论文部分内容阅读
摘 要：当今各高校普遍加大了引进高水平人才的力度，学校从人力物力各方面加大投入，但往往是钱越投越多，但请进来的人才却迟迟不能发挥作用，引进人才与已有教师队伍融合差、人才跳槽等问题也愈发突出，类似这样的人才引进后的管理问题凸现出来，本文对高层次人才的引进和管理做一梳理，以期能探索出以人为本的管理机制，促进高层次人才真正发挥出高水平。
关键词：高层次人才；管理机制；初探
人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。而高校中的高层次人才则是人才中的领军者，处于人才金字塔的塔顶。高层次人才是社会各领域所急需的重要力量，是社会发展的有力推动者。现阶段，社会已经深刻认同高层次人才是高等教育事业发展的第一资源和核心竞争力[1]这一说法。那么如何引进更高水平人才，发挥高层次人才的作用，使其融入团队并优化师资队伍，是摆在我们面前的一个长期问题，笔者将从三方面入手探究以上问题。
一、树立人才强校观念，加大力度引进高层次人才
2012年5月，中共中央、国务院在北京召开全国人才工作会议。胡锦涛在讲话中指出，人才资源是第一资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才工作在党和国家工作全局中具有十分重要的地位。遵循这个原则，不同的高校对于高层次人才有不同的界定。对国内部分知名高校而言，高层次人才主要包括旗帜型大师级人物，以及少新兴学科的拔尖人才和急需人才。高层次人才的"高"，充分显现在人才在全国和世界范围内的知名和拔尖上。为将高层次人才请进来，高校不断修改引进人才政策，主要体现在以下五方面：
一是工资收入，引进人才的工资起点高，基本起步于副教授级别。二是福利待遇，在聘期内，享受特定高岗岗位津贴。三是住房、安家费待遇。引进人才入校后马上可以领取一笔安家费，用于租赁临时住房，安置个人物品，待入校手续办理完毕，正式开始工作后，按照协议，由学校提供住房或者提供相当于住房规格的货币用于引进人才购房。四是科研启动基金。根据文理科特点，配备相应的科研启动基金，事的人才到校后就可以开展相关研究，尽量缩短由于办理手续或熟悉新环境所导致的科研进度停顿。此外，在其他方面，对于拔尖人才，大学承诺为其配备一定的学术梯队，为其解决配偶工作、孩子上学等后顾之忧，还可以为其投保商业保险。总之，高校通过一系列特殊保障措施，缩短人才引进后不适应期，力求为引进人才提供适宜的环境，以便于他们开展工作。
二、推进管理机制创新，使人才有归属感的工作
培养人才，吸引人才的目的在于用好人才，充分发挥人才在强校中的作用。而人才工作的活力，取决于体制和机制。因此，应推进高校人才管理的体制创新，建立健全人才的科学评价、管理使用和分配激励等机制，靠多方面的机制来吸引人才、留住人才和激励人才发挥作用。
首先，在人才引进工作中注意人才的价值取向。学校要得到忠诚、敬业的人才，不妨像国外越来越多的公司开始流行的那样根据一个人的价值观、生活风格选择员工。这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但难于改变一个人的价值观。学校引进人才不能只看职称、学历和成果的多少，是不是具有专业人才必须具备的职业道德、组织忠诚观念，都是人才引进过程中不可忽视的前提条件，因为只有这样的人才，引进以后才能发挥积极的作用，也只有这样的人才才能留得住。
其次，在人才管理中贯彻人本化的管理模式。高校人才的人本化管理主要指管理者在坚持科学管理的基础上，遵循以人为本的管理理念而采取的富有人情味的管理方式[2]。秉承"人才资源是第一资源"的理念，学校领导在尊重人才、培养人才、发展人才的基础上，要善于团结组织人才，协调利益关系，把每个员工的个人利益通过有机整合，汇聚成集体的共同利益，营造温馨和谐的人文环境，形成关爱、宽松、自律、理解、信任和合作的人际关系，树立良好的管理机制，调动和发挥员工的积极性、创造性，从而达到预期的管理目标。人本化的管理模式首先是为员工营造良好的工作环境，给员工以人文关怀，用感情留人、环境留人，努力为员工营造一个和谐、愉快、进取的氛围，只有当员工真切地感受到了学校对他们的尊重、关怀、赏识、认可时，才能极大地激发工作热情，以积极健康的情绪投入工作。
再次，注重培养人才的认同感和归属感。人们选择工作，实际上是在选择一整套价值观，在选择处理人际关系的方式和生活方式。一份高薪工作固然很诱人，但是如果不能够认同组织的价值追求，那么这个工作的种种迷人之处很快就会变得毫无意义。当个人的价值观和对自己未来的期待能与组织达成一致时，就会获得取之不的力量泉源。一所高校要增强人才的认同感和归属感，培养他们的组织忠诚感，必须创造一套富有特色的、教职员工能够普遍接受的价值观，并以此指导创造独特的校园文化。
三、巩固已有师资队伍，使人才融入团队发挥作用
实践证明团队建设是高校人才管理机制最优组织形式.当今社会，世界各国高等学校已经形成了一个共识，那就是在重视引进人才的同时，越来越重视以引进人才为中心的科研团队建设。高等学校是知识转化和创新的基地，科研对于高等学校而言非常重要，科研团队建设的重要性不言而喻。它是促进人才又好又快发展的最佳路径，是实现学科可持续性发展的根本保障，是提升学校整体学术实力的重要手段，是推动学校跨越式发展的必然选择。然而，将科研团队建设作为高校人才引进后的管理机制进行深入研究和实践探索的文章并不多见。一个好的科研团队，不仅可以发挥成员多方法多的便捷，成员间还可以优势互补、以老带新，因此，笔者以为科研团队建设与管理应该成为高校核心的人才管理机制。
在为引进人才搭巢筑窝的同时我们还要注意学校内已有教师队伍与引进人才之间的关系，俗话说，"远来的和尚会念经"，学校往往将师资队伍的建设重点放在吸引人才方面，为了吸引人才不断提高引进人才的待遇，学校原有同样学历、同样职称和能力的人不能得到同样的待遇，失去了对学校的信任和忠诚。一些学校片面地想用高薪作为留住人才的根本手段，不仅大大增加人才管理成本，而且往往不能达到预期目的。国外组织心理学早已经得出明确的结论，高薪和高忠诚度之间并不存在必然的联系。薪酬问题被称为"保健因素"，较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度及降低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会凸显出来。这种情况在高校比一般企业表现更为突出，因为对于高级人才来说，不仅需要高工资，更需要良好的工作环境和人际关系，良好的人际关系带来的融洽感和优越的工作环境带来的成就感更能够满足他们的精神需求。
目前，国内高校的人才引进工作有了长足的进步，正在逐步与世界知名高校接轨，但从国内高校的相关管理政策来看，仍存在缺乏战略规划、突击引进隐患多，引进对象重叠、力量分散、缺少协调，缺乏系统全面的人才评价，激励机制以物质激励为主、忽视精神激励，人才共享机制不健全等问题。为此，有必要在高层次人才遴选、待遇、考核政策的制定以及人才强校战略的实施过程中树立人本观念，将科学规划与合理使用相结合；将科学引进人才，全面评价与择优录用相结合；将以市场为导向，物质激励与精神激励相结合；将健全考核机制，绩效考评与薪酬待遇相结合；将加强人才共享，校内培养与校外引进相结合，共同实现引进人才进的来，有团队，干得好，带一片的局面。
参考文献：
[1]陈志立.加强高校高层次人才队伍建设[J].中国高教研究，2005，（4）.
[2]纪秀君.聚才用才，机制还要再创新[N].中国教育报，2004-02-15（1）.
作者介绍：李玮（1983.6-）男（回族），天津人，天津师范大学组织部，助理研究员；刘怡（1980.6-），女，河北唐山人，天津师范大学人事处，助理研究员。
关键词：高层次人才；管理机制；初探
人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。而高校中的高层次人才则是人才中的领军者，处于人才金字塔的塔顶。高层次人才是社会各领域所急需的重要力量，是社会发展的有力推动者。现阶段，社会已经深刻认同高层次人才是高等教育事业发展的第一资源和核心竞争力[1]这一说法。那么如何引进更高水平人才，发挥高层次人才的作用，使其融入团队并优化师资队伍，是摆在我们面前的一个长期问题，笔者将从三方面入手探究以上问题。
一、树立人才强校观念，加大力度引进高层次人才
2012年5月，中共中央、国务院在北京召开全国人才工作会议。胡锦涛在讲话中指出，人才资源是第一资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才工作在党和国家工作全局中具有十分重要的地位。遵循这个原则，不同的高校对于高层次人才有不同的界定。对国内部分知名高校而言，高层次人才主要包括旗帜型大师级人物，以及少新兴学科的拔尖人才和急需人才。高层次人才的"高"，充分显现在人才在全国和世界范围内的知名和拔尖上。为将高层次人才请进来，高校不断修改引进人才政策，主要体现在以下五方面：
一是工资收入，引进人才的工资起点高，基本起步于副教授级别。二是福利待遇，在聘期内，享受特定高岗岗位津贴。三是住房、安家费待遇。引进人才入校后马上可以领取一笔安家费，用于租赁临时住房，安置个人物品，待入校手续办理完毕，正式开始工作后，按照协议，由学校提供住房或者提供相当于住房规格的货币用于引进人才购房。四是科研启动基金。根据文理科特点，配备相应的科研启动基金，事的人才到校后就可以开展相关研究，尽量缩短由于办理手续或熟悉新环境所导致的科研进度停顿。此外，在其他方面，对于拔尖人才，大学承诺为其配备一定的学术梯队，为其解决配偶工作、孩子上学等后顾之忧，还可以为其投保商业保险。总之，高校通过一系列特殊保障措施，缩短人才引进后不适应期，力求为引进人才提供适宜的环境，以便于他们开展工作。
二、推进管理机制创新，使人才有归属感的工作
培养人才，吸引人才的目的在于用好人才，充分发挥人才在强校中的作用。而人才工作的活力，取决于体制和机制。因此，应推进高校人才管理的体制创新，建立健全人才的科学评价、管理使用和分配激励等机制，靠多方面的机制来吸引人才、留住人才和激励人才发挥作用。
首先，在人才引进工作中注意人才的价值取向。学校要得到忠诚、敬业的人才，不妨像国外越来越多的公司开始流行的那样根据一个人的价值观、生活风格选择员工。这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但难于改变一个人的价值观。学校引进人才不能只看职称、学历和成果的多少，是不是具有专业人才必须具备的职业道德、组织忠诚观念，都是人才引进过程中不可忽视的前提条件，因为只有这样的人才，引进以后才能发挥积极的作用，也只有这样的人才才能留得住。
其次，在人才管理中贯彻人本化的管理模式。高校人才的人本化管理主要指管理者在坚持科学管理的基础上，遵循以人为本的管理理念而采取的富有人情味的管理方式[2]。秉承"人才资源是第一资源"的理念，学校领导在尊重人才、培养人才、发展人才的基础上，要善于团结组织人才，协调利益关系，把每个员工的个人利益通过有机整合，汇聚成集体的共同利益，营造温馨和谐的人文环境，形成关爱、宽松、自律、理解、信任和合作的人际关系，树立良好的管理机制，调动和发挥员工的积极性、创造性，从而达到预期的管理目标。人本化的管理模式首先是为员工营造良好的工作环境，给员工以人文关怀，用感情留人、环境留人，努力为员工营造一个和谐、愉快、进取的氛围，只有当员工真切地感受到了学校对他们的尊重、关怀、赏识、认可时，才能极大地激发工作热情，以积极健康的情绪投入工作。
再次，注重培养人才的认同感和归属感。人们选择工作，实际上是在选择一整套价值观，在选择处理人际关系的方式和生活方式。一份高薪工作固然很诱人，但是如果不能够认同组织的价值追求，那么这个工作的种种迷人之处很快就会变得毫无意义。当个人的价值观和对自己未来的期待能与组织达成一致时，就会获得取之不的力量泉源。一所高校要增强人才的认同感和归属感，培养他们的组织忠诚感，必须创造一套富有特色的、教职员工能够普遍接受的价值观，并以此指导创造独特的校园文化。
三、巩固已有师资队伍，使人才融入团队发挥作用
实践证明团队建设是高校人才管理机制最优组织形式.当今社会，世界各国高等学校已经形成了一个共识，那就是在重视引进人才的同时，越来越重视以引进人才为中心的科研团队建设。高等学校是知识转化和创新的基地，科研对于高等学校而言非常重要，科研团队建设的重要性不言而喻。它是促进人才又好又快发展的最佳路径，是实现学科可持续性发展的根本保障，是提升学校整体学术实力的重要手段，是推动学校跨越式发展的必然选择。然而，将科研团队建设作为高校人才引进后的管理机制进行深入研究和实践探索的文章并不多见。一个好的科研团队，不仅可以发挥成员多方法多的便捷，成员间还可以优势互补、以老带新，因此，笔者以为科研团队建设与管理应该成为高校核心的人才管理机制。
在为引进人才搭巢筑窝的同时我们还要注意学校内已有教师队伍与引进人才之间的关系，俗话说，"远来的和尚会念经"，学校往往将师资队伍的建设重点放在吸引人才方面，为了吸引人才不断提高引进人才的待遇，学校原有同样学历、同样职称和能力的人不能得到同样的待遇，失去了对学校的信任和忠诚。一些学校片面地想用高薪作为留住人才的根本手段，不仅大大增加人才管理成本，而且往往不能达到预期目的。国外组织心理学早已经得出明确的结论，高薪和高忠诚度之间并不存在必然的联系。薪酬问题被称为"保健因素"，较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度及降低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会凸显出来。这种情况在高校比一般企业表现更为突出，因为对于高级人才来说，不仅需要高工资，更需要良好的工作环境和人际关系，良好的人际关系带来的融洽感和优越的工作环境带来的成就感更能够满足他们的精神需求。
目前，国内高校的人才引进工作有了长足的进步，正在逐步与世界知名高校接轨，但从国内高校的相关管理政策来看，仍存在缺乏战略规划、突击引进隐患多，引进对象重叠、力量分散、缺少协调，缺乏系统全面的人才评价，激励机制以物质激励为主、忽视精神激励，人才共享机制不健全等问题。为此，有必要在高层次人才遴选、待遇、考核政策的制定以及人才强校战略的实施过程中树立人本观念，将科学规划与合理使用相结合；将科学引进人才，全面评价与择优录用相结合；将以市场为导向，物质激励与精神激励相结合；将健全考核机制，绩效考评与薪酬待遇相结合；将加强人才共享，校内培养与校外引进相结合，共同实现引进人才进的来，有团队，干得好，带一片的局面。
参考文献：
[1]陈志立.加强高校高层次人才队伍建设[J].中国高教研究，2005，（4）.
[2]纪秀君.聚才用才，机制还要再创新[N].中国教育报，2004-02-15（1）.
作者介绍：李玮（1983.6-）男（回族），天津人，天津师范大学组织部，助理研究员；刘怡（1980.6-），女，河北唐山人，天津师范大学人事处，助理研究员。