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施工企业由于项目地点不固定，新旧项目交替时间短，造成企业人员流动性大，职工缺乏归属感，导致企业往往花了大把时间和资金培训出来的专业人才、成熟人才、优秀人才，却无可奈何地流向了竞争对手。
建设一支结构优、素质高、上规模的人才队伍，发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，是施工企业亟待解决的问题。
参差不齐的队伍素质
当今企业的竞争，归根结底是人才的竞争。但相对于国内外日益激烈的市场竞争需要和国际施工企业人才队伍建设水平，国内施工企业在人才队伍建设上还存在一定的差距，主要表现在以下几个方面：
人才总量偏少，人才结构失衡。随着企业改革的不断深入，各施工企业坚持“优结构、强素质、重培养”的思路努力改进企业的人才队伍建设，但是由于企业规模急剧扩张，导致人才资源总量不足，而新技术、新工艺、新领域不断出现，导致人才“青黄不接”，已经成为制约施工企业持续快速发展的障碍。以笔者所在的公司为例，专业技术知名人才少，尤其表现在战略型管理人才、开拓型经营人才、专家型技术人才、专业型技能人才、复合型政工人才和高质量海外人才数量少；高学历、高职称、高技能人才比例偏低。此外，由于公司人才流失主要集中在35岁以下的青年技术人员，进而导致人才队伍年龄偏高，年龄结构明显老化，不符合企业长远发展需要。
专业能力较突出，复合型人才匮乏。人才素质应包括思想政治素质、科学文化素质、工作能力素质和身心品质等。大多数企业在引进和培养人才时，往往只注重人才的专业技能，而忽视了对一岗多能、一专多强复合型人才队伍的建设。目前，施工企业复合型人才数量不足、素质偏低，如：懂技术、会管理、善经营的人才往往学历较低、年龄偏大，而近几年毕业的大中专毕业生往往只是在技术、技能上能发挥其特长，经营管理方面受到的培养不够。如此循环往复，从事管理岗位的人才往往只会管理、经营，而从事专业技术的人员只懂技术，懂技术的人才外语水平低，又导致国际项目管理人才缺乏，造成无法接续的局面。
教育培训欠实效，人才需求分析不足。施工企业专业技术人员的培训成本高，尤其是操作技能性强的人才培训周期长，加上一些施工企业缺乏前瞻性和针对性，对教育培训的经费投入不足，使人才培训呈现一种被动局面，人才队伍建设速度远远赶不上市场竞争和企业发展规模需要。虽然大多数企业把培训视为全面提高员工素质的重要手段，但是由于缺乏对企业和员工双向培训需求的分析，致使培训多停留在按部就班、例行公事的层面，因而收效甚微，难以达到预期目标。究其原因：一是企业未能充分考虑员工的个体差异，未能对员工个人工作与职业发展需求进行正确分析，因而不可能制订出与员工目标趋同的、人性化的培训计划；二是企业培训过分注重企业自身需求，未能与员工的发展相结合。
用人机制欠灵活，人才流失逐步加大。施工企业基本上都制订了员工的选拔、录用、培训、工资、福利、监督与退休等各项具体的管理制度，但实施起来较为僵化，不利于专业技术人才的成长，也使人才流失呈现逐步加大趋势。分析其原因，主要来自四个方面：一是人才管理制度的体制和用人制度不够灵活，各类人才的潜力难以得到较好发挥；二是由于施工企业缺乏长远的培训规划，员工缺少实践操作的机会；三是以包代管、论资排辈、用人识才不准，阻碍了企业员工积极性的发挥；四是由于施工企业的行业特点，项目施工地点不固定，新旧项目交替时间短，造成企业人员流动性大，职工缺乏归属感，导致企业往往花了大把时间和资金培训出大批专业人才、成熟人才、优秀人才，却流向了竞争对手。
薪酬结构欠合理，分配制度不健全。目前施工企业的薪酬结构不合理、分配体系不健全已严重影响到企业高效有序发展。施工企业的职业、执业资格名目繁多，个别人取得了相应资格，拿着高薪，但却不具备实践操作技能，不能为企业带来与其待遇相当的效益。一些熟练专业技术人员和工人却因为资质学历等问题，只能拿低薪。此外，专业技术人员和高技能人才与普通员工的薪酬水平相差不大，严重影响了专业技术人才和高技能人才工作和学习的积极性、主动性。
评价标准欠规范，激励机制缺乏创新。施工企业人才评价方式多数依赖职业资格标准和执业资格标准，而某些标准和现实有出入，缺乏科学的国际化鉴定标准。而人才的职业评价内容过多专注于年龄、资历及身份界限，没有建立专注于职业能力、工作业绩、职业道德及职业知识水平的人才评价制度体系，考核评价没有量化，分配机制不灵活、缺乏创新。
补齐短板的策略方法
人才队伍建设是一项复杂的社会系统工程，内容广泛，需要长期不懈的努力。随着企业的发展壮大，有限的人力资源将面临着严峻考验，必须采取有效措施，转变思维观念，加强人才队伍建设，缓解人力资源配置的压力。
在领导班子建设上——企业领导班子对待人才的态度和决策，决定了企业对人才队伍建设的行动方向和力度。因此，施工企业必须首先加强领导班子建设，通过严格选拔、择优录用、作风建设，重点培养一批思想政治好、管理能力强、综合业务优、群众口碑好的企业领导人员队伍。此外，企业领导班子应打破传统的经验管理模式，真正认识到人才队伍建设对企业长远发展的重要意义，吸取现代科学的管理思路和管理手段，适时研究制订出适合施工企业发展需要的人才队伍建设目标。
在体制机制建设上——企业必须推进人才队伍管理体制与机制创新，积极探索专家等级制及职业生涯管理、专业技术职务等，构建人才队伍流动平台和全员业绩考核体系。尤其在用人机制方面，企业要创新用人方式，广开优秀人才资源渠道，应根据职业技能要求，利用网络、毕业生供需洽谈会等渠道，合理引进国际工程管理、经济投资、法律及外语等急需专业人才；还可通过合作、交流，引入技术密集领域的专业人才，参与国际设计和施工项目，提高企业国内外竞争力和知名度。同时，企业应利用市场机制，建立富有活力的用人机制。
在人才结构调整上——企业必须围绕提高人才总量、优化人才结构、在加大后备人才储备上下功夫。要从最低层面人才抓起，扩大高层次、高素质和专业人才的数量规模，形成高、中、低多层次协调发展的人才结构体系。要坚持优先培养优秀人才、加速培养紧缺人才、重点培养关键人才、全面培养年轻人才的原则，经常开展常规性培训，多创造出国研修、名师教习的机会，多开展技术比武等活动，鼓励岗位自学成才，实行“先培训、后从业，先考证、后上岗”的就业政策。与此同时，还应建立人才教育经费使用监督机制，提升人才队伍的培养投入比例，提高教育培训的广度和深度，建立一支年龄结构合理、梯队层次分明、高效精干、富有创新精神、满足现阶段发展、适应未来需求的人才队伍。
在复合型人才培养上——企业要在控制人员规模总量的情况下，向集约化管理转型升级，走技术密集型道路，多渠道培养、选择和引进复合型人才，鼓励和引导技术、经营、管理等人才主动向复合型人才发展。对工作经验丰富、操作能力强、但管理能力较差的业务骨干，要强化管理知识培训；对管理、经营能力较强，但专业知识欠缺的人才，强化专业培训。同时，还可以通过岗位轮换、导师带徒等方式逐步提升员工综合素质。
在人才考核评价上——建立和健全高绩效的人才评价体系。量化考核指标是指尽可能量化各个岗位不同的目标，从而简化考核工作，增强考核结果的说服力。依据考核结果做到奖罚分明，打造一个公平竞争、能者居上的晋升环境。
在分配制度改革上——在对人才价值方面要树立按劳取酬、按责取酬、按绩取酬的观念，充分考虑各层次各专业水平贡献的因素，建立根据岗位的技术复杂程度、等级、绩效工资级别的分配制度。逐步将工作量的大小、工作难度的高低、工作质量的优劣等因素引入收益分配中，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相应的报酬。只有当收入分配制度科学合理了，员工的积极性主动性才会增强，企业的可持续发展也才有了更充足的动力。
（责任编辑：李万全）
建设一支结构优、素质高、上规模的人才队伍，发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，是施工企业亟待解决的问题。
参差不齐的队伍素质
当今企业的竞争，归根结底是人才的竞争。但相对于国内外日益激烈的市场竞争需要和国际施工企业人才队伍建设水平，国内施工企业在人才队伍建设上还存在一定的差距，主要表现在以下几个方面：
人才总量偏少，人才结构失衡。随着企业改革的不断深入，各施工企业坚持“优结构、强素质、重培养”的思路努力改进企业的人才队伍建设，但是由于企业规模急剧扩张，导致人才资源总量不足，而新技术、新工艺、新领域不断出现，导致人才“青黄不接”，已经成为制约施工企业持续快速发展的障碍。以笔者所在的公司为例，专业技术知名人才少，尤其表现在战略型管理人才、开拓型经营人才、专家型技术人才、专业型技能人才、复合型政工人才和高质量海外人才数量少；高学历、高职称、高技能人才比例偏低。此外，由于公司人才流失主要集中在35岁以下的青年技术人员，进而导致人才队伍年龄偏高，年龄结构明显老化，不符合企业长远发展需要。
专业能力较突出，复合型人才匮乏。人才素质应包括思想政治素质、科学文化素质、工作能力素质和身心品质等。大多数企业在引进和培养人才时，往往只注重人才的专业技能，而忽视了对一岗多能、一专多强复合型人才队伍的建设。目前，施工企业复合型人才数量不足、素质偏低，如：懂技术、会管理、善经营的人才往往学历较低、年龄偏大，而近几年毕业的大中专毕业生往往只是在技术、技能上能发挥其特长，经营管理方面受到的培养不够。如此循环往复，从事管理岗位的人才往往只会管理、经营，而从事专业技术的人员只懂技术，懂技术的人才外语水平低，又导致国际项目管理人才缺乏，造成无法接续的局面。
教育培训欠实效，人才需求分析不足。施工企业专业技术人员的培训成本高，尤其是操作技能性强的人才培训周期长，加上一些施工企业缺乏前瞻性和针对性，对教育培训的经费投入不足，使人才培训呈现一种被动局面，人才队伍建设速度远远赶不上市场竞争和企业发展规模需要。虽然大多数企业把培训视为全面提高员工素质的重要手段，但是由于缺乏对企业和员工双向培训需求的分析，致使培训多停留在按部就班、例行公事的层面，因而收效甚微，难以达到预期目标。究其原因：一是企业未能充分考虑员工的个体差异，未能对员工个人工作与职业发展需求进行正确分析，因而不可能制订出与员工目标趋同的、人性化的培训计划；二是企业培训过分注重企业自身需求，未能与员工的发展相结合。
用人机制欠灵活，人才流失逐步加大。施工企业基本上都制订了员工的选拔、录用、培训、工资、福利、监督与退休等各项具体的管理制度，但实施起来较为僵化，不利于专业技术人才的成长，也使人才流失呈现逐步加大趋势。分析其原因，主要来自四个方面：一是人才管理制度的体制和用人制度不够灵活，各类人才的潜力难以得到较好发挥；二是由于施工企业缺乏长远的培训规划，员工缺少实践操作的机会；三是以包代管、论资排辈、用人识才不准，阻碍了企业员工积极性的发挥；四是由于施工企业的行业特点，项目施工地点不固定，新旧项目交替时间短，造成企业人员流动性大，职工缺乏归属感，导致企业往往花了大把时间和资金培训出大批专业人才、成熟人才、优秀人才，却流向了竞争对手。
薪酬结构欠合理，分配制度不健全。目前施工企业的薪酬结构不合理、分配体系不健全已严重影响到企业高效有序发展。施工企业的职业、执业资格名目繁多，个别人取得了相应资格，拿着高薪，但却不具备实践操作技能，不能为企业带来与其待遇相当的效益。一些熟练专业技术人员和工人却因为资质学历等问题，只能拿低薪。此外，专业技术人员和高技能人才与普通员工的薪酬水平相差不大，严重影响了专业技术人才和高技能人才工作和学习的积极性、主动性。
评价标准欠规范，激励机制缺乏创新。施工企业人才评价方式多数依赖职业资格标准和执业资格标准，而某些标准和现实有出入，缺乏科学的国际化鉴定标准。而人才的职业评价内容过多专注于年龄、资历及身份界限，没有建立专注于职业能力、工作业绩、职业道德及职业知识水平的人才评价制度体系，考核评价没有量化，分配机制不灵活、缺乏创新。
补齐短板的策略方法
人才队伍建设是一项复杂的社会系统工程，内容广泛，需要长期不懈的努力。随着企业的发展壮大，有限的人力资源将面临着严峻考验，必须采取有效措施，转变思维观念，加强人才队伍建设，缓解人力资源配置的压力。
在领导班子建设上——企业领导班子对待人才的态度和决策，决定了企业对人才队伍建设的行动方向和力度。因此，施工企业必须首先加强领导班子建设，通过严格选拔、择优录用、作风建设，重点培养一批思想政治好、管理能力强、综合业务优、群众口碑好的企业领导人员队伍。此外，企业领导班子应打破传统的经验管理模式，真正认识到人才队伍建设对企业长远发展的重要意义，吸取现代科学的管理思路和管理手段，适时研究制订出适合施工企业发展需要的人才队伍建设目标。
在体制机制建设上——企业必须推进人才队伍管理体制与机制创新，积极探索专家等级制及职业生涯管理、专业技术职务等，构建人才队伍流动平台和全员业绩考核体系。尤其在用人机制方面，企业要创新用人方式，广开优秀人才资源渠道，应根据职业技能要求，利用网络、毕业生供需洽谈会等渠道，合理引进国际工程管理、经济投资、法律及外语等急需专业人才；还可通过合作、交流，引入技术密集领域的专业人才，参与国际设计和施工项目，提高企业国内外竞争力和知名度。同时，企业应利用市场机制，建立富有活力的用人机制。
在人才结构调整上——企业必须围绕提高人才总量、优化人才结构、在加大后备人才储备上下功夫。要从最低层面人才抓起，扩大高层次、高素质和专业人才的数量规模，形成高、中、低多层次协调发展的人才结构体系。要坚持优先培养优秀人才、加速培养紧缺人才、重点培养关键人才、全面培养年轻人才的原则，经常开展常规性培训，多创造出国研修、名师教习的机会，多开展技术比武等活动，鼓励岗位自学成才，实行“先培训、后从业，先考证、后上岗”的就业政策。与此同时，还应建立人才教育经费使用监督机制，提升人才队伍的培养投入比例，提高教育培训的广度和深度，建立一支年龄结构合理、梯队层次分明、高效精干、富有创新精神、满足现阶段发展、适应未来需求的人才队伍。
在复合型人才培养上——企业要在控制人员规模总量的情况下，向集约化管理转型升级，走技术密集型道路，多渠道培养、选择和引进复合型人才，鼓励和引导技术、经营、管理等人才主动向复合型人才发展。对工作经验丰富、操作能力强、但管理能力较差的业务骨干，要强化管理知识培训；对管理、经营能力较强，但专业知识欠缺的人才，强化专业培训。同时，还可以通过岗位轮换、导师带徒等方式逐步提升员工综合素质。
在人才考核评价上——建立和健全高绩效的人才评价体系。量化考核指标是指尽可能量化各个岗位不同的目标，从而简化考核工作，增强考核结果的说服力。依据考核结果做到奖罚分明，打造一个公平竞争、能者居上的晋升环境。
在分配制度改革上——在对人才价值方面要树立按劳取酬、按责取酬、按绩取酬的观念，充分考虑各层次各专业水平贡献的因素，建立根据岗位的技术复杂程度、等级、绩效工资级别的分配制度。逐步将工作量的大小、工作难度的高低、工作质量的优劣等因素引入收益分配中，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相应的报酬。只有当收入分配制度科学合理了，员工的积极性主动性才会增强，企业的可持续发展也才有了更充足的动力。
（责任编辑：李万全）