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一部智能手机即可轻松“导航”一部汽车，这可不是痴人说梦！
就在前不久，特斯拉作出一个惊人的决定：今后将对旗下纯电动汽车Model S的固件进行优化升级，一旦完成，车主仅用iPhone就能启动和驾驶这款车子。这项功能给车主带来惊喜，尽管具体的使用方式还不得而知。
移动互联网时代，手机和汽车正在发生着“神奇”的联系。
23年来，作为汽车电子的软件提供者，东软现在和众多汽车厂商面临的挑战别无二致：以智能手机为代表的消费电子，已悄悄侵入汽车产业的“仪表盘”，将越来越多地改变汽车的运行方式。而现在，困扰汽车厂商的一个尴尬，就是车载技术及其给客户带来的体验，有时还不如一部小小的智能手机好！
那么，这意味着什么？
事实上，汽车厂商近几年越来越惊奇地发现，由于硬件的设计和制造的同质化，汽车真正创新的来源不再单纯地依靠硬件，而是靠软件、靠网络及其带来的全新驾驶体验。软件的重要性开始备受汽车厂商关注，也变成了汽车电子创新的重要驱动力。
但此前的情况，正好与之相反，硬件多年来一直以压倒性优势占主导，软件只是充当配角。这使得东软身居“幕后”多年，并且还没有和汽车厂商直接对话的资本。
而今，“当软件的比重越来越高时，汽车厂商主要看重软件了，你能不能提供（突破性）产品呢？”东软集团总裁王勇峰，一脸凝重地对《中外管理》反问道。默默深耕汽车电子领域多年后，东软突然走到了命运转折的临界点。
颠覆自己总比被别人颠覆要好。不难想象，能否从“隐形者”身份冲到市场前端，成为汽车电子领域的主角，这个转型对于东软将是一次极不寻常的历练。
“现在的玩法变了”
2012年3月，刚刚度过20周年庆的东软与汽车厂商签下转折性的一单，曾经在IT界产生巨大影响。
这项合作内容是：东软向奇瑞量子（现称观致汽车）销售车载娱乐信息系统，将共计增加主营业务收入约31亿元；同时向阿尔派电子（中国）采购该系统相关硬件及平台，预计将共计增加主营业务成本约29亿元。
“看起来，只有2亿元的毛利好像不是很高。”但王勇峰语调一转：过去东软只做软件外包的时候，签下一笔单子可拿到3000万、5000万元的开发费；但现在的玩法变了，先期没有这笔开发费，东软自己开发产品，再按产品销量来售卖，用行话说就是按照知识资产的方式收费。随着知识资产“复用”得越来越多，东软的利润空间就越来越大。
以东软位于德国的研发团队为例。他们的一项业务是帮助很多车厂做北美和欧洲的导航和地图编译服务，这项业务来源于宝马、奔驰的很多车主都需要定期去升级车载的地图和导航的需求，而将来，每当有用户到4S店去做一次地图和导航的升级，都将会支付给东软费用。
“卖人头”不如“卖知识资产”
得益于“人口红利”的高速发展过后，中国软件企业是得寻找新的增长模式了。
此前，于1991年成立的东软，多年来一直采用中国软件行业长期沿循的“卖人头”模式：以人头或者工作量来计费，开发人员以满足既定的客户需求为目标，来完成软件的开发、交付任务。但是，近年来受外汇影响及国内人力成本上升的压力，这种模式已优势不再，“过去的外包滋养了东软，但如果今天再外包思路的话，可能就耽误了东软的未来发展。”身为东软汽车电子事业本部总经理，简国栋如此领悟。
通过知识资产驱动增长、寻求商业模式的转型，早在几年前就在东软集团董事长刘积仁的设想中萌生：“未来是否可以不按人头收费，而是按照你卖出了多少台设备来收费呢？”
这种思维转变正在改变东软的未来。而对于具有转型意义的这一单，也给东软的汽车电子业务定了一个重要基调：从“卖人头”转向“卖知识资产”模式——这意味着，一向在幕后作为接包方的东软，开始转变角色，成为汽车电子的整体解决方案提供商，逐渐向产业链的高价值端转移。事实上，这不止在汽车电子领域，更是东软近年来一直极力谋求公司整体转型的大方向。
在汽车电子领域，驱动这个变化的一个重要力量来自于汽车厂商。过去，汽车厂商并不看重软件，主要原因在于汽车出现的质量事故，多数情况是某个元器件出了问题，往往会去追究生产该产品的部件供应商。因而，汽车厂商在产品招标的时候，只招优秀的硬件供应商，而对于软件，则是配上即可。但变化从10年前开始出现，“在汽车召回、安全事故等频繁发生的过程中，越来越多的问题全与软件相关。”王勇峰描述。汽车厂商开始琢磨：能不能将软硬件分离？也就是对软件、硬件分别招标，最后再进行集成、总装。
与此同时，“汽车厂商注意到，软件厂商能够更好地理解汽车电子给客户带来的创新体验，而且能够更好地帮助他实现这一点。”东软集团高级副总裁王楠说。汽车厂商开始寻求符合其要求的软件服务商一起合作。此时，东软作为一个软件商的“翻身”机会到来。
跟着干，不会有“生杀大权”
追溯起来，东软浸入汽车电子这个行业已有很长的历史痕迹。
1995年前后，中国汽车市场还未启动，不要说是汽车电子，根本就没几个人会开车。东软在毫无技术背景的情况下，获得一个与日本阿尔派电子（以生产汽车音响及汽车通信系统产品为主的专业汽车电子企业）合作的机缘。用王勇峰的话说，因为有股东和客户的需求，东软自身也要发展新业务，汽车电子业务由此开启，只不过，前期主要承接诸如汽车音响、导航、电子地图等车载辅助软件的开发。
最开始，东软基本是以学习者的姿态，从一个小模块一个小模块学着做起。两年后，开始力争主流，尝试参与汽车内主要软件的开发，也就是量产的大规模软件开发，通常从启动车载电子的设计一直到最后的测试，要跟随汽车研发周期历时8年之久。在这个过程中，对于软件质量的考验是不言而喻的。
这练就了东软在业界十分过硬的软件功底。如今，很多国际知名汽车里的车载电子系统，都是由东软近3000名专业工程师开发的。 尽管如此，处于从属地位的东软始终在汽车电子产业链后端徘徊：阿尔派签下一个项目，将一部分软件派给东软做，“我交了货我挣我的钱，这辆车子卖得好与坏，就跟我没什么关系了，结果是由阿尔派来保障的。”王勇峰回顾说。“跟着别人干”是没有话语权的。
另一个不可回避的问题是，随着近几年中国汽车产业的发展和市场增长，汽车厂商更加关注如何贴近中国客户的需求，而国外汽车电子企业对中国人驾驶行为的理解不同，最终导致其提出的车载系统开发方案和汽车厂商的期望容易出现偏差，其昂贵的产品价格也不太为汽车厂商所接受。
为了化解这个市场矛盾，2011年阿尔派将东软推到了Tier 1（意为第一层级供应商）的位置上。如此一来，东软拿到一笔订单后，自己承担80%的软件部分，硬件部分则从阿尔派采购。从“乙方”上升到“甲方”，简国栋称第一次拿到这个“神圣”的Tier 1时特别激动。
然而，对于以外包服务出身的东软来说，这一“升位”最为挑战的就是知识资产。简国栋突然发觉，拥有IP（即知识产权）对于公司是多么重要！
一个IP究竟值多少钱？也可能是几百块钱，但它却决定了一个企业生存的命运和在产业链中的话语权。正是因为认识到这一点，东软早在2004年就成立了汽车电子先行技术研究中心，迄今为止，东软在汽车电子IP建设上的投入已超过2亿元。
但如果不这么做，东软也许就“离18个月破产”没多远了。转型很多是被逼出来的。
交锋和占位！
“你们行吗？你们有没有能力做？”客户突然就火了。
这种场景是简国栋两年多前和客户谈判时时常亲历到的，至今他依然清晰记得。争执原因多是在解决一个bug（指程序在设计过程中的漏洞）的问题上跟客户想得不一样。
与观致汽车的合作，堪称东软汽车电子模式转型的一个重点探索项目。但“万事开头难”，完全超出了简国栋的意料。“我们开始做这个项目时难的都想哭。”回过头看，两年半的合作让他十分感慨。东软当时面临的一个巨大挑战，就是从来都没有做过Tier 1，谁也搞不懂，没有任何管理经验。
但起码，“为什么没有站在客户的角度去想问题？”他说。
很难想象，在同一张谈判桌上，既有中国人、日本人，又有韩国人、奥地利人，还有德国人、意大利人，整个儿一“六国军团”，谈判该怎么进行？但是，“即便沟通不顺畅，也得马上干活儿，那种压力真是特别大！”简国栋说。
此番“交锋”给简国栋带来更深的反思是：与客户的交流不到位时，一定要先站在对方的角度想问题，还要和大家保持在同一个水平位置上，你才能在这个群体中有一个最佳“占位”——而这种能力必然来自于你的产品、自信以及经验。
过去两年多中，东软在（汽车电子业务）内部管理上进行重点“改造”。一个典型的举措就是培养MC（Model Chief，即车型主管）。针对汽车厂商的每款车型，都有一个车型主管去全方位对接，而这个车型主管不仅要“管”理解客户需求，而且“管”产品的软件、硬件、结构、外观设计等，最后还要负责样品、各种实验以及取证。这些复杂的工作流程，是东软在以往的外包史中从未触碰过的。
种种困难克服过后，东软如今已建立了自己的IP，士气大增。
然而，比解决N个bug还要复杂、苛刻的要求，在后续磨合中接踵而至。拿车载屏来说，满足-45℃到85℃，一般被认为是可以达到车载系统的基本标准的。但汽车厂商认为还不够，因为汽车要卖到赤道附近去，要求温度达到110℃时，车载屏仍可正常工作。在简国栋看来几乎无可接受的标准，当时对于东软，开发难度着实不小。
可是，“我就想问有解决方案没有？”厂商有些急了。
“客户就要这个东西，你说做还是不做？”王勇峰顿着语气说。除非东软不想挣这份钱！但后来，东软通过不断研发和尝试，居然将电路、风扇、冷却等诸多难题一一破解，最后使汽车厂商要求的“车规级”如愿达标。正因为挑战110℃的高标准，让东软在车载方面的设计能力大幅提升。
2014年9月金秋，对于亲历东软汽车电子业务一路辛酸探索的简国栋来说，一项来自观致汽车评出的2014电子电气领域中唯一一家“杰出供应商”授予东软，着实令他激动不已。这也是该汽车厂商从几百家供应商中择优选取出5家、东软作为其中之一的最佳褒奖。
“得到客户认可我们特别高兴。”简国栋难掩心中的兴奋。
与观致汽车的合作初显成效后，东软又陆续拿下10多个车载项目，在汽车电子市场上越来越受瞩目。而实际上，直接和汽车厂商合作，跟他们一起面对终端市场，使东软离C端用户的需求更近了一步。这也给东软目前着力探索的B2B2C模式开了个好头。
连锁反应
因为要适应新的业务模式，东软需要采购比以前更多的硬件设备，建立完备的供应链体系成为必须。
然而，2013年对于掌管东软汽车电子事业部近10年的简国栋而言，吃了不少“闭门羹”。原因正在于供应商半信半疑。“我们打电话让那个厂商来，说要用他的芯片，他很不屑地问：你有单子吗？”简国栋苦笑说。这驱使他花了一年时间走遍了全国40家供应商，而且还是两遍！
上门拜访的时候，简国栋给供应商灌输最多的就是东软的使命、愿景，反复讲东软想做什么，希望他们做东软的合作伙伴。但当第二次拜访时，有些供应商的态度就大为改观，开始等候在门口列队欢迎了。
这一年9月25日，东软在大连举办了一场隆重的供应商大会，被邀请的几十家厂商悉数到场。让简国栋非常惊讶的是，所有的供应商都在开会前一天齐刷刷到来，而第二天大连就刮起了台风……如今，40家供应商都已成为东软汽车电子业务的好伙伴。
但是，由于东软以往是软件服务商，而现在需要采购别人的硬件来完成相应的软件开发，最终再将集成的车载产品卖给汽车厂商，也就是变成了“软硬兼施”的集成服务商，那么后期的硬件维护如何实施？ 东软采取的办法是：与供应商建立一个协同的生态系统，而不是单纯的供货。现在，供应商在东软汽车电子业务体系里叫“商业合作伙伴”，他们的采购系统会被导入东软的供应链体系中，随时对接、跟踪业务进度，汽车厂商提出问题时，大家一起面对和解决。
另一方面，随着消费电子时代带来的冲击，东软随之发生重大改变的就是研发周期的缩短，贯穿始终的供应链体系如跟不上，就会给新的业务模式带来致命伤害。为了适应采购周期的缩短，很多供应商就在东软的周边设置“临时库存”，过去采购需要三个月才能到货，现在则达到即时下单、第二天就能供货的效率，这一度令简国栋团队感动又叫好。
而事实上，快速响应机制的形成，已不单单是顺应业务流程的变革，更重要的是能够带动供应商、也即“商业合作伙伴”实现真正的协同发展。“在东软的供应链体系中，没有所谓的对手，只有合作伙伴。”简国栋说。
从“跟着别人干”到今天让别人跟着走，这个市场跨越让东软特别提气。
决战汽车里的“云平台”
目前，汽车电子业务在东软集团已成为转型中的重要力量，更多探索根本停不下来。
就在《中外管理》采访时，东软内部一个被称作“竞争中心”、过去叫“创新中心”的部门，正在为一个神秘产品的交期紧锣密鼓地忙活着。“明年4月份就开始量产上车。”简国栋如此描述：这个产品装到车里以后，比如你开车的时候想去哪儿（导航）或者想听什么歌（音乐），只要用手机输入就自动从云上下载了，然后直接传输到车机里去。
即便消费电子对汽车电子越来越形成颠覆之势，但王楠不认为一部智能手机就能取代汽车里的一台中控屏，尽管它是互联网获取信息的一个重要入口。但是，如何使后端的整个互联网资源和车内网络、部件都能够很灵活而安全地调动起来，前端的用户通过车载屏幕即可轻松体验到，这对于东软未来的探索更有战略价值。
“如何帮助车厂把更好的客户体验带给终端用户，同时又符合车内的操作特点和安全要求，这是我们努力突破的一个方向。”王楠如是说。
创新的核心来源于价值。在简国栋眼中，东软要转变自己的竞争战术，从而给客户创造价值，“这个能力不是仅掌握一个know how（意技术秘诀，属于商业机密，但没有专利保护）就够的问题，而是要建立一个可看得见的平台，用平台保证你的产品质量、交期和成本。”此平台正是东软面向未来的一个战略性目标。
“我们希望未来的车媒体系统是个平台，很多的应用和内容是可以放在云上的。”他的畅想不无道理。以导航为例，过去车主用导航是被动消费，2400元一年，用不用反正是装在车里的；对于未来，他认为一定是云的时代，更多年轻人的消费方式是，需要这个服务就下载这个应用，他可以选择不装导航，但费用可能每年花上100块钱就足够了。
没错！东软这是要构建一个汽车里的“云平台”。
这个平台上不止有导航，什么应用都可以有，用户可下载任何他想要的App。但前提是要经过东软测试验证没有问题——这一点从安全性来考虑，万一手机里有恶意应用传播，对汽车行驶将造成致命的威胁。而这个叫做“C-CUBE”的“云平台”，可使用户在PC端、手机端、车机端均享受数据、内容的连接与互通。
这听起来的确令人振奋。事实上，东软目前所设计的“云平台”——拥有6个CPU、其中2个CPU的存储空间用来承载各种App，完全解决了下载和存储的问题，这已经将许多国际知名汽车厂商在车联网上的探索“盲区”变成了清晰可见的事实。“明年会上三个车型，（产品）出货量大概在30万台。”简国栋顿一顿说，“不过已经拿到的订单就有几百万台了。”
构建一个开放的“云平台”，在东软车载业务更为长远的目标规划中，是要让每个人都可以开发软件，放到云上去，而一些有创意的想法或者产品可能会有商业化的变现。将20多年积累的车载经验供大家分享、使用，为何能做到如此开放？
“我们不是传统意义的Tier 1、Tier 2，而是构建以云和内容来驱动的智能化平台——这个终极目标对于东软，才是最有魅力的事情。”简国栋语中不无自豪。
就在前不久，特斯拉作出一个惊人的决定：今后将对旗下纯电动汽车Model S的固件进行优化升级，一旦完成，车主仅用iPhone就能启动和驾驶这款车子。这项功能给车主带来惊喜，尽管具体的使用方式还不得而知。
移动互联网时代，手机和汽车正在发生着“神奇”的联系。
23年来，作为汽车电子的软件提供者，东软现在和众多汽车厂商面临的挑战别无二致：以智能手机为代表的消费电子，已悄悄侵入汽车产业的“仪表盘”，将越来越多地改变汽车的运行方式。而现在，困扰汽车厂商的一个尴尬，就是车载技术及其给客户带来的体验，有时还不如一部小小的智能手机好！
那么，这意味着什么？
事实上，汽车厂商近几年越来越惊奇地发现，由于硬件的设计和制造的同质化，汽车真正创新的来源不再单纯地依靠硬件，而是靠软件、靠网络及其带来的全新驾驶体验。软件的重要性开始备受汽车厂商关注，也变成了汽车电子创新的重要驱动力。
但此前的情况，正好与之相反，硬件多年来一直以压倒性优势占主导，软件只是充当配角。这使得东软身居“幕后”多年，并且还没有和汽车厂商直接对话的资本。
而今，“当软件的比重越来越高时，汽车厂商主要看重软件了，你能不能提供（突破性）产品呢？”东软集团总裁王勇峰，一脸凝重地对《中外管理》反问道。默默深耕汽车电子领域多年后，东软突然走到了命运转折的临界点。
颠覆自己总比被别人颠覆要好。不难想象，能否从“隐形者”身份冲到市场前端，成为汽车电子领域的主角，这个转型对于东软将是一次极不寻常的历练。
“现在的玩法变了”
2012年3月，刚刚度过20周年庆的东软与汽车厂商签下转折性的一单，曾经在IT界产生巨大影响。
这项合作内容是：东软向奇瑞量子（现称观致汽车）销售车载娱乐信息系统，将共计增加主营业务收入约31亿元；同时向阿尔派电子（中国）采购该系统相关硬件及平台，预计将共计增加主营业务成本约29亿元。
“看起来，只有2亿元的毛利好像不是很高。”但王勇峰语调一转：过去东软只做软件外包的时候，签下一笔单子可拿到3000万、5000万元的开发费；但现在的玩法变了，先期没有这笔开发费，东软自己开发产品，再按产品销量来售卖，用行话说就是按照知识资产的方式收费。随着知识资产“复用”得越来越多，东软的利润空间就越来越大。
以东软位于德国的研发团队为例。他们的一项业务是帮助很多车厂做北美和欧洲的导航和地图编译服务，这项业务来源于宝马、奔驰的很多车主都需要定期去升级车载的地图和导航的需求，而将来，每当有用户到4S店去做一次地图和导航的升级，都将会支付给东软费用。
“卖人头”不如“卖知识资产”
得益于“人口红利”的高速发展过后，中国软件企业是得寻找新的增长模式了。
此前，于1991年成立的东软，多年来一直采用中国软件行业长期沿循的“卖人头”模式：以人头或者工作量来计费，开发人员以满足既定的客户需求为目标，来完成软件的开发、交付任务。但是，近年来受外汇影响及国内人力成本上升的压力，这种模式已优势不再，“过去的外包滋养了东软，但如果今天再外包思路的话，可能就耽误了东软的未来发展。”身为东软汽车电子事业本部总经理，简国栋如此领悟。
通过知识资产驱动增长、寻求商业模式的转型，早在几年前就在东软集团董事长刘积仁的设想中萌生：“未来是否可以不按人头收费，而是按照你卖出了多少台设备来收费呢？”
这种思维转变正在改变东软的未来。而对于具有转型意义的这一单，也给东软的汽车电子业务定了一个重要基调：从“卖人头”转向“卖知识资产”模式——这意味着，一向在幕后作为接包方的东软，开始转变角色，成为汽车电子的整体解决方案提供商，逐渐向产业链的高价值端转移。事实上，这不止在汽车电子领域，更是东软近年来一直极力谋求公司整体转型的大方向。
在汽车电子领域，驱动这个变化的一个重要力量来自于汽车厂商。过去，汽车厂商并不看重软件，主要原因在于汽车出现的质量事故，多数情况是某个元器件出了问题，往往会去追究生产该产品的部件供应商。因而，汽车厂商在产品招标的时候，只招优秀的硬件供应商，而对于软件，则是配上即可。但变化从10年前开始出现，“在汽车召回、安全事故等频繁发生的过程中，越来越多的问题全与软件相关。”王勇峰描述。汽车厂商开始琢磨：能不能将软硬件分离？也就是对软件、硬件分别招标，最后再进行集成、总装。
与此同时，“汽车厂商注意到，软件厂商能够更好地理解汽车电子给客户带来的创新体验，而且能够更好地帮助他实现这一点。”东软集团高级副总裁王楠说。汽车厂商开始寻求符合其要求的软件服务商一起合作。此时，东软作为一个软件商的“翻身”机会到来。
跟着干，不会有“生杀大权”
追溯起来，东软浸入汽车电子这个行业已有很长的历史痕迹。
1995年前后，中国汽车市场还未启动，不要说是汽车电子，根本就没几个人会开车。东软在毫无技术背景的情况下，获得一个与日本阿尔派电子（以生产汽车音响及汽车通信系统产品为主的专业汽车电子企业）合作的机缘。用王勇峰的话说，因为有股东和客户的需求，东软自身也要发展新业务，汽车电子业务由此开启，只不过，前期主要承接诸如汽车音响、导航、电子地图等车载辅助软件的开发。
最开始，东软基本是以学习者的姿态，从一个小模块一个小模块学着做起。两年后，开始力争主流，尝试参与汽车内主要软件的开发，也就是量产的大规模软件开发，通常从启动车载电子的设计一直到最后的测试，要跟随汽车研发周期历时8年之久。在这个过程中，对于软件质量的考验是不言而喻的。
这练就了东软在业界十分过硬的软件功底。如今，很多国际知名汽车里的车载电子系统，都是由东软近3000名专业工程师开发的。 尽管如此，处于从属地位的东软始终在汽车电子产业链后端徘徊：阿尔派签下一个项目，将一部分软件派给东软做，“我交了货我挣我的钱，这辆车子卖得好与坏，就跟我没什么关系了，结果是由阿尔派来保障的。”王勇峰回顾说。“跟着别人干”是没有话语权的。
另一个不可回避的问题是，随着近几年中国汽车产业的发展和市场增长，汽车厂商更加关注如何贴近中国客户的需求，而国外汽车电子企业对中国人驾驶行为的理解不同，最终导致其提出的车载系统开发方案和汽车厂商的期望容易出现偏差，其昂贵的产品价格也不太为汽车厂商所接受。
为了化解这个市场矛盾，2011年阿尔派将东软推到了Tier 1（意为第一层级供应商）的位置上。如此一来，东软拿到一笔订单后，自己承担80%的软件部分，硬件部分则从阿尔派采购。从“乙方”上升到“甲方”，简国栋称第一次拿到这个“神圣”的Tier 1时特别激动。
然而，对于以外包服务出身的东软来说，这一“升位”最为挑战的就是知识资产。简国栋突然发觉，拥有IP（即知识产权）对于公司是多么重要！
一个IP究竟值多少钱？也可能是几百块钱，但它却决定了一个企业生存的命运和在产业链中的话语权。正是因为认识到这一点，东软早在2004年就成立了汽车电子先行技术研究中心，迄今为止，东软在汽车电子IP建设上的投入已超过2亿元。
但如果不这么做，东软也许就“离18个月破产”没多远了。转型很多是被逼出来的。
交锋和占位！
“你们行吗？你们有没有能力做？”客户突然就火了。
这种场景是简国栋两年多前和客户谈判时时常亲历到的，至今他依然清晰记得。争执原因多是在解决一个bug（指程序在设计过程中的漏洞）的问题上跟客户想得不一样。
与观致汽车的合作，堪称东软汽车电子模式转型的一个重点探索项目。但“万事开头难”，完全超出了简国栋的意料。“我们开始做这个项目时难的都想哭。”回过头看，两年半的合作让他十分感慨。东软当时面临的一个巨大挑战，就是从来都没有做过Tier 1，谁也搞不懂，没有任何管理经验。
但起码，“为什么没有站在客户的角度去想问题？”他说。
很难想象，在同一张谈判桌上，既有中国人、日本人，又有韩国人、奥地利人，还有德国人、意大利人，整个儿一“六国军团”，谈判该怎么进行？但是，“即便沟通不顺畅，也得马上干活儿，那种压力真是特别大！”简国栋说。
此番“交锋”给简国栋带来更深的反思是：与客户的交流不到位时，一定要先站在对方的角度想问题，还要和大家保持在同一个水平位置上，你才能在这个群体中有一个最佳“占位”——而这种能力必然来自于你的产品、自信以及经验。
过去两年多中，东软在（汽车电子业务）内部管理上进行重点“改造”。一个典型的举措就是培养MC（Model Chief，即车型主管）。针对汽车厂商的每款车型，都有一个车型主管去全方位对接，而这个车型主管不仅要“管”理解客户需求，而且“管”产品的软件、硬件、结构、外观设计等，最后还要负责样品、各种实验以及取证。这些复杂的工作流程，是东软在以往的外包史中从未触碰过的。
种种困难克服过后，东软如今已建立了自己的IP，士气大增。
然而，比解决N个bug还要复杂、苛刻的要求，在后续磨合中接踵而至。拿车载屏来说，满足-45℃到85℃，一般被认为是可以达到车载系统的基本标准的。但汽车厂商认为还不够，因为汽车要卖到赤道附近去，要求温度达到110℃时，车载屏仍可正常工作。在简国栋看来几乎无可接受的标准，当时对于东软，开发难度着实不小。
可是，“我就想问有解决方案没有？”厂商有些急了。
“客户就要这个东西，你说做还是不做？”王勇峰顿着语气说。除非东软不想挣这份钱！但后来，东软通过不断研发和尝试，居然将电路、风扇、冷却等诸多难题一一破解，最后使汽车厂商要求的“车规级”如愿达标。正因为挑战110℃的高标准，让东软在车载方面的设计能力大幅提升。
2014年9月金秋，对于亲历东软汽车电子业务一路辛酸探索的简国栋来说，一项来自观致汽车评出的2014电子电气领域中唯一一家“杰出供应商”授予东软，着实令他激动不已。这也是该汽车厂商从几百家供应商中择优选取出5家、东软作为其中之一的最佳褒奖。
“得到客户认可我们特别高兴。”简国栋难掩心中的兴奋。
与观致汽车的合作初显成效后，东软又陆续拿下10多个车载项目，在汽车电子市场上越来越受瞩目。而实际上，直接和汽车厂商合作，跟他们一起面对终端市场，使东软离C端用户的需求更近了一步。这也给东软目前着力探索的B2B2C模式开了个好头。
连锁反应
因为要适应新的业务模式，东软需要采购比以前更多的硬件设备，建立完备的供应链体系成为必须。
然而，2013年对于掌管东软汽车电子事业部近10年的简国栋而言，吃了不少“闭门羹”。原因正在于供应商半信半疑。“我们打电话让那个厂商来，说要用他的芯片，他很不屑地问：你有单子吗？”简国栋苦笑说。这驱使他花了一年时间走遍了全国40家供应商，而且还是两遍！
上门拜访的时候，简国栋给供应商灌输最多的就是东软的使命、愿景，反复讲东软想做什么，希望他们做东软的合作伙伴。但当第二次拜访时，有些供应商的态度就大为改观，开始等候在门口列队欢迎了。
这一年9月25日，东软在大连举办了一场隆重的供应商大会，被邀请的几十家厂商悉数到场。让简国栋非常惊讶的是，所有的供应商都在开会前一天齐刷刷到来，而第二天大连就刮起了台风……如今，40家供应商都已成为东软汽车电子业务的好伙伴。
但是，由于东软以往是软件服务商，而现在需要采购别人的硬件来完成相应的软件开发，最终再将集成的车载产品卖给汽车厂商，也就是变成了“软硬兼施”的集成服务商，那么后期的硬件维护如何实施？ 东软采取的办法是：与供应商建立一个协同的生态系统，而不是单纯的供货。现在，供应商在东软汽车电子业务体系里叫“商业合作伙伴”，他们的采购系统会被导入东软的供应链体系中，随时对接、跟踪业务进度，汽车厂商提出问题时，大家一起面对和解决。
另一方面，随着消费电子时代带来的冲击，东软随之发生重大改变的就是研发周期的缩短，贯穿始终的供应链体系如跟不上，就会给新的业务模式带来致命伤害。为了适应采购周期的缩短，很多供应商就在东软的周边设置“临时库存”，过去采购需要三个月才能到货，现在则达到即时下单、第二天就能供货的效率，这一度令简国栋团队感动又叫好。
而事实上，快速响应机制的形成，已不单单是顺应业务流程的变革，更重要的是能够带动供应商、也即“商业合作伙伴”实现真正的协同发展。“在东软的供应链体系中，没有所谓的对手，只有合作伙伴。”简国栋说。
从“跟着别人干”到今天让别人跟着走，这个市场跨越让东软特别提气。
决战汽车里的“云平台”
目前，汽车电子业务在东软集团已成为转型中的重要力量，更多探索根本停不下来。
就在《中外管理》采访时，东软内部一个被称作“竞争中心”、过去叫“创新中心”的部门，正在为一个神秘产品的交期紧锣密鼓地忙活着。“明年4月份就开始量产上车。”简国栋如此描述：这个产品装到车里以后，比如你开车的时候想去哪儿（导航）或者想听什么歌（音乐），只要用手机输入就自动从云上下载了，然后直接传输到车机里去。
即便消费电子对汽车电子越来越形成颠覆之势，但王楠不认为一部智能手机就能取代汽车里的一台中控屏，尽管它是互联网获取信息的一个重要入口。但是，如何使后端的整个互联网资源和车内网络、部件都能够很灵活而安全地调动起来，前端的用户通过车载屏幕即可轻松体验到，这对于东软未来的探索更有战略价值。
“如何帮助车厂把更好的客户体验带给终端用户，同时又符合车内的操作特点和安全要求，这是我们努力突破的一个方向。”王楠如是说。
创新的核心来源于价值。在简国栋眼中，东软要转变自己的竞争战术，从而给客户创造价值，“这个能力不是仅掌握一个know how（意技术秘诀，属于商业机密，但没有专利保护）就够的问题，而是要建立一个可看得见的平台，用平台保证你的产品质量、交期和成本。”此平台正是东软面向未来的一个战略性目标。
“我们希望未来的车媒体系统是个平台，很多的应用和内容是可以放在云上的。”他的畅想不无道理。以导航为例，过去车主用导航是被动消费，2400元一年，用不用反正是装在车里的；对于未来，他认为一定是云的时代，更多年轻人的消费方式是，需要这个服务就下载这个应用，他可以选择不装导航，但费用可能每年花上100块钱就足够了。
没错！东软这是要构建一个汽车里的“云平台”。
这个平台上不止有导航，什么应用都可以有，用户可下载任何他想要的App。但前提是要经过东软测试验证没有问题——这一点从安全性来考虑，万一手机里有恶意应用传播，对汽车行驶将造成致命的威胁。而这个叫做“C-CUBE”的“云平台”，可使用户在PC端、手机端、车机端均享受数据、内容的连接与互通。
这听起来的确令人振奋。事实上，东软目前所设计的“云平台”——拥有6个CPU、其中2个CPU的存储空间用来承载各种App，完全解决了下载和存储的问题，这已经将许多国际知名汽车厂商在车联网上的探索“盲区”变成了清晰可见的事实。“明年会上三个车型，（产品）出货量大概在30万台。”简国栋顿一顿说，“不过已经拿到的订单就有几百万台了。”
构建一个开放的“云平台”，在东软车载业务更为长远的目标规划中，是要让每个人都可以开发软件，放到云上去，而一些有创意的想法或者产品可能会有商业化的变现。将20多年积累的车载经验供大家分享、使用，为何能做到如此开放？
“我们不是传统意义的Tier 1、Tier 2，而是构建以云和内容来驱动的智能化平台——这个终极目标对于东软，才是最有魅力的事情。”简国栋语中不无自豪。