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业内总是说通航企业如何亏钱，大家听得都有些厌倦，难道通航企业真的不能盈利么？答案当然是否定的。实际上，国内还是有很多通航企业都在盈利。那么是什么特质支撑这些企业盈利呢？要想做一家持久盈利的通航企业又该如何作为呢？试看本文分析。
首先，我们来看看国内哪些通航企业在盈利。要找出盈利的通航企业有一个非常简单的方法就是直接查过去3年通用航空专项资金（补贴）预算执行情况。基本上，排在补贴榜前20名的都属于盈利公司。分析这20家公司的基本情况，可以发现，国企和民企数量比例约为1：1，老牌和新兴企业数量比例约为6：4。所以说，做通航，国企有机会，民企也有空间；盈利的机会摆在大家面前，并没有被谁垄断，新兴势力不可小瞧，后来者也可以居上。
盈利的门道在哪里
通航企业盈利的门道很多，且随着现实环境的变化而变化，但在当前，能做到盈利的企业基本上都做到了以下三点。
首先，尽量切入最盈利的业务。工农林作业是目前通航作业中最盈利的业务。工农林作业听起来可能有些低端，但是它们大多是国家项目，金额巨大，业务长期稳定。不过也正因为盈利多，所以竞争者多，门槛也高。一般而言，海上石油服务的门槛是3500飞行小时经验，电力巡线是1500飞行小时，农林喷洒也要求数百小时的实战经验。面对这样的业务，提高自己的市场能力和作业实力，当然是重中之重。除此之外，多陪几次标，让公司进入客户的供应商名单之列，才能为自己争取更多的机会。
其次，保证飞行量是关键。它不仅跟收入有关，还跟成本有关。举个例子，一家刚成立的通航企业有一单作业时间200小时、价格300万的业务，但是做下来可能会亏3～5万块钱，应不应该做呢？简单逻辑告诉你，亏钱的事情不能做，这样的单子不能接。实际操作时并非如此。飞行员和机务除了工资，更重要的是小时补贴，如果没有活干，就拿不到小时补贴，更无法累积飞行小时和维修经验，他们就会想跳槽，导致公司团队不稳定。而接了这个订单，表面上看是亏了3～5万，但结果是公司的飞行员和机务都开心了，节省了200小时的飞行员训练成本，积累了200小时的作业经验，最后加上民航局的补贴，算下来企业还能盈利。所以，能飞的业务，哪怕是盈亏持平甚至微亏，不管是500块，还是500万，都应该去做，有飞行量，才有一切。
再次，摆脱对低空的依赖。中国低空空域现在还处于管制状态，而且年年说开放，年年还是开放不了。笔者预测，低空放开管制至少要2020年以后。如此一来，通航作业自然会受到影响，通航企业又当如何应对？工农林作业多是国家项目，有国家单位支持，空域审批一般比较顺利，自然是通航企业的首选。不过工农林作业门槛较高，并非所有的企业都能去做这些业务。可工农林作业之外的业务，不但极度依赖低空，而且客户多为民企或个人，所有的报批压力都要通航企业自己承担。因此，企业要想减少压力，最好的办法就是减少对低空的依赖，甚至不需要空域也能开展业务。比如，飞行培训、飞行体验、飞行俱乐部等一般只需要使用驻地机场的固定空域进行本场训练；还有空中游览业务，一般都是固定航线飞行，与飞行培训一样，都是一次审批，长期使用。这样的业务，与低空管制开放与否关系不大。再比如航空器静态展示、飞行主题婚纱摄影或个人写真、模拟飞行体验、青少年航空教育基地、航空理论培训、航空管理培训等业务甚至都不需要空域审批。
当然，对很多企业来说，掌握以上门道并不容易，且这些门道只是暂时的，从长远看，通航企业要想长期盈利必须做好定位、用好人才、抓住市场、减轻资产、降低成本。
如何做好市场定位
对于通航企业来说，要想做大做强，必须要有清晰的市场定位。
首先，要甘心给大产业当配套。例如通航企业可以给测绘行业当配套，再加上排它操作，就能活得很好；再比如做空中游览业务，不能恶性竞争，盲目去抢客源，而应该让自己成为地区生态链的一环，为原有业务增加亮点，这样才能共同发展。
其次，要有差异化。比如亚联公务机之所以有今天的行业地位，就是因为当年抓住了内地公务机机主不愿意交纳高额税费的契机，利用其香港公司代管大陆在境外注册的公务机，从而在业内一炮打响。
再次，要做好产品定位，优化业务结构。主营业务一定要能盈利，副营业务可以不盈利，但必须代表未来的发展方向。比如，首航直每年把主要精力投放在电力巡线、管道巡线、航拍航测等业务上，留小部分精力在飞行培训、俱乐部和空中游览等业务上。这种业务结构的好处在于：主营业务清晰，定位准确，不仅盈利多，而且飞行量大，用客户的钱训练飞行员，锻炼团队，为未来有前景的新兴业务储备人才；副营业务不仅对低空资源依赖小，而且前景广阔，一旦主营业务市场将来进入红海，这些副营业务可以马上变成主营业务继续发展。
如何用好人才
笔者很欣赏曹操的用人之道，其中最具现代企业家精神的就是：宽容。比如郭嘉虽然身上有很多坏毛病，但是曹操依然把他留在身边，而他也确实屡出险招帮助曹操度过难关；再比如心向汉朝的苟或，曹操也因他的才华，用了几十年。曹操的用人之道同样也适用于通航企业。通航企业需要宽松的、快乐的文化，否则就与飞行的冒险、张扬、自由、个性的行业特点背道而驰，这样的企业必定难以久存，即便久存，也是过得非常艰难，更别说盈利了。
此外，兵不在多，而在精。那如何精兵简政呢？首先，用4个人的工资，发给3个人，让他们干5个人的活，这是最好的结构；其次，企业不要很多人，而是要有人才，一个顶十个用；再次，非核心工作能外包的就外包，因为“员工是大爷，供应商是孙子”，看看苹果和富士康就明白了。不过，目前通航企业很少这样做。一方面是由于法规的限制，另一方面是企业经营者的心胸和意识问题，大多数通航企业都认为，事情自己做，成本低，交给供应商做，不放心。如何抓住市场
现在，国内很多通航企业连市场部都没有，销售人员也是寄放在其他部门；即便有市场部，其销售人员在整个公司的地位也非常低，可以调配的资源非常有限。很多公司前期筹建花费了很多资金，所以公司成立后，都舍不得花钱做市场推广，又急着想把钱赚回来，往往给市场部制定了非常荒唐的销售指标，比如第一年就制定1个亿的销售目标，相当于让一个光着膀子、饿着肚子的小伙子去爬喜马拉雅山。 没有市场，一切都是假的。所以，一个盈利的通航企业，总经理往往是首席销售员，市场部一定是这个公司的第一重要部门，整个公司所有的一切资源配置，包括人、财、物，都是围绕市场部来运作的。国内很多做得比较出色的通航企业往往将市场推广和销售的基因植入到每个员工的脑中，通过利益共同体的绑定，让整个公司所有人都为了销售出业绩这一目标共同奋斗。
当然，销售要出业绩，必须要有客户的支持，而要获得客户的支持，必须要提供良好的客户体验，这是通航企业的生存之道。如果客户体验不好，那销售人员卖的就是假冒伪劣产品，不仅公司品牌受损，销售人员的个人品牌也会毁于一旦。现在，整个通航业内，客户体验普遍很差，大多数投资人和经营者不太愿意在设施和人力上做投入，最明显的就是，很多CCAR-61部培训机构都舍不得配一个专职的客服。
如何减轻资产
“轻资产”顾名思义是要尽量减轻资产。例如，近年来，金鹿逐步把自有的公务机卖掉，加大代管的业务步伐，原因就在于代管的飞机无需自己交保险，无需承担折旧成本，无需占用大量的购机资金。
“轻资产”还必须在航空器的使用权和所有权上来个革命性的颠覆。在汽车领域，Uber实现了对产权的逐步消解，使得产权越来越不重要，把分享变得越来越重要，这种思维值得通航企业借鉴。产权和使用权可以分开，甚至产权可以多元化，比如众筹买飞机就是一个很好的思路，把原来很贵的东西变得便宜，或者把众筹和俱乐部模式结合起来，也是很好的思路。
当然“轻资产”指的不单是飞机，人也是重要环节。人太多的话，除了增加薪酬成本，还增加了很多隐性成本。不难发现，那些盈利的民营企业，一般人都不多。
如何降低成本
通航企业想要盈利，除了想办法提高收入外，还应想办法尽量减少成本。对此，笔者有以下几点建议。
第一，先定市场，再买飞机。不同的作业对飞机型号和配套设备要求不同，所以明确了市场再买飞机，才知道配什么人，买什么设备，可避免盲目投资。
第二，买机不如租机。以前大家习惯于自己买飞机经营，融资成本高，前期盈利难。现在国内有些企业开始采用干租的方式，不仅费用合理，时间成本也要低很多。
第三，实现机型相对单一化，包括品牌单一化和型号单一化。如此一来，本来5架飞机5种机型要配10个机务，10套工具，现在5架飞机1种机型，只需要1套工具，3～5个机务，成本降低一半以上。
第四，尝试商业模式创新。举个例子，私人飞机拥有者可以把飞机干租给航空公司，不收租金，航空公司也不收代管年费。这样航空公司可以使用客户的飞机进行取酬作业，并与客户进行收益分成。当客户要用飞机时，优先保证即可。这样，客户节省成本，运营商不用花钱还多了架可以盈利的飞机，一举两得。
第五，把闲置的资源盘活，包括人和物。初创的通航企业，其飞机、工具和人才资源经常无处可用，而成熟企业的资源却不够用，若是通过中介机构为这两类企业搭建一个平台，相互租借，就可以很好地把闲置的资源利用起来。今年5月份笔者在本刊发表的《通航人才资源配置畸形如何解》中做了大致推算：行业内3000多名通航飞行员，坐冷板凳的可能有1600多名。浪费这么严重，该怎么办7美国空中游览项目的操作办法给我们很大启发，他们广招一些年轻的、经验尚浅的飞行员来执行空中游览飞行任务。这些飞行员为了累积飞行小时，可以只领取最低小时补贴而不要基本工资，这样一来，企业成本就大大降低。再来看国内，业务少的时候，年轻飞行员没事做，公司还得照样给他们发工资，不如免费借给一些业务多的企业，借用企业承担飞行员的基本工资、小时补贴和食宿。对于借出企业来说，这不仅节省了飞行员开支，而且回来的飞行员个个都累积了数百小时的飞行经验，可谓一举两得。
首先，我们来看看国内哪些通航企业在盈利。要找出盈利的通航企业有一个非常简单的方法就是直接查过去3年通用航空专项资金（补贴）预算执行情况。基本上，排在补贴榜前20名的都属于盈利公司。分析这20家公司的基本情况，可以发现，国企和民企数量比例约为1：1，老牌和新兴企业数量比例约为6：4。所以说，做通航，国企有机会，民企也有空间；盈利的机会摆在大家面前，并没有被谁垄断，新兴势力不可小瞧，后来者也可以居上。
盈利的门道在哪里
通航企业盈利的门道很多，且随着现实环境的变化而变化，但在当前，能做到盈利的企业基本上都做到了以下三点。
首先，尽量切入最盈利的业务。工农林作业是目前通航作业中最盈利的业务。工农林作业听起来可能有些低端，但是它们大多是国家项目，金额巨大，业务长期稳定。不过也正因为盈利多，所以竞争者多，门槛也高。一般而言，海上石油服务的门槛是3500飞行小时经验，电力巡线是1500飞行小时，农林喷洒也要求数百小时的实战经验。面对这样的业务，提高自己的市场能力和作业实力，当然是重中之重。除此之外，多陪几次标，让公司进入客户的供应商名单之列，才能为自己争取更多的机会。
其次，保证飞行量是关键。它不仅跟收入有关，还跟成本有关。举个例子，一家刚成立的通航企业有一单作业时间200小时、价格300万的业务，但是做下来可能会亏3～5万块钱，应不应该做呢？简单逻辑告诉你，亏钱的事情不能做，这样的单子不能接。实际操作时并非如此。飞行员和机务除了工资，更重要的是小时补贴，如果没有活干，就拿不到小时补贴，更无法累积飞行小时和维修经验，他们就会想跳槽，导致公司团队不稳定。而接了这个订单，表面上看是亏了3～5万，但结果是公司的飞行员和机务都开心了，节省了200小时的飞行员训练成本，积累了200小时的作业经验，最后加上民航局的补贴，算下来企业还能盈利。所以，能飞的业务，哪怕是盈亏持平甚至微亏，不管是500块，还是500万，都应该去做，有飞行量，才有一切。
再次，摆脱对低空的依赖。中国低空空域现在还处于管制状态，而且年年说开放，年年还是开放不了。笔者预测，低空放开管制至少要2020年以后。如此一来，通航作业自然会受到影响，通航企业又当如何应对？工农林作业多是国家项目，有国家单位支持，空域审批一般比较顺利，自然是通航企业的首选。不过工农林作业门槛较高，并非所有的企业都能去做这些业务。可工农林作业之外的业务，不但极度依赖低空，而且客户多为民企或个人，所有的报批压力都要通航企业自己承担。因此，企业要想减少压力，最好的办法就是减少对低空的依赖，甚至不需要空域也能开展业务。比如，飞行培训、飞行体验、飞行俱乐部等一般只需要使用驻地机场的固定空域进行本场训练；还有空中游览业务，一般都是固定航线飞行，与飞行培训一样，都是一次审批，长期使用。这样的业务，与低空管制开放与否关系不大。再比如航空器静态展示、飞行主题婚纱摄影或个人写真、模拟飞行体验、青少年航空教育基地、航空理论培训、航空管理培训等业务甚至都不需要空域审批。
当然，对很多企业来说，掌握以上门道并不容易，且这些门道只是暂时的，从长远看，通航企业要想长期盈利必须做好定位、用好人才、抓住市场、减轻资产、降低成本。
如何做好市场定位
对于通航企业来说，要想做大做强，必须要有清晰的市场定位。
首先，要甘心给大产业当配套。例如通航企业可以给测绘行业当配套，再加上排它操作，就能活得很好；再比如做空中游览业务，不能恶性竞争，盲目去抢客源，而应该让自己成为地区生态链的一环，为原有业务增加亮点，这样才能共同发展。
其次，要有差异化。比如亚联公务机之所以有今天的行业地位，就是因为当年抓住了内地公务机机主不愿意交纳高额税费的契机，利用其香港公司代管大陆在境外注册的公务机，从而在业内一炮打响。
再次，要做好产品定位，优化业务结构。主营业务一定要能盈利，副营业务可以不盈利，但必须代表未来的发展方向。比如，首航直每年把主要精力投放在电力巡线、管道巡线、航拍航测等业务上，留小部分精力在飞行培训、俱乐部和空中游览等业务上。这种业务结构的好处在于：主营业务清晰，定位准确，不仅盈利多，而且飞行量大，用客户的钱训练飞行员，锻炼团队，为未来有前景的新兴业务储备人才；副营业务不仅对低空资源依赖小，而且前景广阔，一旦主营业务市场将来进入红海，这些副营业务可以马上变成主营业务继续发展。
如何用好人才
笔者很欣赏曹操的用人之道，其中最具现代企业家精神的就是：宽容。比如郭嘉虽然身上有很多坏毛病，但是曹操依然把他留在身边，而他也确实屡出险招帮助曹操度过难关；再比如心向汉朝的苟或，曹操也因他的才华，用了几十年。曹操的用人之道同样也适用于通航企业。通航企业需要宽松的、快乐的文化，否则就与飞行的冒险、张扬、自由、个性的行业特点背道而驰，这样的企业必定难以久存，即便久存，也是过得非常艰难，更别说盈利了。
此外，兵不在多，而在精。那如何精兵简政呢？首先，用4个人的工资，发给3个人，让他们干5个人的活，这是最好的结构；其次，企业不要很多人，而是要有人才，一个顶十个用；再次，非核心工作能外包的就外包，因为“员工是大爷，供应商是孙子”，看看苹果和富士康就明白了。不过，目前通航企业很少这样做。一方面是由于法规的限制，另一方面是企业经营者的心胸和意识问题，大多数通航企业都认为，事情自己做，成本低，交给供应商做，不放心。如何抓住市场
现在，国内很多通航企业连市场部都没有，销售人员也是寄放在其他部门；即便有市场部，其销售人员在整个公司的地位也非常低，可以调配的资源非常有限。很多公司前期筹建花费了很多资金，所以公司成立后，都舍不得花钱做市场推广，又急着想把钱赚回来，往往给市场部制定了非常荒唐的销售指标，比如第一年就制定1个亿的销售目标，相当于让一个光着膀子、饿着肚子的小伙子去爬喜马拉雅山。 没有市场，一切都是假的。所以，一个盈利的通航企业，总经理往往是首席销售员，市场部一定是这个公司的第一重要部门，整个公司所有的一切资源配置，包括人、财、物，都是围绕市场部来运作的。国内很多做得比较出色的通航企业往往将市场推广和销售的基因植入到每个员工的脑中，通过利益共同体的绑定，让整个公司所有人都为了销售出业绩这一目标共同奋斗。
当然，销售要出业绩，必须要有客户的支持，而要获得客户的支持，必须要提供良好的客户体验，这是通航企业的生存之道。如果客户体验不好，那销售人员卖的就是假冒伪劣产品，不仅公司品牌受损，销售人员的个人品牌也会毁于一旦。现在，整个通航业内，客户体验普遍很差，大多数投资人和经营者不太愿意在设施和人力上做投入，最明显的就是，很多CCAR-61部培训机构都舍不得配一个专职的客服。
如何减轻资产
“轻资产”顾名思义是要尽量减轻资产。例如，近年来，金鹿逐步把自有的公务机卖掉，加大代管的业务步伐，原因就在于代管的飞机无需自己交保险，无需承担折旧成本，无需占用大量的购机资金。
“轻资产”还必须在航空器的使用权和所有权上来个革命性的颠覆。在汽车领域，Uber实现了对产权的逐步消解，使得产权越来越不重要，把分享变得越来越重要，这种思维值得通航企业借鉴。产权和使用权可以分开，甚至产权可以多元化，比如众筹买飞机就是一个很好的思路，把原来很贵的东西变得便宜，或者把众筹和俱乐部模式结合起来，也是很好的思路。
当然“轻资产”指的不单是飞机，人也是重要环节。人太多的话，除了增加薪酬成本，还增加了很多隐性成本。不难发现，那些盈利的民营企业，一般人都不多。
如何降低成本
通航企业想要盈利，除了想办法提高收入外，还应想办法尽量减少成本。对此，笔者有以下几点建议。
第一，先定市场，再买飞机。不同的作业对飞机型号和配套设备要求不同，所以明确了市场再买飞机，才知道配什么人，买什么设备，可避免盲目投资。
第二，买机不如租机。以前大家习惯于自己买飞机经营，融资成本高，前期盈利难。现在国内有些企业开始采用干租的方式，不仅费用合理，时间成本也要低很多。
第三，实现机型相对单一化，包括品牌单一化和型号单一化。如此一来，本来5架飞机5种机型要配10个机务，10套工具，现在5架飞机1种机型，只需要1套工具，3～5个机务，成本降低一半以上。
第四，尝试商业模式创新。举个例子，私人飞机拥有者可以把飞机干租给航空公司，不收租金，航空公司也不收代管年费。这样航空公司可以使用客户的飞机进行取酬作业，并与客户进行收益分成。当客户要用飞机时，优先保证即可。这样，客户节省成本，运营商不用花钱还多了架可以盈利的飞机，一举两得。
第五，把闲置的资源盘活，包括人和物。初创的通航企业，其飞机、工具和人才资源经常无处可用，而成熟企业的资源却不够用，若是通过中介机构为这两类企业搭建一个平台，相互租借，就可以很好地把闲置的资源利用起来。今年5月份笔者在本刊发表的《通航人才资源配置畸形如何解》中做了大致推算：行业内3000多名通航飞行员，坐冷板凳的可能有1600多名。浪费这么严重，该怎么办7美国空中游览项目的操作办法给我们很大启发，他们广招一些年轻的、经验尚浅的飞行员来执行空中游览飞行任务。这些飞行员为了累积飞行小时，可以只领取最低小时补贴而不要基本工资，这样一来，企业成本就大大降低。再来看国内，业务少的时候，年轻飞行员没事做，公司还得照样给他们发工资，不如免费借给一些业务多的企业，借用企业承担飞行员的基本工资、小时补贴和食宿。对于借出企业来说，这不仅节省了飞行员开支，而且回来的飞行员个个都累积了数百小时的飞行经验，可谓一举两得。