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导语：他们并不支付高于平均水平的工资，除了几个工厂之外，也不提供给员工任何形式的利润分成。但是他们提供灵活的工作时间，快速提升的机会，进行教育培训和强有力的承诺：把员工当作家人一样善待。
当我们最迫切的需求得到满足的时候，工作起来会更带劲，这是常识，也是有很多研究支持的定论。但是，把雇员当作机器，不必考虑他们的感受则更加简单。如果你问那些商界领他们是否相信，如果员工更快乐，更健康，更满足，他们是否工作效率更高，答案永远是肯定的。但是当你问他们是否会有计划的投入，让自己的员工更快乐，更健康，更满足，得到的答案几乎都是否定的。
亚马逊便是典型，《纽约时报》近日根据对100多位亚马逊前员工及现员工的采访，撰文披露了这家公司的工作环境有多么糟糕。文章说，亚马逊通过员工反馈对职员进行排名，定期进行末位淘汰。而那些得了癌症、甚至流产的员工，公司非但没有给时间让他们康复，还让他们受到不公平的业绩评估，或者被排挤出了公司。此外，公司员工被称为“亚马逊机器人”，因为公司似乎总是不遗余力地榨干员工的所有能量。看来工作在亚马逊西雅图的办公室似乎并不像外人想象的那般高大上啊。而德国亚马逊物流中心的员工近年来也多次了罢工，要求亚马逊提高他们的薪资待遇与工作环境。
事实是，大多数老板都没有认真考虑过，员工的需求和感受如何影响了他们的工作效率。这老板中的大多数不包括鲍勃·查普曼，查普曼经营一家位于美国中西部的大型制造公司，名叫Barry-Wehmiller。最近，他和自觉资本投资公司的创始人之一拉吉·西索迪亚合写了一本书，名字就叫做《每个人都重要：把员工当家人看待的非凡力量》。
员工有着根深蒂固的不安全感
2008年美国遭受经济不景气的严重打击，Barry-Wehmiller公司一夜之间失去30%订单。对大型制造公司来说，这是相当严重的事，他们再也无法负担现有的人力资源，他们需要节省一千万美元的支出。因此，如同现今许多公司，董事会成员聚在一起，讨论裁员事宜。但鲍勃·查普曼拒绝裁员。因为他相信的不是人头，他相信的是人心。裁减人心困难多了。因此他们想出一个休假计划。从秘书到执行长，每位员工都必须休四星期无薪假。他们可在任何时间休假，无须连休。最重要的是鲍勃宣布这个计划时的说法。他说，每个人都分担一些苦难，胜于任何人独自担负大量苦难。这提振了公司的士气，他们减少了二千万美元的支出。最重要的是，正如预期，当人们感到安全，感觉受到组织领导者的保护，自然反应就是产生信任与合作。完全自发性地员工们开始互相交易。较有能力负担无薪假损失者与较无法负担者彼此交易，有些人休假五星期，因此有些人只需休假三星期，甚至无需休假。
鲍勃·查普曼在他的书中解释了自己这么做的原因。他说，人们工作的动力很简单，那就是希望受到重视，感觉自己有价值，这就需要来自老板和同事的关心和鼓励，员工才能努力表现自己的个人天赋。
我们希望自己重要，也希望自己的工作很重要，我们渴望留下自己的印记，也渴望加入一个集体，从事更大的超越自我的事业。这些需要在我们生命的最初阶段就表现出来了。感受爱和关怀，是我们赖以生存的关键，在整个生命中，我们都需要感觉到安全和信任，英国心理学家约翰·鲍比把这称为“安全基地”。
与此同时，我们也需要独立，也需要与集体保持距离，并以此建立自己的个性。在完美的世界里，我们独立的需求与我们加入集体和与他人保持亲密关系的需求和谐共存。但是儿童时期的经历是非常复杂的，我们的需求并不总是得到满足，甚至这两种需求会相互对抗。其结果就是，长大成人之后的我们对与别人的关系有着不同程度的不安全感。
所有这一切都在工作场所有所表现，无论我们是否意识到，我们童年时期的需要已经进入了成年人的关系中。所以，让员工满意度最高的两点是 “我的上司真正关心我的幸福”“我有机会做我最擅长的工作”，也就没什么奇怪的了。
只要有机会，每个人都想从事伟大的工作
Barry-Wehmiller公司，总部设在圣路易斯，在过去的40年里，查普曼先生把他父亲创造的，濒临破产的小型模具公司变成了一个年收入达到20亿美元的跨国公司。对于投资者来说，公司已经取得了15%的复合增长。
如今，查普曼先生成了他称之为“人道主义领导者”的传道士，他把人道主义领导者定义为“能够带给员工安全，健康和满足。” 在书中，查普曼先生讲述了自己领导风格转型的过程，以及他是如何把善待员工理念融入公司文化中的故事。
“我所受的商业教育忽视了领导层会影响员工生活的问题，”他在书中写道。 “主流的商业教育就是告诉你如何利用员工实现财务上的成功。我所受的教导就是把员工当作实现自己目标的工具，而不是把他们看作是有自己希望，梦想，恐惧，渴望和自己一样有血有肉的人”。如今，查普曼先生的公司是围绕这样一个指导原则建立的：“以我们员工的生活来衡量企业的成功与否。”
查普曼先生是如何意识到这一点的呢，他说，有一次他经过工厂的一间仓库，发现大门是上锁的。“这种做法无异于是大声告诉我们的人，我们不信任你”，他写道，“这其实是对人的羞辱。于是我们开始废除所有类似的对员工充满不信任和贬低意识的做法。”
Barry-Wehmiller公司人力资源部的负责人朗达·斯宾塞说，他们公司的措施都是基于对人性的乐观积极的看法，我们坚信，只要有机会，每个人都想从事伟大的工作，每天都会努力进步更好履行职责。
Barry-Wehmiller公司的一天是以所有员工参与的15分钟的“碰头”会开始的。这一会议不强调弱点和缺陷，而是确认和祝贺员工做得都不错。
被誉为领导力哲学第一人西蒙·斯涅克（Simon Sinek）也说，伟大的领导者就像为人父母。父母希望给孩子机会、教育，必要时管教他们，使他们成长茁壮，达成比他们更杰出的成就。伟大领导者的想法完全一致。他们希望提供属下机会、教育，必要时管教他们，建立他们的自信，提供他们尝试和失败的机会，使他们达成比我们本身更杰出的成就
Barry-Wehmiller公司正是这样做的，他们并不支付高于平均水平的工资，除了几个工厂之外，也不提供给员工任何形式的利润分成。但是他们提供灵活的工作时间，快速提升的机会，进行教育培训和强有力的承诺：把员工当作家人一样善待。
长久以来，雇员和雇主之间一直是干活付钱的价值交换关系，此外两不相欠。鲍勃·查普曼建议两者间进行更深，更丰富的价值交换：雇主把雇员既当作工人也当作家人来投资，其结果其实是双赢。
当我们最迫切的需求得到满足的时候，工作起来会更带劲，这是常识，也是有很多研究支持的定论。但是，把雇员当作机器，不必考虑他们的感受则更加简单。如果你问那些商界领他们是否相信，如果员工更快乐，更健康，更满足，他们是否工作效率更高，答案永远是肯定的。但是当你问他们是否会有计划的投入，让自己的员工更快乐，更健康，更满足，得到的答案几乎都是否定的。
亚马逊便是典型，《纽约时报》近日根据对100多位亚马逊前员工及现员工的采访，撰文披露了这家公司的工作环境有多么糟糕。文章说，亚马逊通过员工反馈对职员进行排名，定期进行末位淘汰。而那些得了癌症、甚至流产的员工，公司非但没有给时间让他们康复，还让他们受到不公平的业绩评估，或者被排挤出了公司。此外，公司员工被称为“亚马逊机器人”，因为公司似乎总是不遗余力地榨干员工的所有能量。看来工作在亚马逊西雅图的办公室似乎并不像外人想象的那般高大上啊。而德国亚马逊物流中心的员工近年来也多次了罢工，要求亚马逊提高他们的薪资待遇与工作环境。
事实是，大多数老板都没有认真考虑过，员工的需求和感受如何影响了他们的工作效率。这老板中的大多数不包括鲍勃·查普曼，查普曼经营一家位于美国中西部的大型制造公司，名叫Barry-Wehmiller。最近，他和自觉资本投资公司的创始人之一拉吉·西索迪亚合写了一本书，名字就叫做《每个人都重要：把员工当家人看待的非凡力量》。
员工有着根深蒂固的不安全感
2008年美国遭受经济不景气的严重打击，Barry-Wehmiller公司一夜之间失去30%订单。对大型制造公司来说，这是相当严重的事，他们再也无法负担现有的人力资源，他们需要节省一千万美元的支出。因此，如同现今许多公司，董事会成员聚在一起，讨论裁员事宜。但鲍勃·查普曼拒绝裁员。因为他相信的不是人头，他相信的是人心。裁减人心困难多了。因此他们想出一个休假计划。从秘书到执行长，每位员工都必须休四星期无薪假。他们可在任何时间休假，无须连休。最重要的是鲍勃宣布这个计划时的说法。他说，每个人都分担一些苦难，胜于任何人独自担负大量苦难。这提振了公司的士气，他们减少了二千万美元的支出。最重要的是，正如预期，当人们感到安全，感觉受到组织领导者的保护，自然反应就是产生信任与合作。完全自发性地员工们开始互相交易。较有能力负担无薪假损失者与较无法负担者彼此交易，有些人休假五星期，因此有些人只需休假三星期，甚至无需休假。
鲍勃·查普曼在他的书中解释了自己这么做的原因。他说，人们工作的动力很简单，那就是希望受到重视，感觉自己有价值，这就需要来自老板和同事的关心和鼓励，员工才能努力表现自己的个人天赋。
我们希望自己重要，也希望自己的工作很重要，我们渴望留下自己的印记，也渴望加入一个集体，从事更大的超越自我的事业。这些需要在我们生命的最初阶段就表现出来了。感受爱和关怀，是我们赖以生存的关键，在整个生命中，我们都需要感觉到安全和信任，英国心理学家约翰·鲍比把这称为“安全基地”。
与此同时，我们也需要独立，也需要与集体保持距离，并以此建立自己的个性。在完美的世界里，我们独立的需求与我们加入集体和与他人保持亲密关系的需求和谐共存。但是儿童时期的经历是非常复杂的，我们的需求并不总是得到满足，甚至这两种需求会相互对抗。其结果就是，长大成人之后的我们对与别人的关系有着不同程度的不安全感。
所有这一切都在工作场所有所表现，无论我们是否意识到，我们童年时期的需要已经进入了成年人的关系中。所以，让员工满意度最高的两点是 “我的上司真正关心我的幸福”“我有机会做我最擅长的工作”，也就没什么奇怪的了。
只要有机会，每个人都想从事伟大的工作
Barry-Wehmiller公司，总部设在圣路易斯，在过去的40年里，查普曼先生把他父亲创造的，濒临破产的小型模具公司变成了一个年收入达到20亿美元的跨国公司。对于投资者来说，公司已经取得了15%的复合增长。
如今，查普曼先生成了他称之为“人道主义领导者”的传道士，他把人道主义领导者定义为“能够带给员工安全，健康和满足。” 在书中，查普曼先生讲述了自己领导风格转型的过程，以及他是如何把善待员工理念融入公司文化中的故事。
“我所受的商业教育忽视了领导层会影响员工生活的问题，”他在书中写道。 “主流的商业教育就是告诉你如何利用员工实现财务上的成功。我所受的教导就是把员工当作实现自己目标的工具，而不是把他们看作是有自己希望，梦想，恐惧，渴望和自己一样有血有肉的人”。如今，查普曼先生的公司是围绕这样一个指导原则建立的：“以我们员工的生活来衡量企业的成功与否。”
查普曼先生是如何意识到这一点的呢，他说，有一次他经过工厂的一间仓库，发现大门是上锁的。“这种做法无异于是大声告诉我们的人，我们不信任你”，他写道，“这其实是对人的羞辱。于是我们开始废除所有类似的对员工充满不信任和贬低意识的做法。”
Barry-Wehmiller公司人力资源部的负责人朗达·斯宾塞说，他们公司的措施都是基于对人性的乐观积极的看法，我们坚信，只要有机会，每个人都想从事伟大的工作，每天都会努力进步更好履行职责。
Barry-Wehmiller公司的一天是以所有员工参与的15分钟的“碰头”会开始的。这一会议不强调弱点和缺陷，而是确认和祝贺员工做得都不错。
被誉为领导力哲学第一人西蒙·斯涅克（Simon Sinek）也说，伟大的领导者就像为人父母。父母希望给孩子机会、教育，必要时管教他们，使他们成长茁壮，达成比他们更杰出的成就。伟大领导者的想法完全一致。他们希望提供属下机会、教育，必要时管教他们，建立他们的自信，提供他们尝试和失败的机会，使他们达成比我们本身更杰出的成就
Barry-Wehmiller公司正是这样做的，他们并不支付高于平均水平的工资，除了几个工厂之外，也不提供给员工任何形式的利润分成。但是他们提供灵活的工作时间，快速提升的机会，进行教育培训和强有力的承诺：把员工当作家人一样善待。
长久以来，雇员和雇主之间一直是干活付钱的价值交换关系，此外两不相欠。鲍勃·查普曼建议两者间进行更深，更丰富的价值交换：雇主把雇员既当作工人也当作家人来投资，其结果其实是双赢。