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摘 要：信息技术的性速发展和市场竞争的日益激烈，企业经营环境的复杂性和不确定性迫使企业必须以快速度、高质量、低成本以及完善的服务和对手展开竞争，这就要求企业必须具备独特的竞争优势川。然而，任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能有充足的资源和时间把自己变成方方面面均处于本行业前列的能手，也不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。因此，外包成了许多企业的首选。企业只有专心致力于自己擅长的、具有核心竞争优势的、利润较大的业务，将自己不擅长的甚至已经成为负担的业务外包出去，企业才能在激烈的市场竞争中取得优势地位。
关键词：企业管理；人力资源管理；外包策略
时代的发展带动着经济的飞跃，市场的竞争也随之加强。许多企业都积极进行组织及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”作为一种新兴的管理方法，以其降低成本、提高效率而备受广大企业青睐。
一、企业人力资源管理外包背景及风险
1.人力资源外包服务机构的选择存在的风险
由于目前市场中人力资源外包服务机构数量多，企业在选择服务机构的时候有多种选择，同时由于人力资源管理外包行业信息不一致现象的存在，更为企业在选择外包服务行业增添了困难，企业不能准确地了解外包服务机构的背景、实力以及信用程度，所以企业在选择外包服务机构的时候是有一定的不确定性因素存在的。
2.人力资源管理外包过程中的企业信息安全风险
在与人力资源外包服务机构合作的过程中，必然是要对服务机构提供必要的信息资料的，虽然外包服务机构会和企业签订保密协议书，但是诚信度的高低依旧是一个有待检验的指标。诚信度较差的外包服务商可能会泄露企业经营的机密信息，或者出现外包服务商和企业内部人员勾结作出有损企业自身利益的事情，这些因素都在威胁着企业的经营发展。另外，由外包服务机构的性质及其与企业的经营关系，可能存在外包服务机构经营不善而倒闭，从而对企业的经营产生不利影响。
3.人力资源管理外包服务机构的法律规范不完善而导致的潜在风险
由于人力资源外包服务机构成立的时间不是很久，各种与服务机构和企业有关的法律条文还不是特别完善，从而会导致双方在合作中遇到一些纠纷，比如员工的福利及安全管理保障。工作人员在企业本部工作随后会被调遣到外包服务机构。
4.人力资源外包服务模式给企业内部员工带来的风险
企业员工对于人力资源外包的敏感性极高，企业在应用外包服务时，一方面，有可能因为用人不善或者人才未能做到最合理的安排而导致人才的浪费或者误用，企业管理阶层无法切实关注每一位员工的情况，因此，在对员工进行管理时无法做到面面俱到。
二、人力资源管理外包策略分析
根据我们的观点，结合Lepak和Snell （1998）的HRM虚拟模型，作者提出如下改进型外包判断模型。
我们的结论是：外围类和传统类业务中，外包市场成熟度不小于2的项目才具备外包的条件。在可以外包的人力资源业务中，存在外包的三步曲。
第一步：首先将成熟度大于2的项目（第I类服务）进行外包。第I类服务包括：职务分析、一般技能培训、工资发放（商业银行）、社会保险和统筹公积金管理、人力资源管理信息系统维护和设计、人事档案代理（人才交流中心）。
第二步：适时适当地将成熟度为2的项目（第II类服务）进行外包。第II类服务包括：人力资源供需分析、一般员工招聘、招聘活动代理、人事测评施测、知识讲座、绩效考评工具和考评设计、薪酬设计、冲突分析和诊断、离退休管理。所谓适时适当是指外包市场成熟度达到了2以上。专业雇主组织（PEO）、临时雇员公司、猎头公司等正在积极推动这类外包市场的成熟度。
第三步：等到成熟度为1或0的项目（第III类服务）达到2或以上时，进行外包。第III类服务包括：战略管理的环境分析、职务再设计、测评工具开发、职称晋升、人员流动准则设计、职业生涯管理、冲突咨询。
三、结论
综合以上分析，我们归纳出本文主要结论和观点如下：
1.人力资源管理外包不是将一条业务链整体外包给服务商，而是其中的某些环节。所以在外包中和服务商密切配合不可缺少。
2.在环节外包中，外包项目往往是业务链的上游或末端。顶层和中间环节的业务一般不适宜外包。
3.外包不是降低了企业人力资源管理要求，而是提出了更高的要求。目前外包不尽理想的原因之一是企业人力资源管理能力和执行力太弱。
4.人力资源管理外包市场成熟度不高是外包举步维艰的第二个重要原因。
5.目前外包市场的服务可以分为有能力提供服务（第I类服务）、勉强能够提供服务（第II类服务）和无力提供服务（第III类服务）三种成熟水平。所谓适宜外包的人力资源管理业务不仅需要满足外围类和传统类项目，还要满足不属于第III类服务。
6.基于外包服务市场成熟度的人力资源管理外包策略是在外围类和传统类业务中，首先将第I类外包市场服务进行外包，然后才是第II类服务的外包，最后是第III类服务。三部曲的进程不是依据企业内部条件，而是外包市场成熟度。
参考文献：
[1]陈晓剑，周良冬./外包0的意义及实现形式[J].中国软科学， 1999， （5）， 28-30.
[2]谭力文，马海燕.全球外包下的中国企业价值链重构[J].武汉大学学报（哲学社会科学版）， 2006， （3）： 149-154.
[3] Lepak， D. P.， Snell， S. A. Virtual HR： Strategichuman resource management in the 21st Century [J]. HumanResource Management Review， 1998， 8 （3）： 201-215.
[4]玛丽库克.人力资源外包策略[M].北京：中国人民大学出版社， 2003.
关键词：企业管理；人力资源管理；外包策略
时代的发展带动着经济的飞跃，市场的竞争也随之加强。许多企业都积极进行组织及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”作为一种新兴的管理方法，以其降低成本、提高效率而备受广大企业青睐。
一、企业人力资源管理外包背景及风险
1.人力资源外包服务机构的选择存在的风险
由于目前市场中人力资源外包服务机构数量多，企业在选择服务机构的时候有多种选择，同时由于人力资源管理外包行业信息不一致现象的存在，更为企业在选择外包服务行业增添了困难，企业不能准确地了解外包服务机构的背景、实力以及信用程度，所以企业在选择外包服务机构的时候是有一定的不确定性因素存在的。
2.人力资源管理外包过程中的企业信息安全风险
在与人力资源外包服务机构合作的过程中，必然是要对服务机构提供必要的信息资料的，虽然外包服务机构会和企业签订保密协议书，但是诚信度的高低依旧是一个有待检验的指标。诚信度较差的外包服务商可能会泄露企业经营的机密信息，或者出现外包服务商和企业内部人员勾结作出有损企业自身利益的事情，这些因素都在威胁着企业的经营发展。另外，由外包服务机构的性质及其与企业的经营关系，可能存在外包服务机构经营不善而倒闭，从而对企业的经营产生不利影响。
3.人力资源管理外包服务机构的法律规范不完善而导致的潜在风险
由于人力资源外包服务机构成立的时间不是很久，各种与服务机构和企业有关的法律条文还不是特别完善，从而会导致双方在合作中遇到一些纠纷，比如员工的福利及安全管理保障。工作人员在企业本部工作随后会被调遣到外包服务机构。
4.人力资源外包服务模式给企业内部员工带来的风险
企业员工对于人力资源外包的敏感性极高，企业在应用外包服务时，一方面，有可能因为用人不善或者人才未能做到最合理的安排而导致人才的浪费或者误用，企业管理阶层无法切实关注每一位员工的情况，因此，在对员工进行管理时无法做到面面俱到。
二、人力资源管理外包策略分析
根据我们的观点，结合Lepak和Snell （1998）的HRM虚拟模型，作者提出如下改进型外包判断模型。
我们的结论是：外围类和传统类业务中，外包市场成熟度不小于2的项目才具备外包的条件。在可以外包的人力资源业务中，存在外包的三步曲。
第一步：首先将成熟度大于2的项目（第I类服务）进行外包。第I类服务包括：职务分析、一般技能培训、工资发放（商业银行）、社会保险和统筹公积金管理、人力资源管理信息系统维护和设计、人事档案代理（人才交流中心）。
第二步：适时适当地将成熟度为2的项目（第II类服务）进行外包。第II类服务包括：人力资源供需分析、一般员工招聘、招聘活动代理、人事测评施测、知识讲座、绩效考评工具和考评设计、薪酬设计、冲突分析和诊断、离退休管理。所谓适时适当是指外包市场成熟度达到了2以上。专业雇主组织（PEO）、临时雇员公司、猎头公司等正在积极推动这类外包市场的成熟度。
第三步：等到成熟度为1或0的项目（第III类服务）达到2或以上时，进行外包。第III类服务包括：战略管理的环境分析、职务再设计、测评工具开发、职称晋升、人员流动准则设计、职业生涯管理、冲突咨询。
三、结论
综合以上分析，我们归纳出本文主要结论和观点如下：
1.人力资源管理外包不是将一条业务链整体外包给服务商，而是其中的某些环节。所以在外包中和服务商密切配合不可缺少。
2.在环节外包中，外包项目往往是业务链的上游或末端。顶层和中间环节的业务一般不适宜外包。
3.外包不是降低了企业人力资源管理要求，而是提出了更高的要求。目前外包不尽理想的原因之一是企业人力资源管理能力和执行力太弱。
4.人力资源管理外包市场成熟度不高是外包举步维艰的第二个重要原因。
5.目前外包市场的服务可以分为有能力提供服务（第I类服务）、勉强能够提供服务（第II类服务）和无力提供服务（第III类服务）三种成熟水平。所谓适宜外包的人力资源管理业务不仅需要满足外围类和传统类项目，还要满足不属于第III类服务。
6.基于外包服务市场成熟度的人力资源管理外包策略是在外围类和传统类业务中，首先将第I类外包市场服务进行外包，然后才是第II类服务的外包，最后是第III类服务。三部曲的进程不是依据企业内部条件，而是外包市场成熟度。
参考文献：
[1]陈晓剑，周良冬./外包0的意义及实现形式[J].中国软科学， 1999， （5）， 28-30.
[2]谭力文，马海燕.全球外包下的中国企业价值链重构[J].武汉大学学报（哲学社会科学版）， 2006， （3）： 149-154.
[3] Lepak， D. P.， Snell， S. A. Virtual HR： Strategichuman resource management in the 21st Century [J]. HumanResource Management Review， 1998， 8 （3）： 201-215.
[4]玛丽库克.人力资源外包策略[M].北京：中国人民大学出版社， 2003.