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一、逐渐形成以顾客为中心的生产作业管理
在企业内部，生产作业管理的经营理念经常会与营销的经营理念相冲突。表面看来，将生产作业管理和营销整合起来满足顾客的期望和需求似乎很简单。然而，在企业的服务经营理念中，它们就好像是一枚硬币的正反两面，要实现两者的整合是件相当不容易的事。营销策略注重需求的管理，主要是识别、了解、创造满足要求的产品和服务；生产策略则注重供给的管理，主要是生产和运输产品和服务。解决生产作业管理与市场营销之间的矛盾的根本途径是确立一个整体的统一战略，而要形成无缝服务系统要确立以顾客为中心的整体战略。如何逐渐形成以顾客群体为中心的生产作业管理体系，其具体的措施主要分为四个阶段。
第一阶段，是为了“获取服务”，在此阶段，保持低成本比向顾客提供优质的服务更重要。第二个阶段，生产作业首先要满足顾客的期望（“熟练的工人”），然后超越它们的期望（“获得差别化竞争优势”）。最后一个阶段，将顾客期望推向一个新的水平。
二、建立市场导向的服务系统。
以市场为导向本质上是将顾客放在第一位的理念，建立市场导向的服务系统的大体准则主要在以下几个方面：
（一）使市场营销成为一种直线职能机构
即使存在一个市场营销部门，市场营销也应当被看成是一种直线职能。可以采取以下方法来使市场营销成为一种直线职能机构：第一，明辨企业“市场营销思想”的水平，甚至可能需要改变企业的文化。第二，通过完善一个整体的企业计划，将以市场营销为导向和生产作业整合在一起，而不是一个单独的“市场营销计划”，这将有助于将企业在市场上团结起来。第三，由于你不能期望每个企业成员都有一种市场营销的思想，一些员工甚至不了解市场营销到底是什么，你必须教育企业的管理层以及非管理层的员工有关市场营销的本质、目的和效用。第四，让员工更容易进行市场营销，员工需要工具和信息才能成为有影响的市场人员，例如，员工拥有的顾客信息档案往往能够使员工更好的理解顾客的需求。第五，加强日常交易的生产作业系统以及交叉销售的免费雇员的管理，还有使员工对他们角色感到满意的深层次培训。第六，不知疲倦的工作，为顾客提供优质的服务支持，持续地改进服务质量。
（二）同等看待内外部的市场营销
企业要注重“将员工看成顾客”。这就是说，企业应当像员工对待外部顾客一样，通过满足员工的需求来“贿赂”他们，使他们与企业产生共鸣，并满足这些内部顾客的需求和期望。正如企业的产品和服务应当满足外部顾客的不同的期望，员工们也有不同的需求和期望需要他们的工作来满足。例如任务类型、独立程度、以及监督措施的设计安排都要满足员工的需要。
（三）通过监督主要的指标来集中企业的注意力
企业应当监督有关顾客和员工吸引力、保留率、绩效、满意度和乐趣原因等的多种指标。这些市场营销目标，他们具有考核的价值。企业要关注员工收入和顾客收入之间的相关性、顾客回头率和盈利性之间的关系、顾客满意度和忠诚度之间的区别。企业要以单个顾客为基础，纪录顾客的使用、满意度和联合生产数据——提供领先信息技术的可行性任务，特别是有价值的顾客更值得单个的考察。同时企业要了解员工对他们市场营销角色的理解及员工和顾客收入的成本。
三、建立以顾客为导向的人力资源管理
要实现企业的无缝服务系统，必须建立以顾客为导向的人力资源管理。以顾客为导向服务系统中的人力资源管理部门团队应该把它自己看成是一个服务的提供者。在设计人力资源管理系统时，要求消费顾客参与，帮助人力资源管理部门一起设计和生产符合整个公司利益最大化的人力资源管理系统。建立以顾客为导向的人力资源管理系统，可以从下几方面实施。
（一）引导人力资源管理人员对整个人力系统的效率性以及它的生产导向性与服务导向性的比率进行评估，并借助外部的力量进行审慎的核查。这些“外部的力量”应当包括重要的顾客、公司的高层管理人员、生产线管理人员和全体员工。其核查的方式多可采用访问调查。通过设计一些问卷问题可以收集到整个公司的信息与重要的反馈信息，在此基础上对人力资源管理予以改进。问题的设计诸如此类：人力资源管理部门满足你需求的程度如何？人力资源管理部门的客户参与人力资源设计的程度有多高等。如果人力资源管理系统在方向确定的核查中得分很低，那么对人力资源管理改进的需要会使高层管理者意识到需要建立一个高效的、以服务为导向的人力资源团队，能够为其他组织，诸如管理信息系统、财务部门提供一种“角色模式”。这种 “角色模式”说明他们应该如何对待他们的内部顾客。
（二）教育和培训人力资源管理人员使其认识到他们所提供的是服务而非产品。要求用一种全新的思维方式来管理绩效评估，应该把管理绩效评估看成是一种包含指导意见的无形服务，而不是看成只有外在形式的产品。关于人员的最基本的重新定位包括让他们把客户看成是需要被满足期望和需求的个体，而不是将客户看成是烦人的问题制造者。
（三）在人力资源管理提供的过程中，保持服务和生产属性的恰当的平衡。以服务为导向的人力资源管理部门仍然需要提供“有形的产品”，行政手册和员工纪录不应该取消。但是，这些有形产品必须根据顾客的期望和需求进行设计和传递，而不是仅仅希望在人力资源管理的生产线上使用最新奇的创新
（四）改善服务导向的效率标准来衡量作为一种服务组织的人力资源管理的表现如何。
这事实上可归纳为了解你的客户世界——他们的产品、市场、系统和技术。只有当人力资源管理声明它提供的服务能够帮助客户完成他们的目标时，人力资源管理才是值得信赖的。这样能够将人力资源管理转换成一种力量，这种力量为直接参与交易的前线人员创造了一种人与人之间积极的氛围。
（五）为了保持人力资源管理聚焦外部的服务质量，人力资源管理需要监测服务质量。如：员工收入和缺席率之间的比率、接替离职员工所需的时间、岗位上受完全培训的人员（与受不完全培训）的比率、每人每月受培训的天数、竞争者提供的薪水、福利和职业规划以及企业如何与它的竞争者相抗衡、员工态度的调查等。
四、 进行产品的研究与开发
产品的研究与开发在服务业管理中具有举足轻重的地位。要建立顾客导向型的服务系统，企业要在服务创新上进行投入。杰出的服务要求适当的人接受适当的培训方式与适当的薪酬系统管理，并且同时要求与之相应的生产作业管理、市场营销管理与人力资源管理的支持与配合。为此，服务企业要积极的进行产品的研究与开发，以一种新的思维方式来理解公司的潜在顾客群，谁是公司真正的潜在顾客，他们的期望与需求是什么？一种服务，不论其是娱乐或是零售，是以什么样的方式来满足顾客的期望与需求呢？我们可以研究一下麦当劳的例子，麦当劳通常是对公益事业精心捐赠与援助第一批的企业之一，它对遭受台风袭击的社区进行援助，捐赠果汁饮料给女生社团，为当地的棒球队提供队服，等等。另外，麦当劳通常在每个小镇的外郊设有最干净的休息室与最优选址的快餐店。你可以不用经过麦当劳的餐厅任何一角而到达与使用它的休息室。麦当劳并没有使你觉得留在它的餐厅休息很不好意思。从只有一个窗户来买汉堡的一小块地方到可以坐下来对各色食物进行选择再到用瓷砖铺地扳装修得很漂亮的建筑物中用餐，麦当劳在不断的改善它的用餐环境，并且还在继续努力。所有的这些改变并不来自突发灵感，而是麦当劳研发人员劳动的结晶。
产品研发的重要意义在于顾客们并不总是很了解什么样的服务与产品才能实现他们的期望与满足他们的需求。这就意味着，顾客们并不了解他们最想要得是什么。而那些具有突破性的发明如VCR（摄录机）和小型的运动车并非来自消费者而是来自研发部门的努力。研发部门使得企业并不与总是与顾客保持很紧的距离，相反他们总是比顾客领先一段距离了解他们需要什么，而要实现服务创新的成功，还要关注顾客在服务创新的设计与发展中的参与，顾客关系部门、非顾客关系部门、高级管理者在服务创新中更多的介入及更多的市场推广预算。
作者单位：内蒙古财经学院
在企业内部，生产作业管理的经营理念经常会与营销的经营理念相冲突。表面看来，将生产作业管理和营销整合起来满足顾客的期望和需求似乎很简单。然而，在企业的服务经营理念中，它们就好像是一枚硬币的正反两面，要实现两者的整合是件相当不容易的事。营销策略注重需求的管理，主要是识别、了解、创造满足要求的产品和服务；生产策略则注重供给的管理，主要是生产和运输产品和服务。解决生产作业管理与市场营销之间的矛盾的根本途径是确立一个整体的统一战略，而要形成无缝服务系统要确立以顾客为中心的整体战略。如何逐渐形成以顾客群体为中心的生产作业管理体系，其具体的措施主要分为四个阶段。
第一阶段，是为了“获取服务”，在此阶段，保持低成本比向顾客提供优质的服务更重要。第二个阶段，生产作业首先要满足顾客的期望（“熟练的工人”），然后超越它们的期望（“获得差别化竞争优势”）。最后一个阶段，将顾客期望推向一个新的水平。
二、建立市场导向的服务系统。
以市场为导向本质上是将顾客放在第一位的理念，建立市场导向的服务系统的大体准则主要在以下几个方面：
（一）使市场营销成为一种直线职能机构
即使存在一个市场营销部门，市场营销也应当被看成是一种直线职能。可以采取以下方法来使市场营销成为一种直线职能机构：第一，明辨企业“市场营销思想”的水平，甚至可能需要改变企业的文化。第二，通过完善一个整体的企业计划，将以市场营销为导向和生产作业整合在一起，而不是一个单独的“市场营销计划”，这将有助于将企业在市场上团结起来。第三，由于你不能期望每个企业成员都有一种市场营销的思想，一些员工甚至不了解市场营销到底是什么，你必须教育企业的管理层以及非管理层的员工有关市场营销的本质、目的和效用。第四，让员工更容易进行市场营销，员工需要工具和信息才能成为有影响的市场人员，例如，员工拥有的顾客信息档案往往能够使员工更好的理解顾客的需求。第五，加强日常交易的生产作业系统以及交叉销售的免费雇员的管理，还有使员工对他们角色感到满意的深层次培训。第六，不知疲倦的工作，为顾客提供优质的服务支持，持续地改进服务质量。
（二）同等看待内外部的市场营销
企业要注重“将员工看成顾客”。这就是说，企业应当像员工对待外部顾客一样，通过满足员工的需求来“贿赂”他们，使他们与企业产生共鸣，并满足这些内部顾客的需求和期望。正如企业的产品和服务应当满足外部顾客的不同的期望，员工们也有不同的需求和期望需要他们的工作来满足。例如任务类型、独立程度、以及监督措施的设计安排都要满足员工的需要。
（三）通过监督主要的指标来集中企业的注意力
企业应当监督有关顾客和员工吸引力、保留率、绩效、满意度和乐趣原因等的多种指标。这些市场营销目标，他们具有考核的价值。企业要关注员工收入和顾客收入之间的相关性、顾客回头率和盈利性之间的关系、顾客满意度和忠诚度之间的区别。企业要以单个顾客为基础，纪录顾客的使用、满意度和联合生产数据——提供领先信息技术的可行性任务，特别是有价值的顾客更值得单个的考察。同时企业要了解员工对他们市场营销角色的理解及员工和顾客收入的成本。
三、建立以顾客为导向的人力资源管理
要实现企业的无缝服务系统，必须建立以顾客为导向的人力资源管理。以顾客为导向服务系统中的人力资源管理部门团队应该把它自己看成是一个服务的提供者。在设计人力资源管理系统时，要求消费顾客参与，帮助人力资源管理部门一起设计和生产符合整个公司利益最大化的人力资源管理系统。建立以顾客为导向的人力资源管理系统，可以从下几方面实施。
（一）引导人力资源管理人员对整个人力系统的效率性以及它的生产导向性与服务导向性的比率进行评估，并借助外部的力量进行审慎的核查。这些“外部的力量”应当包括重要的顾客、公司的高层管理人员、生产线管理人员和全体员工。其核查的方式多可采用访问调查。通过设计一些问卷问题可以收集到整个公司的信息与重要的反馈信息，在此基础上对人力资源管理予以改进。问题的设计诸如此类：人力资源管理部门满足你需求的程度如何？人力资源管理部门的客户参与人力资源设计的程度有多高等。如果人力资源管理系统在方向确定的核查中得分很低，那么对人力资源管理改进的需要会使高层管理者意识到需要建立一个高效的、以服务为导向的人力资源团队，能够为其他组织，诸如管理信息系统、财务部门提供一种“角色模式”。这种 “角色模式”说明他们应该如何对待他们的内部顾客。
（二）教育和培训人力资源管理人员使其认识到他们所提供的是服务而非产品。要求用一种全新的思维方式来管理绩效评估，应该把管理绩效评估看成是一种包含指导意见的无形服务，而不是看成只有外在形式的产品。关于人员的最基本的重新定位包括让他们把客户看成是需要被满足期望和需求的个体，而不是将客户看成是烦人的问题制造者。
（三）在人力资源管理提供的过程中，保持服务和生产属性的恰当的平衡。以服务为导向的人力资源管理部门仍然需要提供“有形的产品”，行政手册和员工纪录不应该取消。但是，这些有形产品必须根据顾客的期望和需求进行设计和传递，而不是仅仅希望在人力资源管理的生产线上使用最新奇的创新
（四）改善服务导向的效率标准来衡量作为一种服务组织的人力资源管理的表现如何。
这事实上可归纳为了解你的客户世界——他们的产品、市场、系统和技术。只有当人力资源管理声明它提供的服务能够帮助客户完成他们的目标时，人力资源管理才是值得信赖的。这样能够将人力资源管理转换成一种力量，这种力量为直接参与交易的前线人员创造了一种人与人之间积极的氛围。
（五）为了保持人力资源管理聚焦外部的服务质量，人力资源管理需要监测服务质量。如：员工收入和缺席率之间的比率、接替离职员工所需的时间、岗位上受完全培训的人员（与受不完全培训）的比率、每人每月受培训的天数、竞争者提供的薪水、福利和职业规划以及企业如何与它的竞争者相抗衡、员工态度的调查等。
四、 进行产品的研究与开发
产品的研究与开发在服务业管理中具有举足轻重的地位。要建立顾客导向型的服务系统，企业要在服务创新上进行投入。杰出的服务要求适当的人接受适当的培训方式与适当的薪酬系统管理，并且同时要求与之相应的生产作业管理、市场营销管理与人力资源管理的支持与配合。为此，服务企业要积极的进行产品的研究与开发，以一种新的思维方式来理解公司的潜在顾客群，谁是公司真正的潜在顾客，他们的期望与需求是什么？一种服务，不论其是娱乐或是零售，是以什么样的方式来满足顾客的期望与需求呢？我们可以研究一下麦当劳的例子，麦当劳通常是对公益事业精心捐赠与援助第一批的企业之一，它对遭受台风袭击的社区进行援助，捐赠果汁饮料给女生社团，为当地的棒球队提供队服，等等。另外，麦当劳通常在每个小镇的外郊设有最干净的休息室与最优选址的快餐店。你可以不用经过麦当劳的餐厅任何一角而到达与使用它的休息室。麦当劳并没有使你觉得留在它的餐厅休息很不好意思。从只有一个窗户来买汉堡的一小块地方到可以坐下来对各色食物进行选择再到用瓷砖铺地扳装修得很漂亮的建筑物中用餐，麦当劳在不断的改善它的用餐环境，并且还在继续努力。所有的这些改变并不来自突发灵感，而是麦当劳研发人员劳动的结晶。
产品研发的重要意义在于顾客们并不总是很了解什么样的服务与产品才能实现他们的期望与满足他们的需求。这就意味着，顾客们并不了解他们最想要得是什么。而那些具有突破性的发明如VCR（摄录机）和小型的运动车并非来自消费者而是来自研发部门的努力。研发部门使得企业并不与总是与顾客保持很紧的距离，相反他们总是比顾客领先一段距离了解他们需要什么，而要实现服务创新的成功，还要关注顾客在服务创新的设计与发展中的参与，顾客关系部门、非顾客关系部门、高级管理者在服务创新中更多的介入及更多的市场推广预算。
作者单位：内蒙古财经学院