我的一个客户最近经历了一件“不和谐”的事情，就类似于百老汇音乐剧《光怪陆离嬉人间》一样滑稽。她为面见CEO做了充分准备，可就在汇总材料后，CEO让她先和顾问确认议程和PPT。在这个预备会上，顾问“强烈地”鼓励她淡化甚至去除任何新颖、创新的见解，而她为这些想法已经谋划已久，顾问还不让她询问CEO任何具体的问题，像决策、资金、公众支持率这些统统不能提。他还声称：“有专门的高层委员会来处理这些问题，CEO只关注自己能立即施加影响的领域。”最后，他还让把相关的材料转发给CEO办公室的其他一些人，让他们也过目一下。
　　我的客户对他的建议一时摸不着头脑：这个会议是CEO一个月以前就钦定的，而且他似乎对她部门牵头的这项长期计划很感兴趣——其中一些计划甚至能从根本上改变公司的轨迹。因此，她的团队花了大量的时间打磨这一计划，并确定了CEO能在哪些方面帮助他们。如今在最后关头——这名顾问却让她后退。这是怎么回事呢？
　　其实这是一种正常现象，我称之为“高管的门卫”。在许多大型组织中，助理、参谋、顾问等环绕在高层周围，此外，还有处理特定事宜的“直接下属”。这样安排的目的是通过整理海量的问题和诉求，建立优先次序，过滤不重要的活动，从而使高管将精力集中于可以施加影响的事情上，也让他们的时间得到最大化的利用。
　　虽然这一程序确实有助于合理安排领导者的时间，但弱点也显而易见——高管们不能直接接触整个公司的问题、动态和想法。太多的高管只能看到经过过滤、精心策划的方案，也只能听到“门卫”认为他（她）应该听到的。虽然听起来极端，但这是个普遍的事实。我在一家公司工作时发现，它的项目团队在与负责人接洽前都要定期与顾问们来一次“预备会议”——目的就是做一个天衣无缝的PPT出来，让人挑不出任何毛病。
　　作为一位高层领导，要打破这种模式并不容易。在杰克·韦尔奇（Jack Welch）还是通用电气的CEO时，他就不无目的地创设了“倾听站”，并且时不时地会见其他部门的经理，以期听到真实的观点，进行自然的对话。而后，他又敦促高管团队做同样的事情，比如在工作中定期举行“镇民大会”（大家聚在一起对特定事务进行民主投票）。经理们也通过召开越级会议或生日会慢慢消减了“门卫”的隔离，有时他们甚至空降到领导力发展培训课上。
　　现在，如果你是个中层经理，想与某位高管直接对话，第一步就是不要尽听“门卫”的话。他们每天忙于归类整理各种汹涌而来的问题，自然对各种计划挑肥拣瘦的，所以有时他们的意见也就仅仅是意见而已。虽然你不想得罪他们，但也不能把他们的建议当作金科玉律。你需要自己判断想和大boss说些什么，并拿捏好表达的方式。还有一个方法，就是鼓起勇气与高管进行对话，而不是仅仅请求他们的批准。大多数的高管其实很欣赏下属和他讨论备选方案并坦承自己的意见。如果你提出请他协助你开发一套创意或解决方案，他们会非常乐意。
　　我在一开始提到的那位客户，她后来礼貌地忽略了“门卫”建议，把自己的创意原版呈现在了CEO面前。CEO很感兴趣，要她完善当前的文案，并约定了进一步会谈的时间。
　　无论你是中层还是高层，搞定“门卫”都是个艰巨的挑战。但如果你不打破藩篱，你就会面临一种风险——既接触不到领导，搞砸了又要承担责任。