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青基会的组织模式外溢和“希望工程”项目的社会示范效应，在过去20年极大推动了中国民间力量的破土和成长，而“希望工程”所创造的非行政化社会资源动员方式、创新模式已经广为后来者所仿效
57亿元人民币在今天的中国是一个什么概念?
“只能在上海修建7公里的地铁。”徐永光对《商务周刊》给出了答案。如果再算笔账，这57亿元，在中国还意味着50公里的高速公路，或者半个大型火力发电厂。
徐曾经长期担任中国青少年发展基金会的秘书长，是中国最负盛名的公益项目希望工程的创始人，现任一家私募公益组织——南都公益基金会的副理事长兼秘书长。
坐在他的办公室里，透过宽大玻璃窗，可以看到不远处那个被普罗大众戏称为“大裤衩”的中央电视台新办公大楼，经历火灾的北配楼还满目疮痍地立在北京东三环路边，昂首朝天，藐视大地。这座广受批评的形象工程造价高达100亿元人民币。
但徐永光的真正答案是——这57亿元是希望工程在过去20年募集到的所有捐款。正是用这57亿元，中国青少年发展基金会在全国修建了15900所希望小学，使346万贫困学生得以继续留在课堂里。
20年前的1989年10月30日，当中国青基会宣布建立我国第一个救助贫困地区失学少年基金时，对于这个被命名为“希望工程”的项目，很少人会预料其会在未来20年改变了千千万万因家庭贫困而失学儿童的命运，更在坎坷中启蒙乃至引领了中国社会公民和企业公民的公益事业。
20年前，连徐永光本人都难以预料到，这个从体制内分离出来的“有政府背景的非政府组织”(GONGO)能打造出一个社会参与度最广泛、知名度最高的公益品牌。根据权威的抽样调查数据，中国95％的人知道“希望工程”，将近70％的城镇市民为“希望工程”捐过款。
而更为社会学家和NGO(非政府组织)、NPO(非营利组织)所关注的，是青基会的组织模式外溢和“希望工程”项目的社会示范效应，这些都在过去20年极大推动了中国民间公共力量的破土和公民社会的成长，而“希望工程”所创造的非行政化社会资源动员方式、创新模式已经广为后来者所仿效。与那些堂皇的巨大工程相比，在推动社会前进的意义上，“希望工程”对中国社会的深刻影响无出其右。
大山里的改变
13岁的失学少年张胜利从中国青少年发展基金会工作人员手里接过了一本鲜艳的《资助就读证》以及一学期20元的救助资金，重新回到桃木疙瘩村小学的教室，与他一同拿到资助的还有另外12名贫困孩子。
那一天是1989年10月17日。如今的张胜利带着眼镜，面庞清瘦，是家乡河北省涞源县东团堡乡中心小学副校长，20年前的那个日子已经刻在了他的脑海里。
“那是改变我命运的一天。”张胜利说。
涞源县是太行山里的一个贫困县，桃木疙瘩村更是贫困县里的贫困村，在海拔1800米的高山之上，当年村里只有10来户人家。20年前的张胜利刚经历了失学和爹死娘嫁人的双重悲剧，他和弟弟、妹妹面对家徒四壁，在冀西北的大山里，如果没有天助，命运之悲惨可想而知。
在1980年代末，根据当时青基会的调查，每年有超过几百万的儿童因为家庭困难失学辍学。而当时，政府的基础教育资源严重不足，按照1988年的数据，中国人均教育经费不到40元。多次到农村调查的徐永光回忆，那些尚未解决温饱问题的贫困地区，墙上虽然也贴满了“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”的标语，但教育条件之差令人落泪。
“政府无力提供更多资源，急需一种更有效的社会资源动员方式来弥补这一不足。”中国青基会副理事长、中国人民大学非营利组织研究所所长康晓光说，“而在1980年代末，政策也逐渐放开了结社的空间，为半民间社团和基金会的出现创造了条件。”在此背景下，青基会和希望工程应运而生。
时空在桃木疙瘩交汇，张胜利命运瞬间改变，希望工程也点燃了第一粒“希望的火种”。从那天开始，在很多场合徐永光会把这个孩子的故事讲给人听。张胜利没有辱没“希望工程第一个受助人”的身份责任。在青基会的资助下，他读完了小学和初中。1995年8月，青基会实施教师培训计划，张胜利被上海第一师范学校录取。1997年，他从上海第一师范学校毕业，回到家乡桃木疙瘩村接过那唯一的一根教鞭。从拿到第一个月的120元工资开始，他就把工资分做三份，40元抚养妹妹，40元作为生活费，另外40元资助本村一个贫困孩子。2001年，张胜利调到山下寺院沟升旗希望小学，2005年10月，又调到东团堡乡中心小学，任主管德育的副校长。现在，他每个月的工资是1000多元，其中一大半要用于捐助孩子们。他希望将当初青基会在自己身上点燃的“火种”传播为“燎原之火”。12年来，他捐助的孩子有100多个，他发动朋友们捐助的孩子已经超过300多人，另外，通过他的努力和联系，帮助家乡建起了3所希望小学。作为“传递希望的火炬”，他两次入选奥运会火炬手，一次是1996年的美国亚特兰大奥运会，一次是2008年北京奥运会。
“到今天，我实现着自己的诺言，我所在的教学区域，没有一个孩子因为贫困失学。”张胜利说。20年中，对于社会的感恩心情已经逐渐在这个山村教师的心中转化为一种义不容辞的义务和责任，而这也恰恰是希望工程背后所带来的最大社会价值。
“看到我帮助的孩子们可以在明亮的教室里继续读书，你很难理解我的喜悦心情。”张胜利说。
现在，张胜利很忙，除了参加各种社会公益活动动员捐款外，他一直希望能成立一个自己的公益基金，专门用于学生“励志”和提高教师队伍素质.张胜利认为，随着社会整体发展，以及政府对教育越来越重视和九年义务教育普及后，希望工程应该从最初的贫困救助向励志教育和基层教师队伍的培训倾斜，“这很紧迫”。
张胜利是希望工程受助者中的一个缩影，今天，很多当年的受助者都以自己的方式参与到希望工程等社会公益事业里来。
一种新的社会动员方式
1989年，时任团中央组织部长的徐永光从共青团中央拿到10万元作为注册资金发起成立中国青少年发展基金会，并成为第一届秘书长。这样的背景为青基会提供了体制内的合法性。
正是由于脱胎于传统体制内，希望工程启动之初，许多人将其看作是政府搞的又一项社会活动——中国人已经对于各种政府主导的群众运动习以为常。但当青基会通过一种人们陌生的民间方式向社会发出募捐信息后，很多人怀疑其合法性，有些人还以诈骗为由将青基会举报到公安部门。
建国之后，尤其是改革开放之前，中国民间社会处于断裂状态，国家垄断了绝大部分的稀缺资源和社会活动空间，政治和行政权力成为支配整个社会生活的基本力量。在社会学者孙立平看来，社会生活的各个领域，包括经济、社会、文化、教育等，由于高度附着于政治框架而呈现出高度的交织、粘着和不分化状态。始于1970年代末期的经济体制改革，导致了资源配置体制的重要变化，并由此开始了意义深远的社会转型。
不论如何，国家对社会资源的管制开始放松了，一部分资源从政府垄断中游离出来，进入社会或市场，而徐永光敏锐地看到了这种微妙的变化。随后，一场前所未有的社会试验活动拉开了大幕，现在回过头看，这也是一场创新性的社会资源大动员。 但不可否认，这家具有政府背景的非政府组织很难割裂与原来体制的联系，在保持组织独立性时，团中央始终为其提供了某种组织上的公信力和权威性。在初期，希望工程是作为共青团各级组织的一项重要工作来安排的，希望工程的实施和管理最终要通过各实施县的工作来落实，团县委书记是希望工程的一线指挥员。
“希望工程确实借助了原体制的政治资源和网络资源。”徐永光今天也承认，希望工程通过共青团的组织体系，以及其他的政府资源，在起步的时候能够以较低的成本快速扩张，遇到的麻烦也比较少。
但从一开始，徐永光就意识到，希望工程不能按照传统的共青团工作模式来进行，即由团中央发文件，先发动共青团员参加，然后团员捐款。他认为，如果一开始就依托共青团肯定是要失败的，希望工程应该做成面向全社会的一种开放系统。
“直接面向全社会，向社会募集，这也是我们创建基金会的最初始动机，说到底就是为了动员社会的财力资源，取诸社会，用诸社会。”徐永光说，这就需要一种全新的模式来动员全社会资源，而这背后贯穿的是平衡体制内外的技巧和智慧。
而体现在希望工程的项目启动上，最显著的就是一种不同于以往“行政化动员”的社会化动员方式。
徐永光回忆，最初采取的是向全国各工矿企业发放劝募信。青基会自己印了大约50万份传单，动员工厂的青年工人帮着抄信封，基金会的每个人每天晚上也抱一大摞信封回家去抄。用这样的方式，他们于1989年10月将13.7万封筹资信寄到了全国的工矿企业。接着，在1990年1月，又向全国40万个工矿企业发出了宣传材料和劝募信函。这样原始的方式收到了一定的效果，但影响毕竟有限。1989—1991年的三年时间里，希望工程总共资助了3万个孩子。
1991年的一天，徐永光突发奇想，能不能在一些媒体上刊登公益募捐广告呢?这种市场化宣传肯定能产生巨大的影响力。1991年5月25日，在包括《人民日报》在内的多家国家级报纸上出现了希望工程的募捐广告，开创了新中国的先河。当时刊登社会贫困现实的广告还是要冒一定的政治风险的。
效果果然明显，当年青基会收到的捐款就突破了1200万元。
1992年，青基会接受了一些捐助者的建议，开始试行一种结对捐助的模式。这一年，青基会发起了“希望工程百万爱心行动”，以一对一的形式进行捐助。一对一结对捐助使得救助者和受助者之间可以直接通信，随时保持沟通。当年，捐助人数突破了32万人。
“更关键的是，这种项目设计无意间建立起了一种刚性透明的监督机制。”康晓光称，“这使得每笔捐款背后都有一双监督的眼睛。避免希望工程发生大面积的腐败。”
1994年，依托“国际家庭年”，青基会又开展了“1(家)＋1助学行动”，受助人数突破了100万。
随着捐助量的快速增加，青基会遇到了管理落后引起的严重制约。徐永光记得，从1992年开始，原始手工的管理方式已经让工作人员们难于应付了，每天办公室的桌上、地上都铺满了各种表格等待填写，大家加班加点也完不成工作。基金会的管理能力达到了极限，有些人因此建议，希望工程还是应该由政府来办，民间组织到底还是没有那么大的力量。
前进的动力和创新往往是被逼出来的。为解决人力不足的难题，1993年，青基会聘请原航天部二院帮助开发一套希望工程信息管理系统，而当时计算机在中国还处于286时代。软件开发出来后，中国青基会和各省青基会都开始使用这套当时国内最先进的“数据库”系统进行内部管理运行。
1994年，希望工程在全国已经非常热，各级共青团组织都在模仿希望工程进行各种募捐，几乎每个地县级共青团都成立了基金会。虽然还没有出现严重的问题，但徐永光意识到，每一个地方基金会都可能是一个“火药桶”，哪一个“火药桶”引爆，都会牵连到希望工程。从1995年开始，徐永光要求坚决撤销各地县基金会，只保留省级青基会。
而如何不再依托传统体制建立起自上而下的组织网络，徐永光早有考虑，他诉诸于一个重要的创新，即通过商标注册和授权使用的方式，以非行政的方式，在中国青基会与地方青基会或“希望工程”基金之间建立网络关系。
1995年，中国青基会向国家工商局商标局递交了“希望工程”服务商标的注册申请。第二年，国家工商局以通知的形式，就青基会对“希望工程”的所有权给予行政保护。1997年，正式向青基会颁发服务商标注册证，从法律上对青基会的权利予以确认。这使得中国青基会通过法律手段得到了对各省级基金会的控制，使得中国青基会与各省级基金会之间签署的协议具有法律约束力，大大减少了中国青基会对团组织的依赖性，是趋向自治性的重要表现。
这些制度创新，保证了希望工程在动员社会资源尤其是在前10年动员公众力量上取得了巨大成就。徐永光告诉《商务周刊》，在第一个10年，公众捐助在希望工程捐助款里占到了70％，这其中的意义是巨大的——因为这说明，希望工程建立了巨大的公众基础，而公众基础恰恰是民间组织成长的根基。
大客户战略
在国外，企业是公益事业的重要捐助人。希望工程针对企业的大规模劝募活动是在1997年，但徐永光回忆，结果并不理想。当年，青基会与中国工商银行联合开展了一次“百万企业献百元”活动，向全国企业大约发出了300万封募捐信。青基会对此活动寄予很大希望，认为捐款过亿肯定没问题，但结果令人失望，最终只收到捐款2万多笔，不足预期的1％，捐款也只有1200多万元。
事后经过调研发现，其中虽有青基会自身工作不到位的原因，但主要还是中国企业的公益意识薄弱，数据也显示，到1997年，希望工程中的捐款中，来自于企业的占不到3％，90％以上的本土企业一分钱没有捐过。尽管希望工程已经在国内外广为人知，但徐永光叹息到：“令人遗憾的是，企业界的动静还很小。”
与当时中国本土企业对希望工程的冷淡不同，很多在华跨国公司已经注意到了希望工程巨大的公众影响力，他们意识到，这个在中国公信力最高的公益项目为跨国公司在华的策略性公益项目提供了最好的平台。
所谓策略性公益，康晓光认为，不同于慈善性捐赠，策略性公益是与公司公共关系、客户维系、新市场开发、政府关系、员工自豪感培养等商业利益紧密联系在一起的，因此跨国公司策略性公益项目往往与具有强大公众基础和公信力的机构合作进行。
中国青基会理事、中国社会科学院社会政策研究中心副主任杨团曾经担任过中国慈善总会的副秘书长，她也注意到，西方工业文明催生了企业的社会责任文化，大公司比较常用企业公民身份这个词，非营利组织也从公司的公民身份出发，正在与公司结成合作关系，以促进和扩大法人公民的社会责任实践。
杨团的研究发现，在工业化社会向后工业社会行进过程中，完全从道义责任出发的慈善性捐赠动机已呈下降趋势，而将社会捐赠作为社会投资的动机显著上升。所以，公司在“长期、理性的自我利益”捐赠模式中，将自身利益与社会利益交织互惠，而不是断开和分离。
在获得了巨大的公众认可和参与的基础上，青基会也希望通过一种“大客户战略”的模式与商业机构展开合作，获得更大规模的捐助来源。青基会筹资重点开始从公众向法人机构倾斜，并明确企业是希望工程的重要支持客户。这也成为希望工程在第二个10年中最重要的特色。 虽然本土企业的热情最初并没有被激发出来，但很多跨国公司纷纷主动找到了青基会，希望建立一种长期的公益合作模式，这也正符合青基会的想法。到目前，可口可乐、摩托罗拉、宝洁、肯德基、索尼、三星、朗讯、沃尔玛、佳能等跨国公司先后与青基会展开各种形式的合作，跨国公司也成为希望工程的主要捐助来源：2003年，跨国公司的捐赠超过了当年总捐赠额的1/3；2004年，捐赠数额较大的前5家跨国公司捐赠金额占到了56％，前10家则达到了67％。2005年9月，中国青基会秘书长涂猛公开称，跨国公司的捐赠仍呈增长趋势。
徐永光认为，在提供大规模捐赠的同时，跨国公司也把成熟的企业文化和参与公益事业的完善制度带给了青基会，通过双方合作，青基会吸收了跨国公司严格的管理经验和项目管理制度。
“比如固特异公司的一位亚太区财务官就一直担任着青基会的理事，帮助完善了青基会的很多财务管理制度。”康晓光称，在投资和审计管理和制度方面，青基会也聘请了跨国公司中的相关高管和专家参与完善。
经过20年的培养和教育，中国本土企业也逐步提升了自己的企业公民意识，认识到了策略性公益对于公司品牌和市场推广的重要性，开始主动参与到希望工程中来。国家电网、平安保险、海尔、联想等目前都是青基会的重要大客户。2006年10月30日，国家电网公司一次性向中国青基会捐赠人民币1.2亿元，计划三年内在全国农村贫困地区援建希望小学300所。这是希望工程启动以来国有企业捐赠的最大一笔资金。
通过“大客户战略”，希望工程得以在第二个10年有了大资金的保证，以各大跨国公司命名的希望小学出现在全国各个贫困地区，孩子们和更多世代居住于偏远山区的农民知道了摩托罗拉、宝洁和肯德基。
“但同时，零散的公众捐款占比却下降了。”康晓光说，根据他的估计，目前，公众捐款只占不到5％。
留给下一个20年的
过去20年，“青基会一直主导着中国公益事业，希望工程也成为20年来中国公众进行公益行为的最主要平台”，徐永光认为，希望工程在很大程度上推动了中国公民的公益意识和中国非营利组织的快速发展。
目前，国内几个大的公募、非公募基金会的秘书长都是从中国青基会出来的，青基会成了中国公募基金组织的“黄埔军校”。
今天，中国民间社会不论从捐助规模还是从组织力量上都有了巨大的发展，尤其是因汶川大地震而大大激发中国民众使命感的2008年，全年的慈善捐款捐物价值总额接近1000亿元人民币。另外，私募基金组织也如雨后春笋。
20年里，中国青基会虽然在众多领域的尝试和创新达到了同行业难以企及的地步，并确立了行业领头羊的地位，但留给下一个20年的，似乎却并非难以超越的巅峰。
在徐永光还未淡出中国青基会之时，他就提出了打造青基会为世界级基金会的长远目标。但在面对下一个20年的时候，包括徐永光在内的很多业内人士都意识到，青基会的领导地位以及对未来中国民间力量的推动力都在逐步下降。
2009年10月份的第三周，位于北京后圆恩寺胡同甲1号的中国青基会连续几天都正在忙着召开年度理事会，除了选举出新一届理事会外，理事们每天都到这里讨论青基会和希望工程下一个20年的发展战略。
“原来青基会遥遥领先，但现在已经被人家赶了上来。从前20年看后20年，青基会还能不能继续创新，引领发展?现在很难说。”康晓光认为，目前青基会和希望工程面临的最大问题是社会公众动员能力的下降，而这对于未来的发展或许是致命的。
康晓光称，早期希望工程是被公众力量和热情支撑起来的，但青基会为了提高服务有效性、减少管理成本而重点向大客户倾斜，这在解决旧问题的同时，也造成了新的问题。“大客户之所以选择青基会为合作伙伴，愿意为希望工程掏腰包，根本原因在于希望工程具有的强大公众基础。”康晓光说，“如果青基会只顾‘大客户战略’，会在很大程度上造成希望工程公众动员不足。”
康晓光进一步认为，如果公益事业和公益组织没有了公众基础和广泛的民间参与，大客户战略也难以持续，所以“如何再次广泛动员公众参与，对于青基会来说显得非常重要。”
过去的20年，青基会打造了希望工程这个公益品牌，徐永光认为，作为中国目前仍然最具影响力的公益基金组织，下一个二十年要在做好传统项目的同时，在推动行业合作和公民社会发展、支持草根组织方面发挥自己的作用，青基会才有未来。
“对此，中国青基会内部已经达成普遍共识。”徐永光说。
57亿元人民币在今天的中国是一个什么概念?
“只能在上海修建7公里的地铁。”徐永光对《商务周刊》给出了答案。如果再算笔账，这57亿元，在中国还意味着50公里的高速公路，或者半个大型火力发电厂。
徐曾经长期担任中国青少年发展基金会的秘书长，是中国最负盛名的公益项目希望工程的创始人，现任一家私募公益组织——南都公益基金会的副理事长兼秘书长。
坐在他的办公室里，透过宽大玻璃窗，可以看到不远处那个被普罗大众戏称为“大裤衩”的中央电视台新办公大楼，经历火灾的北配楼还满目疮痍地立在北京东三环路边，昂首朝天，藐视大地。这座广受批评的形象工程造价高达100亿元人民币。
但徐永光的真正答案是——这57亿元是希望工程在过去20年募集到的所有捐款。正是用这57亿元，中国青少年发展基金会在全国修建了15900所希望小学，使346万贫困学生得以继续留在课堂里。
20年前的1989年10月30日，当中国青基会宣布建立我国第一个救助贫困地区失学少年基金时，对于这个被命名为“希望工程”的项目，很少人会预料其会在未来20年改变了千千万万因家庭贫困而失学儿童的命运，更在坎坷中启蒙乃至引领了中国社会公民和企业公民的公益事业。
20年前，连徐永光本人都难以预料到，这个从体制内分离出来的“有政府背景的非政府组织”(GONGO)能打造出一个社会参与度最广泛、知名度最高的公益品牌。根据权威的抽样调查数据，中国95％的人知道“希望工程”，将近70％的城镇市民为“希望工程”捐过款。
而更为社会学家和NGO(非政府组织)、NPO(非营利组织)所关注的，是青基会的组织模式外溢和“希望工程”项目的社会示范效应，这些都在过去20年极大推动了中国民间公共力量的破土和公民社会的成长，而“希望工程”所创造的非行政化社会资源动员方式、创新模式已经广为后来者所仿效。与那些堂皇的巨大工程相比，在推动社会前进的意义上，“希望工程”对中国社会的深刻影响无出其右。
大山里的改变
13岁的失学少年张胜利从中国青少年发展基金会工作人员手里接过了一本鲜艳的《资助就读证》以及一学期20元的救助资金，重新回到桃木疙瘩村小学的教室，与他一同拿到资助的还有另外12名贫困孩子。
那一天是1989年10月17日。如今的张胜利带着眼镜，面庞清瘦，是家乡河北省涞源县东团堡乡中心小学副校长，20年前的那个日子已经刻在了他的脑海里。
“那是改变我命运的一天。”张胜利说。
涞源县是太行山里的一个贫困县，桃木疙瘩村更是贫困县里的贫困村，在海拔1800米的高山之上，当年村里只有10来户人家。20年前的张胜利刚经历了失学和爹死娘嫁人的双重悲剧，他和弟弟、妹妹面对家徒四壁，在冀西北的大山里，如果没有天助，命运之悲惨可想而知。
在1980年代末，根据当时青基会的调查，每年有超过几百万的儿童因为家庭困难失学辍学。而当时，政府的基础教育资源严重不足，按照1988年的数据，中国人均教育经费不到40元。多次到农村调查的徐永光回忆，那些尚未解决温饱问题的贫困地区，墙上虽然也贴满了“再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子”的标语，但教育条件之差令人落泪。
“政府无力提供更多资源，急需一种更有效的社会资源动员方式来弥补这一不足。”中国青基会副理事长、中国人民大学非营利组织研究所所长康晓光说，“而在1980年代末，政策也逐渐放开了结社的空间，为半民间社团和基金会的出现创造了条件。”在此背景下，青基会和希望工程应运而生。
时空在桃木疙瘩交汇，张胜利命运瞬间改变，希望工程也点燃了第一粒“希望的火种”。从那天开始，在很多场合徐永光会把这个孩子的故事讲给人听。张胜利没有辱没“希望工程第一个受助人”的身份责任。在青基会的资助下，他读完了小学和初中。1995年8月，青基会实施教师培训计划，张胜利被上海第一师范学校录取。1997年，他从上海第一师范学校毕业，回到家乡桃木疙瘩村接过那唯一的一根教鞭。从拿到第一个月的120元工资开始，他就把工资分做三份，40元抚养妹妹，40元作为生活费，另外40元资助本村一个贫困孩子。2001年，张胜利调到山下寺院沟升旗希望小学，2005年10月，又调到东团堡乡中心小学，任主管德育的副校长。现在，他每个月的工资是1000多元，其中一大半要用于捐助孩子们。他希望将当初青基会在自己身上点燃的“火种”传播为“燎原之火”。12年来，他捐助的孩子有100多个，他发动朋友们捐助的孩子已经超过300多人，另外，通过他的努力和联系，帮助家乡建起了3所希望小学。作为“传递希望的火炬”，他两次入选奥运会火炬手，一次是1996年的美国亚特兰大奥运会，一次是2008年北京奥运会。
“到今天，我实现着自己的诺言，我所在的教学区域，没有一个孩子因为贫困失学。”张胜利说。20年中，对于社会的感恩心情已经逐渐在这个山村教师的心中转化为一种义不容辞的义务和责任，而这也恰恰是希望工程背后所带来的最大社会价值。
“看到我帮助的孩子们可以在明亮的教室里继续读书，你很难理解我的喜悦心情。”张胜利说。
现在，张胜利很忙，除了参加各种社会公益活动动员捐款外，他一直希望能成立一个自己的公益基金，专门用于学生“励志”和提高教师队伍素质.张胜利认为，随着社会整体发展，以及政府对教育越来越重视和九年义务教育普及后，希望工程应该从最初的贫困救助向励志教育和基层教师队伍的培训倾斜，“这很紧迫”。
张胜利是希望工程受助者中的一个缩影，今天，很多当年的受助者都以自己的方式参与到希望工程等社会公益事业里来。
一种新的社会动员方式
1989年，时任团中央组织部长的徐永光从共青团中央拿到10万元作为注册资金发起成立中国青少年发展基金会，并成为第一届秘书长。这样的背景为青基会提供了体制内的合法性。
正是由于脱胎于传统体制内，希望工程启动之初，许多人将其看作是政府搞的又一项社会活动——中国人已经对于各种政府主导的群众运动习以为常。但当青基会通过一种人们陌生的民间方式向社会发出募捐信息后，很多人怀疑其合法性，有些人还以诈骗为由将青基会举报到公安部门。
建国之后，尤其是改革开放之前，中国民间社会处于断裂状态，国家垄断了绝大部分的稀缺资源和社会活动空间，政治和行政权力成为支配整个社会生活的基本力量。在社会学者孙立平看来，社会生活的各个领域，包括经济、社会、文化、教育等，由于高度附着于政治框架而呈现出高度的交织、粘着和不分化状态。始于1970年代末期的经济体制改革，导致了资源配置体制的重要变化，并由此开始了意义深远的社会转型。
不论如何，国家对社会资源的管制开始放松了，一部分资源从政府垄断中游离出来，进入社会或市场，而徐永光敏锐地看到了这种微妙的变化。随后，一场前所未有的社会试验活动拉开了大幕，现在回过头看，这也是一场创新性的社会资源大动员。 但不可否认，这家具有政府背景的非政府组织很难割裂与原来体制的联系，在保持组织独立性时，团中央始终为其提供了某种组织上的公信力和权威性。在初期，希望工程是作为共青团各级组织的一项重要工作来安排的，希望工程的实施和管理最终要通过各实施县的工作来落实，团县委书记是希望工程的一线指挥员。
“希望工程确实借助了原体制的政治资源和网络资源。”徐永光今天也承认，希望工程通过共青团的组织体系，以及其他的政府资源，在起步的时候能够以较低的成本快速扩张，遇到的麻烦也比较少。
但从一开始，徐永光就意识到，希望工程不能按照传统的共青团工作模式来进行，即由团中央发文件，先发动共青团员参加，然后团员捐款。他认为，如果一开始就依托共青团肯定是要失败的，希望工程应该做成面向全社会的一种开放系统。
“直接面向全社会，向社会募集，这也是我们创建基金会的最初始动机，说到底就是为了动员社会的财力资源，取诸社会，用诸社会。”徐永光说，这就需要一种全新的模式来动员全社会资源，而这背后贯穿的是平衡体制内外的技巧和智慧。
而体现在希望工程的项目启动上，最显著的就是一种不同于以往“行政化动员”的社会化动员方式。
徐永光回忆，最初采取的是向全国各工矿企业发放劝募信。青基会自己印了大约50万份传单，动员工厂的青年工人帮着抄信封，基金会的每个人每天晚上也抱一大摞信封回家去抄。用这样的方式，他们于1989年10月将13.7万封筹资信寄到了全国的工矿企业。接着，在1990年1月，又向全国40万个工矿企业发出了宣传材料和劝募信函。这样原始的方式收到了一定的效果，但影响毕竟有限。1989—1991年的三年时间里，希望工程总共资助了3万个孩子。
1991年的一天，徐永光突发奇想，能不能在一些媒体上刊登公益募捐广告呢?这种市场化宣传肯定能产生巨大的影响力。1991年5月25日，在包括《人民日报》在内的多家国家级报纸上出现了希望工程的募捐广告，开创了新中国的先河。当时刊登社会贫困现实的广告还是要冒一定的政治风险的。
效果果然明显，当年青基会收到的捐款就突破了1200万元。
1992年，青基会接受了一些捐助者的建议，开始试行一种结对捐助的模式。这一年，青基会发起了“希望工程百万爱心行动”，以一对一的形式进行捐助。一对一结对捐助使得救助者和受助者之间可以直接通信，随时保持沟通。当年，捐助人数突破了32万人。
“更关键的是，这种项目设计无意间建立起了一种刚性透明的监督机制。”康晓光称，“这使得每笔捐款背后都有一双监督的眼睛。避免希望工程发生大面积的腐败。”
1994年，依托“国际家庭年”，青基会又开展了“1(家)＋1助学行动”，受助人数突破了100万。
随着捐助量的快速增加，青基会遇到了管理落后引起的严重制约。徐永光记得，从1992年开始，原始手工的管理方式已经让工作人员们难于应付了，每天办公室的桌上、地上都铺满了各种表格等待填写，大家加班加点也完不成工作。基金会的管理能力达到了极限，有些人因此建议，希望工程还是应该由政府来办，民间组织到底还是没有那么大的力量。
前进的动力和创新往往是被逼出来的。为解决人力不足的难题，1993年，青基会聘请原航天部二院帮助开发一套希望工程信息管理系统，而当时计算机在中国还处于286时代。软件开发出来后，中国青基会和各省青基会都开始使用这套当时国内最先进的“数据库”系统进行内部管理运行。
1994年，希望工程在全国已经非常热，各级共青团组织都在模仿希望工程进行各种募捐，几乎每个地县级共青团都成立了基金会。虽然还没有出现严重的问题，但徐永光意识到，每一个地方基金会都可能是一个“火药桶”，哪一个“火药桶”引爆，都会牵连到希望工程。从1995年开始，徐永光要求坚决撤销各地县基金会，只保留省级青基会。
而如何不再依托传统体制建立起自上而下的组织网络，徐永光早有考虑，他诉诸于一个重要的创新，即通过商标注册和授权使用的方式，以非行政的方式，在中国青基会与地方青基会或“希望工程”基金之间建立网络关系。
1995年，中国青基会向国家工商局商标局递交了“希望工程”服务商标的注册申请。第二年，国家工商局以通知的形式，就青基会对“希望工程”的所有权给予行政保护。1997年，正式向青基会颁发服务商标注册证，从法律上对青基会的权利予以确认。这使得中国青基会通过法律手段得到了对各省级基金会的控制，使得中国青基会与各省级基金会之间签署的协议具有法律约束力，大大减少了中国青基会对团组织的依赖性，是趋向自治性的重要表现。
这些制度创新，保证了希望工程在动员社会资源尤其是在前10年动员公众力量上取得了巨大成就。徐永光告诉《商务周刊》，在第一个10年，公众捐助在希望工程捐助款里占到了70％，这其中的意义是巨大的——因为这说明，希望工程建立了巨大的公众基础，而公众基础恰恰是民间组织成长的根基。
大客户战略
在国外，企业是公益事业的重要捐助人。希望工程针对企业的大规模劝募活动是在1997年，但徐永光回忆，结果并不理想。当年，青基会与中国工商银行联合开展了一次“百万企业献百元”活动，向全国企业大约发出了300万封募捐信。青基会对此活动寄予很大希望，认为捐款过亿肯定没问题，但结果令人失望，最终只收到捐款2万多笔，不足预期的1％，捐款也只有1200多万元。
事后经过调研发现，其中虽有青基会自身工作不到位的原因，但主要还是中国企业的公益意识薄弱，数据也显示，到1997年，希望工程中的捐款中，来自于企业的占不到3％，90％以上的本土企业一分钱没有捐过。尽管希望工程已经在国内外广为人知，但徐永光叹息到：“令人遗憾的是，企业界的动静还很小。”
与当时中国本土企业对希望工程的冷淡不同，很多在华跨国公司已经注意到了希望工程巨大的公众影响力，他们意识到，这个在中国公信力最高的公益项目为跨国公司在华的策略性公益项目提供了最好的平台。
所谓策略性公益，康晓光认为，不同于慈善性捐赠，策略性公益是与公司公共关系、客户维系、新市场开发、政府关系、员工自豪感培养等商业利益紧密联系在一起的，因此跨国公司策略性公益项目往往与具有强大公众基础和公信力的机构合作进行。
中国青基会理事、中国社会科学院社会政策研究中心副主任杨团曾经担任过中国慈善总会的副秘书长，她也注意到，西方工业文明催生了企业的社会责任文化，大公司比较常用企业公民身份这个词，非营利组织也从公司的公民身份出发，正在与公司结成合作关系，以促进和扩大法人公民的社会责任实践。
杨团的研究发现，在工业化社会向后工业社会行进过程中，完全从道义责任出发的慈善性捐赠动机已呈下降趋势，而将社会捐赠作为社会投资的动机显著上升。所以，公司在“长期、理性的自我利益”捐赠模式中，将自身利益与社会利益交织互惠，而不是断开和分离。
在获得了巨大的公众认可和参与的基础上，青基会也希望通过一种“大客户战略”的模式与商业机构展开合作，获得更大规模的捐助来源。青基会筹资重点开始从公众向法人机构倾斜，并明确企业是希望工程的重要支持客户。这也成为希望工程在第二个10年中最重要的特色。 虽然本土企业的热情最初并没有被激发出来，但很多跨国公司纷纷主动找到了青基会，希望建立一种长期的公益合作模式，这也正符合青基会的想法。到目前，可口可乐、摩托罗拉、宝洁、肯德基、索尼、三星、朗讯、沃尔玛、佳能等跨国公司先后与青基会展开各种形式的合作，跨国公司也成为希望工程的主要捐助来源：2003年，跨国公司的捐赠超过了当年总捐赠额的1/3；2004年，捐赠数额较大的前5家跨国公司捐赠金额占到了56％，前10家则达到了67％。2005年9月，中国青基会秘书长涂猛公开称，跨国公司的捐赠仍呈增长趋势。
徐永光认为，在提供大规模捐赠的同时，跨国公司也把成熟的企业文化和参与公益事业的完善制度带给了青基会，通过双方合作，青基会吸收了跨国公司严格的管理经验和项目管理制度。
“比如固特异公司的一位亚太区财务官就一直担任着青基会的理事，帮助完善了青基会的很多财务管理制度。”康晓光称，在投资和审计管理和制度方面，青基会也聘请了跨国公司中的相关高管和专家参与完善。
经过20年的培养和教育，中国本土企业也逐步提升了自己的企业公民意识，认识到了策略性公益对于公司品牌和市场推广的重要性，开始主动参与到希望工程中来。国家电网、平安保险、海尔、联想等目前都是青基会的重要大客户。2006年10月30日，国家电网公司一次性向中国青基会捐赠人民币1.2亿元，计划三年内在全国农村贫困地区援建希望小学300所。这是希望工程启动以来国有企业捐赠的最大一笔资金。
通过“大客户战略”，希望工程得以在第二个10年有了大资金的保证，以各大跨国公司命名的希望小学出现在全国各个贫困地区，孩子们和更多世代居住于偏远山区的农民知道了摩托罗拉、宝洁和肯德基。
“但同时，零散的公众捐款占比却下降了。”康晓光说，根据他的估计，目前，公众捐款只占不到5％。
留给下一个20年的
过去20年，“青基会一直主导着中国公益事业，希望工程也成为20年来中国公众进行公益行为的最主要平台”，徐永光认为，希望工程在很大程度上推动了中国公民的公益意识和中国非营利组织的快速发展。
目前，国内几个大的公募、非公募基金会的秘书长都是从中国青基会出来的，青基会成了中国公募基金组织的“黄埔军校”。
今天，中国民间社会不论从捐助规模还是从组织力量上都有了巨大的发展，尤其是因汶川大地震而大大激发中国民众使命感的2008年，全年的慈善捐款捐物价值总额接近1000亿元人民币。另外，私募基金组织也如雨后春笋。
20年里，中国青基会虽然在众多领域的尝试和创新达到了同行业难以企及的地步，并确立了行业领头羊的地位，但留给下一个20年的，似乎却并非难以超越的巅峰。
在徐永光还未淡出中国青基会之时，他就提出了打造青基会为世界级基金会的长远目标。但在面对下一个20年的时候，包括徐永光在内的很多业内人士都意识到，青基会的领导地位以及对未来中国民间力量的推动力都在逐步下降。
2009年10月份的第三周，位于北京后圆恩寺胡同甲1号的中国青基会连续几天都正在忙着召开年度理事会，除了选举出新一届理事会外，理事们每天都到这里讨论青基会和希望工程下一个20年的发展战略。
“原来青基会遥遥领先，但现在已经被人家赶了上来。从前20年看后20年，青基会还能不能继续创新，引领发展?现在很难说。”康晓光认为，目前青基会和希望工程面临的最大问题是社会公众动员能力的下降，而这对于未来的发展或许是致命的。
康晓光称，早期希望工程是被公众力量和热情支撑起来的，但青基会为了提高服务有效性、减少管理成本而重点向大客户倾斜，这在解决旧问题的同时，也造成了新的问题。“大客户之所以选择青基会为合作伙伴，愿意为希望工程掏腰包，根本原因在于希望工程具有的强大公众基础。”康晓光说，“如果青基会只顾‘大客户战略’，会在很大程度上造成希望工程公众动员不足。”
康晓光进一步认为，如果公益事业和公益组织没有了公众基础和广泛的民间参与，大客户战略也难以持续，所以“如何再次广泛动员公众参与，对于青基会来说显得非常重要。”
过去的20年，青基会打造了希望工程这个公益品牌，徐永光认为，作为中国目前仍然最具影响力的公益基金组织，下一个二十年要在做好传统项目的同时，在推动行业合作和公民社会发展、支持草根组织方面发挥自己的作用，青基会才有未来。
“对此，中国青基会内部已经达成普遍共识。”徐永光说。