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肯德基在中国的第一家店,开进了首都北京,开到了天安门广场附近。这一商业模式,可以用“一本万利”来概括,然而又和大家道听途说的“一本万利”截然不同。看看目前众多连锁经营的企业,不少人只惦记着“利”,而忘记了“本”,结果可想而知。
多年来,伴随着零售、餐饮酒店等行业的蓬勃发展,上世纪五六十年代在西方国家开始盛行的连锁经营模式,在神州大地上也开始兴旺发达起来。家电零售业的国美和苏宁、酒店服务业的如家和锦江、餐饮业的小肥羊和味千拉面,无不向人们证明着连锁经营的鬼斧神工。
一夜间,这似乎在创造着一个新时代的致富神话,在终端零售和服务行业,企业家们见面就会问“你连锁了吗”。于是,各种各样的特许加盟如火如荼,一夜间就可以由一变十,由十变百,不出三五年就红遍大江南北,变成家喻户晓的品牌。超市可以连锁、餐馆可以连锁、就连卖治疗灰指甲膏药的厂家,都实现了连锁。在消费者看来,连锁企业听起来值得信赖,无论这感觉是对还是错,人们总会这么认为。
任何一个行业,总是有人欢喜有人忧。在连锁经营的各行各业,失败者也不乏其人。早在2002年1月,河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢,因非法集资犯罪被收审,涉案金额高达4000多万。至此,这个曾被国内200余家媒体连续报道,国外70多家媒体相继转载,美国三大有限电视网轮番爆炒,曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店,与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦终于化为泡影。七年后的今天,当连锁经营倍受投资者热捧的时候,有谁注意到了潜在的风险。新一佳、明君书店、白安居,无不经历着“开门关店”的痛苦。
事实上,“一本万利”的说法在连锁经营领域并不少见,原因在于,多数人误认为“连锁经营=特许加盟”。也就是说,一个有点模样的企业,只要允许其他投资者使用自己的品牌、技术和经验,就可以坐在帐房里收取加盟费了。正是在这种错误的认识指导下,大家便有了一夜暴富的奢望。
事实上,连锁经营并不意味着特许或加盟,只要是把一个成熟的模式一个接一个的复制,即使是直营,也是连锁经营,“连锁经营≠特许加盟”。同样的道理,“一本万利”是以一个成功的经营模式进行一万次的利用,这正是连锁的魔力所在。但别忘了,其前提是“一本”,没有了这个“一本”的付出,“万利”的收获从何而来?
一本万利的“本”并不是指一点点本钱,更不是无本生意的“本”,而是指一个整体、一个系统。1),这个“本”要有市场、有顾客、有适销对路的产品和服务;2),要有一套完善的运作系统,无论是对外经营还是内部管理,必须是缜密无间的系统。所有这些,构成了连锁经营的“本”。现实生活中,人们往往只关注了产品和服务,而忽视了管理系统的必要性。在外界看来,拥有了一个又一个门店,却不知外强中干,内部管理是一笔糊涂帐。更有甚者,各个门店的产品和服务根本就不一样,一张牌子下各个门店各自为政,着实让消费者失望至极。
对于产品和市场的必要性,这是任何行业都必须思考的第一个问题。而对于连锁经营的运作和管理系统,在连锁的初期,人们的体会并不深刻,让我们来看看,连锁经营需要一套什么样的运营系统?什么样的“本”?
一、 可复制的“本”
举个例子来说,为什么多年以前在神州大地上西餐店盛行,而中式餐饮却难以连得上、锁得起,关键在于其餐饮技术和服务难以被不偏不倚地复制,烹饪的技术掌握在厨师的手里,储存在厨师的脑海里,不能被他人一模一样地拷贝。之所以出现这种现象,因为传统的中式烹饪技术不能实现标准化,直接的结果就是可复制性不强。
可喜的是,经过多年的摸索,首先在火锅领域出现了连锁经营的业态,其中的一个重要原因,就是火锅的工艺技术比较简单,其配料技术也不复杂,比较容易实现标准化、可复制。小肥羊、小天鹅的成功,正是验证了这一点。与此相类似,在面点领域,可复制的技术也相对较多一些,能够实现部分的标准化,所以在面点业出现了马兰拉面、大娘水饺、味千拉面等连锁企业。现在,中餐的标准化技术越来越普及。
“本”的可复制性,包括一系列程序和规范,从店面选址、开店筹备、店面装饰、品类管理、货品摆放、人员培训、服务规范、管理制度、等等,都需要标准化、可复制。
二、 可塑性的“本”
一本万利的“本”同样需要可塑性,而不是一成不变的僵化。在超市业,大家都知道,沃尔玛的每一个区域、甚至每一个门店,都是权力极微的机构;而在好友多,恰恰相反,区域管理机构和各个门店的自由度要大得多。因此,在被沃尔玛收购之后,好又多区域和门店经理们,经历了巨大的冲突。我们说“可塑性”,指的是在一定程度内的可塑性,而不是自由主义的随意性。在这方面,家电业的国美有一套管理理念:“在行政、流程环节力求稳定和一致,单店经营则保持最灵敏的应变能力和最高的灵活度;在统一政策的基础上,要保持每个门店的经营灵活性,激励门店的创新热情。”
可塑性的关键在于能够在遵循同一标准的基础上,快速响应当地市场的个性化需求。这一点上,肯德基确实是个典范,进入中国后,肯德基并非完全执行美国本土的标准。刚刚进入中国大陆的第一家肯德基门店,在卫生条件不具备的情况下,照样使用冷冻鸡,而不是保鲜更好的冷藏鸡,后者正是其美国总部的标准。今天,肯德基的本土创新众所周知,老北京鸡肉卷、油条早餐、稀饭,一个接着一个推向市场。真不知哪一天肯德基会不会卖面条。但是,无论肯德基在本土创新的道路上走多远,其快餐制作和餐厅服务的基本标准永远不会被改变,全世界都是一个样。
肯德基的本土创新,不仅仅是地方性的创新,其背后意味着产品、技术和服务的创新。同样是在家乐福,各地超市的产品也不一样。武汉人喜欢吃热干面、武昌鱼,因此,在武汉家乐福,都有类似方便面的热干面出售、都有武昌鱼的专柜出售。上海人喜欢吃“不辣的辣椒酱”,因此,在上海家乐福,只有品种极少的来自江西、湖南、四川或贵州的辣椒酱。
三、 可控制的“本”
“本”的关键还在于控制力,在于本部对外地门店的控制力度,不仅体现在对产品质量和服务标准的控制,也体现在对人、财、物、信息的管控。当连锁经营的企业只有十家、二十家门店的时候,总部可以直接对各个门店进行管控,到了100家门店,就鞭长莫及了,直接的现场管控实在难以实现。如果没有一个跨地域管控的有效系统,连锁经营就面临着各自为政的挑战,时间长了,各个门店都按照各自的招术经营,连锁也就成了空谈。
2008年3月,曾经是中国最大的民营建材、百货零售连锁企业的家世界,变卖了自己全部商业地产、物业的100%股权。究其原因,一方面是扩张过快,开店的资金需求量大,而每个店面的盈利能力低。同时,由于管理的经验积累少,管理系统不成熟,对各地越来越多的门店难以准确把控。资金链一旦吃紧,就形成了分崩离析的局面。
当然,连锁的道路上不可能一帆风顺,当同行都在疯狂攻城略地的时候,扩张的冲动也在所难免,关键在于能否经受得住失败的风险。扩张与管控、规模化发展与集约化管理,这对矛盾始终困扰着连锁业的企业家们。管控的实现不是单靠财务的内容、也不是依靠层层审批的中央集权,而是需要一套完善的管理系统,流程、组织、人员三位一体实施管控。
连锁经营是一本万利的模式,但是这个“本”如果缺失,“利”也就成了一席空谈。建立这个稳固的“本”,不仅需要独特的产品,也需要建立一个经过市场检验的技术、生产和服务标准,更需要建立一套营销、财务、人力资源、物流、信息的管理系统,同时别忘了建立一套适合跨地区多门店管理的管控系统,否则的话,练好扎实的基本功再走出去吧,免得磕破了门牙。
多年来,伴随着零售、餐饮酒店等行业的蓬勃发展,上世纪五六十年代在西方国家开始盛行的连锁经营模式,在神州大地上也开始兴旺发达起来。家电零售业的国美和苏宁、酒店服务业的如家和锦江、餐饮业的小肥羊和味千拉面,无不向人们证明着连锁经营的鬼斧神工。
一夜间,这似乎在创造着一个新时代的致富神话,在终端零售和服务行业,企业家们见面就会问“你连锁了吗”。于是,各种各样的特许加盟如火如荼,一夜间就可以由一变十,由十变百,不出三五年就红遍大江南北,变成家喻户晓的品牌。超市可以连锁、餐馆可以连锁、就连卖治疗灰指甲膏药的厂家,都实现了连锁。在消费者看来,连锁企业听起来值得信赖,无论这感觉是对还是错,人们总会这么认为。
任何一个行业,总是有人欢喜有人忧。在连锁经营的各行各业,失败者也不乏其人。早在2002年1月,河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢,因非法集资犯罪被收审,涉案金额高达4000多万。至此,这个曾被国内200余家媒体连续报道,国外70多家媒体相继转载,美国三大有限电视网轮番爆炒,曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店,与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦终于化为泡影。七年后的今天,当连锁经营倍受投资者热捧的时候,有谁注意到了潜在的风险。新一佳、明君书店、白安居,无不经历着“开门关店”的痛苦。
事实上,“一本万利”的说法在连锁经营领域并不少见,原因在于,多数人误认为“连锁经营=特许加盟”。也就是说,一个有点模样的企业,只要允许其他投资者使用自己的品牌、技术和经验,就可以坐在帐房里收取加盟费了。正是在这种错误的认识指导下,大家便有了一夜暴富的奢望。
事实上,连锁经营并不意味着特许或加盟,只要是把一个成熟的模式一个接一个的复制,即使是直营,也是连锁经营,“连锁经营≠特许加盟”。同样的道理,“一本万利”是以一个成功的经营模式进行一万次的利用,这正是连锁的魔力所在。但别忘了,其前提是“一本”,没有了这个“一本”的付出,“万利”的收获从何而来?
一本万利的“本”并不是指一点点本钱,更不是无本生意的“本”,而是指一个整体、一个系统。1),这个“本”要有市场、有顾客、有适销对路的产品和服务;2),要有一套完善的运作系统,无论是对外经营还是内部管理,必须是缜密无间的系统。所有这些,构成了连锁经营的“本”。现实生活中,人们往往只关注了产品和服务,而忽视了管理系统的必要性。在外界看来,拥有了一个又一个门店,却不知外强中干,内部管理是一笔糊涂帐。更有甚者,各个门店的产品和服务根本就不一样,一张牌子下各个门店各自为政,着实让消费者失望至极。
对于产品和市场的必要性,这是任何行业都必须思考的第一个问题。而对于连锁经营的运作和管理系统,在连锁的初期,人们的体会并不深刻,让我们来看看,连锁经营需要一套什么样的运营系统?什么样的“本”?
一、 可复制的“本”
举个例子来说,为什么多年以前在神州大地上西餐店盛行,而中式餐饮却难以连得上、锁得起,关键在于其餐饮技术和服务难以被不偏不倚地复制,烹饪的技术掌握在厨师的手里,储存在厨师的脑海里,不能被他人一模一样地拷贝。之所以出现这种现象,因为传统的中式烹饪技术不能实现标准化,直接的结果就是可复制性不强。
可喜的是,经过多年的摸索,首先在火锅领域出现了连锁经营的业态,其中的一个重要原因,就是火锅的工艺技术比较简单,其配料技术也不复杂,比较容易实现标准化、可复制。小肥羊、小天鹅的成功,正是验证了这一点。与此相类似,在面点领域,可复制的技术也相对较多一些,能够实现部分的标准化,所以在面点业出现了马兰拉面、大娘水饺、味千拉面等连锁企业。现在,中餐的标准化技术越来越普及。
“本”的可复制性,包括一系列程序和规范,从店面选址、开店筹备、店面装饰、品类管理、货品摆放、人员培训、服务规范、管理制度、等等,都需要标准化、可复制。
二、 可塑性的“本”
一本万利的“本”同样需要可塑性,而不是一成不变的僵化。在超市业,大家都知道,沃尔玛的每一个区域、甚至每一个门店,都是权力极微的机构;而在好友多,恰恰相反,区域管理机构和各个门店的自由度要大得多。因此,在被沃尔玛收购之后,好又多区域和门店经理们,经历了巨大的冲突。我们说“可塑性”,指的是在一定程度内的可塑性,而不是自由主义的随意性。在这方面,家电业的国美有一套管理理念:“在行政、流程环节力求稳定和一致,单店经营则保持最灵敏的应变能力和最高的灵活度;在统一政策的基础上,要保持每个门店的经营灵活性,激励门店的创新热情。”
可塑性的关键在于能够在遵循同一标准的基础上,快速响应当地市场的个性化需求。这一点上,肯德基确实是个典范,进入中国后,肯德基并非完全执行美国本土的标准。刚刚进入中国大陆的第一家肯德基门店,在卫生条件不具备的情况下,照样使用冷冻鸡,而不是保鲜更好的冷藏鸡,后者正是其美国总部的标准。今天,肯德基的本土创新众所周知,老北京鸡肉卷、油条早餐、稀饭,一个接着一个推向市场。真不知哪一天肯德基会不会卖面条。但是,无论肯德基在本土创新的道路上走多远,其快餐制作和餐厅服务的基本标准永远不会被改变,全世界都是一个样。
肯德基的本土创新,不仅仅是地方性的创新,其背后意味着产品、技术和服务的创新。同样是在家乐福,各地超市的产品也不一样。武汉人喜欢吃热干面、武昌鱼,因此,在武汉家乐福,都有类似方便面的热干面出售、都有武昌鱼的专柜出售。上海人喜欢吃“不辣的辣椒酱”,因此,在上海家乐福,只有品种极少的来自江西、湖南、四川或贵州的辣椒酱。
三、 可控制的“本”
“本”的关键还在于控制力,在于本部对外地门店的控制力度,不仅体现在对产品质量和服务标准的控制,也体现在对人、财、物、信息的管控。当连锁经营的企业只有十家、二十家门店的时候,总部可以直接对各个门店进行管控,到了100家门店,就鞭长莫及了,直接的现场管控实在难以实现。如果没有一个跨地域管控的有效系统,连锁经营就面临着各自为政的挑战,时间长了,各个门店都按照各自的招术经营,连锁也就成了空谈。
2008年3月,曾经是中国最大的民营建材、百货零售连锁企业的家世界,变卖了自己全部商业地产、物业的100%股权。究其原因,一方面是扩张过快,开店的资金需求量大,而每个店面的盈利能力低。同时,由于管理的经验积累少,管理系统不成熟,对各地越来越多的门店难以准确把控。资金链一旦吃紧,就形成了分崩离析的局面。
当然,连锁的道路上不可能一帆风顺,当同行都在疯狂攻城略地的时候,扩张的冲动也在所难免,关键在于能否经受得住失败的风险。扩张与管控、规模化发展与集约化管理,这对矛盾始终困扰着连锁业的企业家们。管控的实现不是单靠财务的内容、也不是依靠层层审批的中央集权,而是需要一套完善的管理系统,流程、组织、人员三位一体实施管控。
连锁经营是一本万利的模式,但是这个“本”如果缺失,“利”也就成了一席空谈。建立这个稳固的“本”,不仅需要独特的产品,也需要建立一个经过市场检验的技术、生产和服务标准,更需要建立一套营销、财务、人力资源、物流、信息的管理系统,同时别忘了建立一套适合跨地区多门店管理的管控系统,否则的话,练好扎实的基本功再走出去吧,免得磕破了门牙。