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⊙ 变革的背景
江淮动力股份有限公司是专业生产中、小功率柴油机的国有大型企业，总资产12.6亿元，中国500强企业之一，“小柴”行业的领头羊。但是，1997年～2001年，产品销售额增长了57.32%，而净利润却下降了44.65%；每股收益也由0.6元下降到0.26元。
原因是什么呢？江动于1994年改为股份制，1997年股票上市，国有股占65%。尽管体制改革的步伐迈得不慢，但是固有的弊端却没有彻底根除。主要表现是：机构臃肿，分工过细，业务重叠；下属单位和部门同市场隔离，缺乏解决问题的动力；分配机制僵化，长期沿用计划经济时期的分配办法；管理和技术骨干流失严重，企业发展后劲严重不足。
怎么办？江动从2001年开始，对内部二级生产单位进行了模拟民营化改制，把市场机制引入企业内部，取得了较好的效果。
⊙ 变革的内容
重新确定各部门、各生产单位及员工之间的关系。过去，部门和生产单位及员工之间是计划调拨、行政命令关系。重新确定的新型关系包括：租赁关系——将固定资产租赁给二级生产单位经营，签订租赁合同，年租金以折旧费的形式计入成本。交易关系——各生产单位按照下游生产单位需求与之签订交易合同。委托服务关系——各生产单位与采购部门签订委托采购合同，辅助部门、职能部门与生产单位签定劳务合同，实行有偿服务。契约关系——生产单位与员工之间实行全员合同制。
二级生产单位模拟民营化改制。为使二级生产单位成为内部市场交易的主体，江动将二级生产单位进行了模拟民营化改制，实行二级法人核算，内部公司制运作。具体做法：一是二级生产单位内部建立股东会、董事会、监事会三权分立的制衡机制；经营管理人员及生产骨干以自然人的身份投资入股，股本总额与本单位的流动资金总额相等；董事长（兼总经理）持股比例最高；股金定向募集，不向社会开放；股东的股金以现金一次性付清，有特殊困难的可以个人房产向公司财务处抵押，但现金出资不得少于50%；劳动关系与股份募集相互不是对应关系或前提条件。二是劳动、人事、分配制度配套改革，生产单位自主定岗、定员、定编，竞争上岗，末位淘汰，可实行多样化的分配办法。
⊙ 内部市场机制的建立及运行
1、 内部市场价格体系。内部市场价格和外部市场价格接轨，将竞争压力直接传递到内部各部门、各生产单位及员工。主要做法：一是采购的零部件、各生产单位的产品、装配公司的成品的价格，在保证质量、交货期的情况下均执行市场最低价。二是资金价格，参照国家同期同档贷款利率。三是各生产单位的财务费用按实际发生计数，销售费用、管理费用实行分摊制。
2、分配体系。各生产单位的主要经营管理人员实行年薪制，其计算公式为：年薪=基本年薪+效益年薪。基本年薪按月发放。效益年薪以全年实现利润及资产保值增值的情况计算，如发生亏损则从本人股金中冲减；超额完成利润指标，其超额部分的20%用于分红。主要经营管理人员的收入最高可以是职工的4倍。部分重要岗位实行以岗位工资为主的分配形式。一线员工实行计件工资制。
3、赋予二级生产单位的权力。一是资产经营权，实行租赁授权经营。二是采购权，可自行组织零部件采购，也可委托物资供应处代为采购，生产单位行使价格、质量监督权。三是生产管理权，根据总公司的订购需求，自行组织生产和调度工作。四是质量管理权，生产单位是质量管理的主体。五是营销权，生产单位在满足总公司订购需求的情况下，部份产品可直接向公司外销售。六是物资管理权，仓储、领料、发货均自行管理。七是多种经营权，在完成本公司需求计划的同时，可以加工生产其它产品。
4、内部市场的产品购销。生产单位的产品如发生质量问题，则由购买方向供货方索赔，索赔金额从责任员工浮动工资和责任管理人员风险抵押金中扣除。总公司最后的成品由销售公司、进出口公司全额买断。如出现整机质量问题，销售公司和进出口公司则向相关责任人行使质量索赔权。
5、总公司的宏观调控。总公司除了按照市场经济规律建立、完善运行机制外，还要发挥宏观调控中心的作用。一是制度规范建设中心，主要进行激励约束制度、责任考核制度、审计和纪律监督制度的建设。二是规划发展中心，统一制定中长期发展投资规划和年度经营计划，统一进行技术改造、资金预算与资金筹措。三是财务监控中心，资金帐户只能在总公司财务处设立，流动资金的筹措由财务处统一扎口，二级核算单位不得私自发生借贷行为，一切资金进出均在财务处帐上反映。四是知识产权保护中心，内部任何有损于总公司知识产权的行为，均由总公司提出索赔。五是内部市场调控中心，主要靠内部价格、内部利率等手段进行调控。六是信息协调中心，总公司定期公布外部市场零配件的采购价格和产品出厂价格，发布产品的市场反馈情况，并负责生产单位与外部环境的协调。
⊙ 变革的创新
江动的变革，是对企业内部运行机制的创新，这种创新产生了以下效果：一是内部管理的层次、环节减少了，企业组织结构趋向于“扁平化”，生产单位对市场信息反应灵敏，降低了信息传递成本，克服了信息不对称和对外部信息反应迟钝的现象。二是企业纵向组织结构间的管理关系不再是等级森严的“集权式”管理，而是服务和被服务关系，下属部门和单位具有较强的独立性，基本上实行自主式管理；企业横向组织结构间的协作关系转变为内部市场交易关系，有利于降低组织成本。三是总公司最高管理层摆脱了过去繁琐的日常事务，有利于集中精力考虑发展战略问题；生产单位作为利润中心，生产车间作为成本中心，可以集中精力按照内部市场规则进行生产与销售，减少了与横向、纵向结构间的冲突与摩擦。四是内部管理由传统的行政手段转变为新型的市场调控手段，总公司最高管理层不再干预各生产单位的具体经营，有利于基层积极性的充分发挥。
从管理角度来讲，江动的变革缩减了组织的中间管理层，改变了中层管理人员的工作性质，从结构、技术及人员等方面对组织进行了重新设计与整合，较好地克服了原来组织结构的弊端，提高了适应复杂多变环境的能力。变革前，江动的组织机构是直线职能制，这一模式比较适用于中小型创业，而对于已经发展成为大型企业的江动，显然是不适宜的。
江动组织机构再造的主要内容是：将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品生产流程组织为主体的组织架构。虽然中层经理的职位没有减少，但是他们的工作内容却发生了变化，他们负责的是某一种产品从投入到产出的整个管理过程。在变革前，产品的需求计划由公司的营销经理安排，物料生产计划由生产计划经理负责，物料采购由供应处负责，质量检验由质检处负责，成本控制由财务处负责。也就是说，产品生产流程的管理，被各个部门一个环节、一个环节地肢解了，于是，出了问题各部门往往就相互推诿，迟迟得不到有效解决。变革后，各岗位人员的工作重心发生了变化，一切围绕计划转变为一切围绕市场转，让内外顾客满意成为衡量工作好坏的标准。同时，市场竞争压力得到了有效的传递，实现了由公司总体市场行为向全员市场行为的转变。
江淮动力股份有限公司是专业生产中、小功率柴油机的国有大型企业，总资产12.6亿元，中国500强企业之一，“小柴”行业的领头羊。但是，1997年～2001年，产品销售额增长了57.32%，而净利润却下降了44.65%；每股收益也由0.6元下降到0.26元。
原因是什么呢？江动于1994年改为股份制，1997年股票上市，国有股占65%。尽管体制改革的步伐迈得不慢，但是固有的弊端却没有彻底根除。主要表现是：机构臃肿，分工过细，业务重叠；下属单位和部门同市场隔离，缺乏解决问题的动力；分配机制僵化，长期沿用计划经济时期的分配办法；管理和技术骨干流失严重，企业发展后劲严重不足。
怎么办？江动从2001年开始，对内部二级生产单位进行了模拟民营化改制，把市场机制引入企业内部，取得了较好的效果。
⊙ 变革的内容
重新确定各部门、各生产单位及员工之间的关系。过去，部门和生产单位及员工之间是计划调拨、行政命令关系。重新确定的新型关系包括：租赁关系——将固定资产租赁给二级生产单位经营，签订租赁合同，年租金以折旧费的形式计入成本。交易关系——各生产单位按照下游生产单位需求与之签订交易合同。委托服务关系——各生产单位与采购部门签订委托采购合同，辅助部门、职能部门与生产单位签定劳务合同，实行有偿服务。契约关系——生产单位与员工之间实行全员合同制。
二级生产单位模拟民营化改制。为使二级生产单位成为内部市场交易的主体，江动将二级生产单位进行了模拟民营化改制，实行二级法人核算，内部公司制运作。具体做法：一是二级生产单位内部建立股东会、董事会、监事会三权分立的制衡机制；经营管理人员及生产骨干以自然人的身份投资入股，股本总额与本单位的流动资金总额相等；董事长（兼总经理）持股比例最高；股金定向募集，不向社会开放；股东的股金以现金一次性付清，有特殊困难的可以个人房产向公司财务处抵押，但现金出资不得少于50%；劳动关系与股份募集相互不是对应关系或前提条件。二是劳动、人事、分配制度配套改革，生产单位自主定岗、定员、定编，竞争上岗，末位淘汰，可实行多样化的分配办法。
⊙ 内部市场机制的建立及运行
1、 内部市场价格体系。内部市场价格和外部市场价格接轨，将竞争压力直接传递到内部各部门、各生产单位及员工。主要做法：一是采购的零部件、各生产单位的产品、装配公司的成品的价格，在保证质量、交货期的情况下均执行市场最低价。二是资金价格，参照国家同期同档贷款利率。三是各生产单位的财务费用按实际发生计数，销售费用、管理费用实行分摊制。
2、分配体系。各生产单位的主要经营管理人员实行年薪制，其计算公式为：年薪=基本年薪+效益年薪。基本年薪按月发放。效益年薪以全年实现利润及资产保值增值的情况计算，如发生亏损则从本人股金中冲减；超额完成利润指标，其超额部分的20%用于分红。主要经营管理人员的收入最高可以是职工的4倍。部分重要岗位实行以岗位工资为主的分配形式。一线员工实行计件工资制。
3、赋予二级生产单位的权力。一是资产经营权，实行租赁授权经营。二是采购权，可自行组织零部件采购，也可委托物资供应处代为采购，生产单位行使价格、质量监督权。三是生产管理权，根据总公司的订购需求，自行组织生产和调度工作。四是质量管理权，生产单位是质量管理的主体。五是营销权，生产单位在满足总公司订购需求的情况下，部份产品可直接向公司外销售。六是物资管理权，仓储、领料、发货均自行管理。七是多种经营权，在完成本公司需求计划的同时，可以加工生产其它产品。
4、内部市场的产品购销。生产单位的产品如发生质量问题，则由购买方向供货方索赔，索赔金额从责任员工浮动工资和责任管理人员风险抵押金中扣除。总公司最后的成品由销售公司、进出口公司全额买断。如出现整机质量问题，销售公司和进出口公司则向相关责任人行使质量索赔权。
5、总公司的宏观调控。总公司除了按照市场经济规律建立、完善运行机制外，还要发挥宏观调控中心的作用。一是制度规范建设中心，主要进行激励约束制度、责任考核制度、审计和纪律监督制度的建设。二是规划发展中心，统一制定中长期发展投资规划和年度经营计划，统一进行技术改造、资金预算与资金筹措。三是财务监控中心，资金帐户只能在总公司财务处设立，流动资金的筹措由财务处统一扎口，二级核算单位不得私自发生借贷行为，一切资金进出均在财务处帐上反映。四是知识产权保护中心，内部任何有损于总公司知识产权的行为，均由总公司提出索赔。五是内部市场调控中心，主要靠内部价格、内部利率等手段进行调控。六是信息协调中心，总公司定期公布外部市场零配件的采购价格和产品出厂价格，发布产品的市场反馈情况，并负责生产单位与外部环境的协调。
⊙ 变革的创新
江动的变革，是对企业内部运行机制的创新，这种创新产生了以下效果：一是内部管理的层次、环节减少了，企业组织结构趋向于“扁平化”，生产单位对市场信息反应灵敏，降低了信息传递成本，克服了信息不对称和对外部信息反应迟钝的现象。二是企业纵向组织结构间的管理关系不再是等级森严的“集权式”管理，而是服务和被服务关系，下属部门和单位具有较强的独立性，基本上实行自主式管理；企业横向组织结构间的协作关系转变为内部市场交易关系，有利于降低组织成本。三是总公司最高管理层摆脱了过去繁琐的日常事务，有利于集中精力考虑发展战略问题；生产单位作为利润中心，生产车间作为成本中心，可以集中精力按照内部市场规则进行生产与销售，减少了与横向、纵向结构间的冲突与摩擦。四是内部管理由传统的行政手段转变为新型的市场调控手段，总公司最高管理层不再干预各生产单位的具体经营，有利于基层积极性的充分发挥。
从管理角度来讲，江动的变革缩减了组织的中间管理层，改变了中层管理人员的工作性质，从结构、技术及人员等方面对组织进行了重新设计与整合，较好地克服了原来组织结构的弊端，提高了适应复杂多变环境的能力。变革前，江动的组织机构是直线职能制，这一模式比较适用于中小型创业，而对于已经发展成为大型企业的江动，显然是不适宜的。
江动组织机构再造的主要内容是：将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品生产流程组织为主体的组织架构。虽然中层经理的职位没有减少，但是他们的工作内容却发生了变化，他们负责的是某一种产品从投入到产出的整个管理过程。在变革前，产品的需求计划由公司的营销经理安排，物料生产计划由生产计划经理负责，物料采购由供应处负责，质量检验由质检处负责，成本控制由财务处负责。也就是说，产品生产流程的管理，被各个部门一个环节、一个环节地肢解了，于是，出了问题各部门往往就相互推诿，迟迟得不到有效解决。变革后，各岗位人员的工作重心发生了变化，一切围绕计划转变为一切围绕市场转，让内外顾客满意成为衡量工作好坏的标准。同时，市场竞争压力得到了有效的传递，实现了由公司总体市场行为向全员市场行为的转变。