案启动很久又觉得不对，再推翻重来，耗费人力物力。
如果决策高层不事先公布这些原则，让具体执行人员去反复做错，或者决策高层直接去纠正具体执行人员的具体做法，就会让具体执行人员无所适从，对工作没有评判依据，一切只能以决策者的临时好恶马首是瞻。
我们来看一下某企业的新产品流程业务原则：
原则一，不把新产品当做当年销售的增长点
它的价值通常体现在上市12个月以后。
如果为了实现目标而急功近利，就会缩短上市准备时间，减少必要的工作流程，忽略产品的质量和完整性。
新产品上市是为下一年度市场增长做的准备工作。
原则二，建立一套以客户价值为导向的管理流程
在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。
开发产品概念作为整个新产品开发的第一步，而产品研发及广告、渠道策划都以产品概念作为依据。
为了保证概念的质量，进一步建立了标准的7步概念开发法。
原则三，在开始市场营销前科学地预测销售额
在上市管理流程中，前后约有4次对产品上市后12个月内的销售量进行预测。
如果没有科学预测，就是陷入“盲目狂喜—现实觉醒—深度迷茫—严重悔恨—无奈惩办”的怪圈。
原则四，建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权
新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。
原则五，导入项目管理制
导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80~100项工作任务。
每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。
原则六，在全国推广前，进行小规模市场测试
通常选择一两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3~6个月。
近30%的新产品，在测试市场中发现问题，从而避免了全国推出时的巨大宣传损失。
原则七，使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）
对近20个关键决策点，大量应用科学的分析支持工具，例如：
概念→概念测试与COT；
广告→OAT（播放前测试）；
产品复合体→音测、包装测试、香味测试；
目标市场确定→需求研究；
测试市场评估→EBES早期品牌评估研究。
原则八，在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目
新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的几率会发现一些不可克服的问题。
以正确方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止新产品上市的经理给予褒奖，以鼓励客观务实的态度。
上述这些原则体现在新产品上市流程的不同环节之中（见图1）。
从图1可以看出，以新产品上市的时间点为零点，向前12个月、向后3个月，一个历时15个月的端到端的流程的流转，其间涉及的各个部门就像训练有素的接力跑运动员一样，在哪个月介入哪件事情，都已经有了约定。这些约定，要体现刚才提到的8大原则，要重复使用以往上百次推新品的宝贵经验，而不是新人上手、一切从头来、朝着“新品上市成功率”这个奋斗目标蛮干，市场不会给企业这种重复犯错的机会。
我们还可以进一步观察会发现，其实这些流程图甚至都大同小异，但为什么有的公司的新产品上市成功率能高达85%呢？这是因为，同样是新产品上市流程，不同公司却执行着不同的业务原则，这时，业务原则就成了企业独特的竞争力所在。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
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